生产运作战略与竞争力培训教材.ppt
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生产与运作战略决策教材(PPT 51页).ppt
章生产与运作战略决策
§2.1生产与运作战略概述 §2.2生产能力及其核定 §2.3生产与运作类型 §2.4生产与运作组织方式选择
§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营 环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企 业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向 性和长远性的决策
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
三种不同生产类型的生产管理特点
二 生产类型划分步骤与方法
1 企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法
(1) 工序数目法 (2) 大量系数法 (3) 产量法
1 企业生产类型的确定步骤
①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类 型
②根据占比重最大的工作地的生产类型确定班 组（工段）生产类型
Q代1054064893（0台）
3 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产
品
n
t假＝ ti qi i 1
t 假 ： 假定产品的时间定额
t i : i产品的时间定额 q i : i产品的产量比重 n : 产品品种数
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
三 生产能力的种类
设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件 中规定的生产能力
查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投 产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件 发生重大变化时，重新调查核定的生产能力
§2.1生产与运作战略概述 §2.2生产能力及其核定 §2.3生产与运作类型 §2.4生产与运作组织方式选择
§2.1 生产与运作战略概述
一 生产与运作战略概念 二 生产与运作战略与企业经营战略 三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营 环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企 业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向 性和长远性的决策
大量生产类型
成批生产类型
单件小批生产类型
项目管理类型
三种不同生产类型的生产管理特点
二 生产类型划分步骤与方法
1 企业生产类型的确定步骤 2 工作地生产类型的确定方法
(1) 工序数目法 (2) 大量系数法 (3) 产量法
1 企业生产类型的确定步骤
①根据工作地的专业化程度确定工作地生产类 型
②根据占比重最大的工作地的生产类型确定班 组（工段）生产类型
Q代1054064893（0台）
3 假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业
换算步骤：①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产
品
n
t假＝ ti qi i 1
t 假 ： 假定产品的时间定额
t i : i产品的时间定额 q i : i产品的产量比重 n : 产品品种数
总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大
三 生产能力的种类
设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技术设计文件 中规定的生产能力
查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能力，但在投 产一段时间后，原设计水平明显落后；或企业生产技术条件 发生重大变化时，重新调查核定的生产能力
生产运作战略与竞争力概述课件
2.2 生产运作战略的பைடு நூலகம்涵
生产运作战略具体刻画了企业如何 通过生产运作的实施来实现企业的 整体目标，它是公司战略不可分割 的一部分。
2.2 生产运作战略的内涵
生产运作战略涉及到一系列决策，这 些决策与生产过程和工艺流程设计以 及所依赖的基础设施相关。
生产过程和工艺流程设计包括对使用 技术、生产类型与规模、库存控制和 生产布局的抉择。
企业文化：企业成员的共同价值
观体系，具备区别其他企业的独
具特色
27
2.6 企业竞争优势选择
竞争优势是指一个企业在其生产或 服务系统中所必须拥有、相对于竞 争对手具有优越性、并以此支持它 赢得市场需求的要素或能力。
1 低成本 2 质量 3 柔性（灵活性） 4 时间因素
28
2.6 企业竞争优势选择
二、竞争要素的选择
2 竞争绩效目标
3 行动方案
行动方案是指为了发展优先竞争力 实现竞争目标而采取的行动措施， 包括各种现代的管理方法和管理技 术。20世纪60年代以来，新的管理 方法不断涌现，诸如 物料需求计划 （ MRP ） ， 计 算 机 集 成 制 造 系 统 （ CIMS ） ， 全 面 质 量 管 理 （TQM），准时生产（JIT）,制造 资 源 计 划 （ MRPII ） ， 供 应 链 管 理
1 竞争力排序
②灵活性。它包括对需求变化的应变能 力、柔性和新产品开发的速度，重点 是指迅速改变生产产量、产品组合的 能力和研制新产品所需的时间以及建 立可生产新产品的工艺流程所需要的 时间。
1 竞争力排序
③质量。它分为两类：产品质量和 过程质量。产品质量包括根据面对 的细分市场而建立适当的产品质量 标准和功能特性；过程质量至关重 要，它与产品的次品率、耐用性和 可靠性直接相关。
生产运作管理培训讲座PPT企业战略与运作策略
【经典案例】耐克公司的 战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身 的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成 本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产 商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 ，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投 资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发 挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运 动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪 达斯，竞争的一个主要原因。
生产运作管理培训讲 座PPT企业战略与运
作策略
企业战略层次
使命
目标
企业总体战略
事业部战略
职能策略
财务
生产
营销
战术
战术
战术
运作 方法
运作 方法
运作 方法
企业战略的目的
形成与维持企业核心竞争力
核心竞争力：企业通过管理整合形成的 ，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客 的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动 态能力。
耐克公司借助价值分析得出，由于世 界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润 ）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有 的生产系统，而将获得的大量资金用来充 实其设计系统和销售系统。
【经典案例】耐克公司的 战略及实施
（2）虚拟生产运营组织 耐克公司将设计图纸交由生产厂家,
让它们在保证质量的前提下负责严格按图 纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己 的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交 给公司自己的营销人员, 通过公司的行销 网络将产品销售出去。
➢使命是企业存在的基础和原因 ➢企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方 向，并由此产生企业的目标
《生产运作战略》课件
生产管理作用的质量
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
生产与运作战略教材(PPT 45张)
生产
营销
服务
产出
下游环节
人力资源管理 企业管理体制和组织结构 企业文化 企业家及高管人员 支援活动
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
2.战略分析（续） 内部条件分析（续）
需要评价的企业内部条件P45
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
3.战略选择
使命 目标 公司总体战略 事业层战略
一所大学的战略 与战略管理问题
职能战略（职能策略）
职能策略是指在公司战略与事业战略指导下， 如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品 质、创新和顾客回应，以取得低成本和差异
化，从而赢得竞争优势。
包括： 营销策略
生产运作策略
研究与开发策略 人力资源策略等
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
如果说公司战略和事业
部战略强调“做正确的
生产运作的总体策略
产品或服务的选择、设计与开发策略
生产运作系统的设计策略
生产与运作管理
2.2.2生产运作的总体策略
2.2.2生产运作的总体策略
生产运作的总体策略通常有五种：
1. 自制或购买：自制或购买有不同的层次；
一般不可能全部自主 2. 低成本和大批量：适用标准化、需求量大
生产与运作管理
2.1.1企业战略与战略管理的含义及其重要性
“战略”最早是一个军事名词，“战”指战
斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。 战略指的是对战争全局的策划、指导。
1938 年，巴纳德（ Bamard ）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
2.2.2生产运作的总体策略
生产与运作战略教材.ppt
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投
入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大 化目标。
❖ 战略类型选择 专业化战略---专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业 只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调
目标
战略“金三角”
环境
战略
资源
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
企业战略的三个层次（事业部制的企
业组织） ❖公司战略(Coness strategy) ❖职能战略(Functional strategy)
心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还 是落在乌龟之后，又一次认输。
这则寓言深刻说明了：战略、方向、路线正确与否至关重
要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表 现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业 投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投 入越多损失越大。
❖ 2.潘家轺，曹德弼编著．现代生产管理学（第2版）．北京：清华 大学出版社，2003
❖ 3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社， 2006
生产与运作管理
本章主要内容 2.1企业战略与战略管理★ 2.2生产运作策略★ ★
生产与运作管理
2.1企业战略与战略管理★
2.1企业战略与战略管理★
1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
2.1.2战略管理内容
公司战略 公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投
入哪些事业(Business)领域，以实现长期利润最大 化目标。
❖ 战略类型选择 专业化战略---专注于单一事业 纵向（垂直）一体化 水平（横向）一体化:非核心业务外包；每个企业 只做最拿手的；战略联盟；供应链之间的竞争。 多元化
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调
目标
战略“金三角”
环境
战略
资源
生产与运作管理
2.1.2战略管理内容
企业战略的三个层次（事业部制的企
业组织） ❖公司战略(Coness strategy) ❖职能战略(Functional strategy)
心切，快到终点了，发现竟跑错了路，不得不重跑，最后还 是落在乌龟之后，又一次认输。
这则寓言深刻说明了：战略、方向、路线正确与否至关重
要。从一定意义上来说，企业之间的竞争，在相当程度上表 现为企业战略定位、运作战略选择的竞争。方向正确，企业 投入才能获得事半功倍的收益；否则，只能是南辕北辙，投 入越多损失越大。
❖ 2.潘家轺，曹德弼编著．现代生产管理学（第2版）．北京：清华 大学出版社，2003
❖ 3.刘丽文.生产与运作管理（第三版）.北京：清华大学出版社， 2006
生产与运作管理
本章主要内容 2.1企业战略与战略管理★ 2.2生产运作策略★ ★
生产与运作管理
2.1企业战略与战略管理★
2.1企业战略与战略管理★
1938年，巴纳德（Bamard）首次将战略的概
念引入管理理论，使企业战略思想得到理论界 和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略 逐步形成了相对完整的理论体系
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外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
战略分析
（2）内部分析：确认资源和竞争优势 1）竞争优势 （1）价值V、价格P和成本C的关系
1.分析S、W、O、T各要素
2.构造SWOT矩阵
优 势
S
3.制定行动计划
机会O
劣 势
威胁T 外部环境
W
战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力
潜在竞争者 竞争企业
科技因素 购买者的能力
替代品威胁
经济因素
社会因素
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
策略选择的竞争。
引言
1.定义： 战略，英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋 略。 企业战略：企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目 标、总体战略、经营战略和职能策略。
2.战略的目的——核心竞争力 （1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社.
3 影响企业竞争力的因素
主 要
环保 基于环保的竞争
竞 争
信誉
基于服务的竞争
因
素
时间
基于时间的竞争
的
变
品种
基于柔性的竞争
化
质量基于质量的竞争价格基于成本的竞争低1
2
3
4
5
6
消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
企业战略管理
[小例子]
福特：让汽车进入家庭
微软：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软
的软件
中国移动：创无限通信世界，做信息化社会栋梁 丰田：始终贯彻“顾客第一”的宗旨,根据客户的需要提供高
品质的产品和高质量的服务
战略分析
2 战略分析（SWOT模型）
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
SWOT分析步骤
内部条件
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公 司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强 的组织学习能力，丰富的经验
服务
下游环节
竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能 力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上 乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富 的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料 信息
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
战略分析
（2）企业增值活动 基本活动
研究与开发 上游环节
采购与供 应
生产运 作
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
营销与销 售
耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们在保证质 量的前提下负责严格按图纸式样进行生产，尔后耐克公司 再将自己的品牌商标赋予这些产品身上，并将产品交给公 司自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去 。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求 且不易被竞争对手所模仿的动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和 高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。 （3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
战略管理过程
确定企业使命
确定使命
战略分析
战略选择
战略实施
1 确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
➢ 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此 产生企业的目标
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
半 成 品 贴标签 成 品
支撑工具 是物流
耐克采取如此策略，其依据是什么？
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的
重要性； 2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作
生产运作管理
第二章 生产运作战略与竞争力
学习目标
当学习完本章以后，你将：
了解：
企业战略 生产运作战略与企业战略的关系
阐述：
企业的竞争重点
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业
来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。
企业战略管理
引言 企业 战略管理 生产运作策略
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉 了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设 计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织