PMP必备可交付成果描述
PMP报考英文申请可交付成果描述填写技巧
PMP报考英文申请可交付成果描述填写技巧Initiating Process:●Conduct project selection methods to evaluate the feasibility of new products or services (Feasibility Evaluation)●Identify key stakeholders and perform analysis to gain buy-in and requirements for the success of the project. (Requirements Analysis)●Define the scope of the project based on the organization need to meet the customer project expectations Analysis).●Develop the project charter a nd review it with key stakeholders to confirm project scope, risks, issues, (Assumptions and Constraints Analysis) as well as obtain project charter approval from the project sponsor.●Identify and document high level risks, assumptions and constraints using historical data and expert judgment.Planning●Identify key project team members and define roles and responsibilities to create a project organization structure to develop a communication plan.●Create the work breakdown structure with the team to develop the cost, schedule, resource, and procurement plans.●Identify project risks to define risk strategies and develop the risk management plan.●Obtain project plan approval from the customer and conduct a kick off meeting with all key stakeholders.●Defi ne and record detail project requirements, constraints and assumptions Records with the stakeholders to establish the project deliverables.●Develop the change management plan to define howchanges will be handled to manage the triple constraints.Executing●Manage proactively the resource allocation by ensuring that appropriate resources and tools are assigned to the tasks according to the project plan.●Execute the xx tasks defined in the project plan in order to achieve the project goals.●Ensure a commo n understanding and set expectations through communication to align the stakeholders and team members.●Improve team performance by building team cohesiveness, leading, mentoring, training, and motivating in order to facilitate cooperation, ensure project efficiency and boost morale.●Implement a quality management plan to ensure that work is being performed according to required quality standards.●Implement approved changes according to the Change Management Plan.●Obtain project resources in accordance w ith a procurement plan.● Implement the approved actions and workarounds required to minimize the impact of project risks.Monitoring and Controlling●xx Measurement Report project performance using appropriate tools and techniques.●Verify and manage chan ges to the project scope, project schedule and project costs as defined in the change management plan. (Schedule Verification Report/) Cost/Scope/Qualiyt y●Monitor the status of all identified risks, identify any new risks, take corrective actions and update the risk response plan.New Identified Risk List●Ensure the project deliverables conform to quality standards established in the project quality plan (工程验收报告Product /Engineering Verification Report / Product Quality Verification Statement )Closing●F ormalize and obtain final Customer Acceptance Report for the project.● Identify, document and communicate xx lessons learned Report.● Archive and retain project records, historical information and documents (e.g., project schedule, project plan, lessons learned, surveys, risk and issues logs, etc.) in order to retain organizational knowledge, comply with statutory requirements, and ensure availability of data for potential use in future projects and internal/external audits. (Organizational Data、Procedure 流程更新●Obtain financial, legal and administrative project closure(e.g., final payments, warranties, contract signoff).●Release all project resources and provide performance feedback.●Create and distribute final project report.●Measure customer satisfac tion Measurement at the end of the projectThe project's aim is to develop an interactive software with mobile equipments.I was a project manager and in charge of the whole project.The phases deliverableswere :Feasibility Reprot in Initiationg process,Mission Statement in Planning Process;Progress Report in MonitoringProcess and User Acceptance Report in Closing Process.The software is composed of server and client,includes UID management,User management modules,etc.and can read information from/to mobile communications equipments.启动过程使用项目选择方法来评估新产品或服务的可行性识别重要干系人，进行分析，来获得对项目成功的认同和需求基于组织满足客户项目期望的需求，定义项目范围编写项目章程，并与重要干系人审查，确认项目范围、风险、事宜、假设和限制，以及从项目发起人处获得项目章程批准。
PMP项目管理专业人员资格认证考试-47-答案版
PMP练习题答案解析版——骏马是跑出来的，强兵是打出来的。
1、在合同谈判过程中，对方坚持不肯降价，并称：“如果你们不是我们集团下的子公司，我们是不会给你这样优惠的价格的，我们报给外部公司的价钱都比这要高至少5%“。
对方是在采用哪种谈判策略？（）A.撤退B.既成事实C.公平合理D.拖延正确答案：C答案解析：A.撤退是故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以便以退为攻。
B.既成事实是指坚持某个问题已有既定的解决方案，不需要再讨论。
C.正确答案。
以各种方式证明自已是公平合理的。
D.拖延是指以各种方式拖延谈判或者其中某一个问题的讨论。
考点与答题技巧：谈判策略。
2、由于还有未解决的问题，项目经理十分担心项目的可行性。
项目经理接下来应该怎么做？A.向管理层沟诵问题B.探讨问题的不同解决方案C.创建变更请求D.记录并量化风险，并与干系人沟通正确答案：B答案解析：B。
一般问题不需要管理层出面解决，A排队。
这里也没有讲具体的变更，所以C排除。
由于是在讨论项目的可行性，应该是在项目启动阶段所以需要探讨问题的不同解决方案。
D记录并量化风险有些绝对，不是所有的风险都需要量化的，这人由项目经理根据专家判断是不是所有的风险都需要量化。
所以选C。
3、在项目执行过程中发生了问题，项目经理想找到根本原因，使用下列哪个工具？A.控制图B.帕累托图C.散点图D.因果图正确答案：D答案解析：因果图直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。
4、公司通常花费大量的时间处理采购问题，包括编制采购文件和组织投标人会议。
最近公司决定从商业的角度考虑转换成非竞争采购形式，他们会采用下列哪项？A.唯一供应商B.合格卖方清单C.评估标准D.筛选系统正确答案：A答案解析：答案：A。
其中一种非竞争性采购形式是唯一供应商，即使有其他公司，仍然选择该供应商。
还有一种形式是独家供应商，独家表示只有一家可提供服务的厂商，通常，该供应商拥有专利或其他类型的知识产权。
pmp项目描述
pmp项目描述第一篇项目介绍:PMP（Project Management Professional）项目是针对专业项目经理提供的认证项目。
PMP项目对于项目经理的技术、领导力和商业知识等方面都有一定的要求，因为项目管理需要综合考虑多方面的因素，如风险管理、成本管理和质量控制等，必须具备全面且协调一致的能力。
本项目的目标是帮助项目管理人员为将来的职业生涯做好准备，确保他们具备领导项目团队，管理各种项目以及实现项目目标的能力。
项目将帮助学员通过讲解和实践掌握项目管理的主要知识和技能，还会对PMP考试的内容进行针对性的培训，帮助学员成功通过PMP认证考试。
项目范围:项目范围包括以下内容：1. PMP认证考试培训：提供项目管理的主要知识和技巧，针对考试内容进行针对性培训，确保学员具备通过考试的能力。
2. 项目管理沙盘模拟：通过项目管理实践，帮助学员掌握项目管理的核心技能。
通过模拟项目，学员可以更全面地了解项目管理的全部要素，并学习运用这些知识来解决各种项目管理问题。
3. 项目管理实践案例：案例分析课程会介绍真实的项目管理案例，让学员了解项目管理实践，学习实际运用项目管理技术的方法，这将有助于将来的项目管理实践。
4. 考试模拟和答案解析：为让学员更好的准备考试，项目将提供多场模拟考试，让学员在考试前提前测试自己。
通过答案解析，学员能够了解自己的考试情况，从而更有针对性地进行学习。
5. PMP认证考试申请指导：学员将了解PMP考试的申请流程，包括审核、审批和计划考试日期等战术性建议，以确保学员成功申请并成功通过考试。
项目时间表:本项目将持续16周，包括以下阶段：阶段1：PMP认证考试介绍（1周）。
阶段2：项目管理入门知识（5周）。
阶段3：项目细节管理（5周）。
阶段4：项目管理的人员与团队管理（4周）。
阶段5：PMP认证考试（1周）。
项目风险:1.无法满足学员的学习需求：由于学员的需求和兴趣的不同，项目团队不能保证每个学员都能学到他们想要的东西。
PMP PMI PMBOK成果汇总
果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因
素。有关制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可
以独立成册。
项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具体项
目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。在项目
规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条
件。有关假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可
新课程开发项目）；
委派的项目经理及其职责和职权；
3、客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
司批准一个新变电站建设项目）；
4、技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之
后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更
便宜、更小巧的笔记本电脑）；
5、法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编
如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成 果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报， 以及谁有权批准变更； 需求排序过程； 产品测量指标及使用这些指标的理由； 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩 阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求。
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
文件）：
产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所
述的产品、服务或成果的特征。
项目章程
产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验
项目章程中包含对项目和产品特征的概括性描述， 收过程和标准。
以及项目审批要求。项目章程已在 4.1.3.1 节中讨
项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或
论。如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编 服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告
PMP75个可交付成果
给客户
工作绩效信息
成果状态、进度如何、成本化费
指导与管理项目执行
整体变更控制、控制范围、控制进 度、控制成本、实施质量保证、报 告绩效、监控风险、管理采购
工作绩效测量结果
实际进度绩效、成本绩效、技术性能
控制范围、控制进度、控制成本
实施质量控制、报告绩效
变更请求
纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输 出中被改变
估算成本
制定预算
成本绩效基准
批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P
（绩效）MB
制定预算
规划质量、规划采购
项目资金需求
什么时间需要多少资金到位
制定预算
控制成本
成本预测
EAC禾口ETC
控制成本
报告绩效
质量管理计划
说明如何执行质量政策，属于项目管理计划
规划质量
质量测量指标
非常具体，描述产品属性和如何测量
实施质量控制
绩效报告
状态、完成工作、计划、预测、问题
监控项目工作、发布信息
干系人登记册
干系人基本信息、评估信息、干系人分类
识别干系人
收集需求、规划质量、规划沟通、 管理干系人期望、识别风险
需求文件
机会、目标、功能、质量、验收标准
收集需求
定义范围、创建WBS、核实范围、控 制范围、识别风险、规划采购
需求管理计划
排列活动顺序、估算活动资源、估 算活动历时、制定进度计划
里程碑清单
项目重要时点
定义活动
排列活动顺序
项目进度网络图
展示项目活动之间的逻辑关系
排列活动顺序
制定进度计划
资源日历
哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间
pmp 认证 pmbok 总结 Deliverables-可交付成果 输入输出
Closed procurements
买方采购管理员向卖方发出关于合同已经正式完成的书面通知；正是采购收尾的要求通常在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中
进度管理计划
Schedule management plan
如何管理进度，出自第六章前言
进度基准
Schedule baseline
采购文件
Procurement documents
依据价格选择，标书、投标、报价；依据技术等选择，建议书；应便于卖方作答
成本管理计划
Cost management plan
如何管理成本，出自第七章前言
成本绩效基准
Cost performance baseline
经批准的按时间段分配资金的完工预算；是每个时间段的预算之和，用S曲线表示；又叫绩效测量基准
事业环境因素
Enterprise environmental factors
被动限制的
团队绩效评价
Team performance assessments
根据项目的技术成功度、进度绩效、成本绩效来评价团队绩效；以任务和结果为导向，项目结果符合要求，是高绩效团队的特征；团队有效性的指标：个人能力的改进、团队能力的改进、离职率（非正常）降低；团队凝聚力加强
问题日志
Issue log
用来记录和监督问题的解决情况；可以促进沟通、确保对问题的统一认识；问题需要加以处理，以便在相关干系人之间保持良好的、建设性的关系；根据问题紧急性、潜在影响，对问题进行描述和分类；指定责任人和完成日期；未解决的问题往往是冲突和项目延迟的主要原因
项目范围说明书
Project scope statement
成本预测
PMP报考英文申请可交付成果描述填写技巧
PMP报考英文申请可交付成果描述填写技巧1.准备工作：在开始填写可交付成果描述之前，事先准备好所有相关的项目材料和纪录。
这包括项目计划、项目报告、绩效评估、变更请求和项目持续改进等文档。
确保您对项目的背景和目标有足够的理解，以便能够准确描述您的贡献。
2.使用有力的动词：在可交付成果描述中，使用有力的动词来强调您在项目中所承担的职责和实现的结果。
例如，使用诸如“管理”、“领导”、“协调”、“开发”、“实施”和“改进”等动词来传达您的能力和职责。
3.突出关键成果：确保在您的描述中突出您在项目中取得的关键成果。
这可以包括您成功交付的产品或服务、项目的目标实现、项目的质量、进度和预算控制、团队的领导和管理等。
提供具体的数据和指标，以支持您的陈述，例如“成功交付一个价值100万美元的软件解决方案，超过了客户的期望，实现了100%的满意度”。
4.结合项目管理知识领域：在您的可交付成果描述中，结合项目管理知识领域来展示您的技能和应用。
例如，如果您在项目中使用了风险管理技术来识别和应对风险，可以写道：“采用风险识别和评估工具，成功识别和应对了项目中的关键风险，确保项目按计划顺利进行”。
5.强调团队合作：在描述您的贡献时，强调您在团队中的角色和合作。
展示您如何与项目团队合作、管理和激励成员，并在团队中取得共同的成果。
例如，“领导团队，通过有效的沟通和协作，推动项目在预算和时间范围内成功交付”。
6.注意可交付成果的范围：确保在描述可交付成果时明确指出每个成果的范围和限制。
说明每个成果的关键要素和具体细节，并提供相关的例子。
这有助于评审人员更好地理解您在项目中的实践和贡献。
7.使用适当的项目管理术语：在填写可交付成果描述时，使用适当的项目管理术语来展示您对项目管理领域的熟悉程度和专业知识。
避免使用过于专业化的术语，以免评审人员难于理解。
这样可以证明您具备与项目管理相关的专业能力和知识。
总之，填写PMP报考英文申请中的可交付成果描述时，您应该清楚、准确地展示您在项目实践中的贡献和技能。
PMP需要掌握的76个成果
人力资源计 包括角色职责、组织机构图、人员 制定人力资源计划 划 配置计划，属于项目管理计划 商业论证 （可研报 告） 商业论证或类似文件能从商业角度 提供必要的信息，决定项目是否值 项目发起组织、客户 得投资 组织文化、政府法规、行业标准、 事业环境因 市场条件、商业数据库、项目管理 外部现有的，项目参与单位 素 信息系统 团队绩效评 个人技能、团队能力、凝聚力提升； 建设项目团队 估 离职率下降
自制外购决 记录买什么不买什么 规划采购 策 流程与程序（模板）、共享知识库 组织过程资 （项目档案、配置管理知识库）； 组织自身积累 产 来自内部、长期总结获得 最终产品、 结束项目或阶段 服务或成果
识别风险、规划采购 风险登记册 V1 风险登记册 V2 风险登记册 V3 风险登记册 V4 已识别风险清单、潜在应对措施清 识别风险 单 排序后的清单、分类的、近期应对 实施定性风险分析 的、进一步分析的、低优先级的 项目概率分析、量化的应急储备金 实施定量风险分析 和时间、趋势 风险责任人、征兆、应急计划、残 规划风险应对 留风险、次生风险 方法论、角色与职责、预算、RBS、 风险管理计 时间安排、风险概率与影响定义、 规划风险管理 划 干系人承受力、报告、跟踪 否决的变更 实施整体变更控制 请求 干系人登记 干系人基本信息、评估信息、干系 识别干系人、规划沟通、管理干系人期望 册 人分类 干系人管理 说明如何提高干系人支持，降低干 识别干系人、规划沟通、管理干系人期望 策略 系人反对 工作分解结 以成果为导向的工作层级分解结构 创建 WBS 构（WBS） 工作分解结 构（WBS）词 工作分解结构详细描述 创建 WBS 典 工作绩效测 实际进度绩效、成本绩效、技术性 控制范围、控制进度、控制成本 量结果 能 工作绩效信 成果状态、进度如何、成本花费 息 指导与管理项目执行 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 监控风险、规划采购 制定项目管理计划、识别风险、 实施定性风险分析、 实施定量风 险分析、规划风险应对 监控项目工作 收集需求、 规划质量、 规划沟通、 管理干系人期望、识别风险 规划沟通、管理干系人期望 范围基准 范围基准 实施质量控制、报告绩效 整体变更控制、控制范围、控制 进度、 控制成本、 实施质量保证、 报告绩效、监控风险、管理采购 实施采购
PMP-工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)
工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
WBS分解的原则：横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动。
纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的。
WBS分解的方法：1、至上而下与至下而上的充分沟通2、一对一个别交流3、小组讨论WBS分解的标准：1、分解后的活动结构清晰；2、逻辑上形成一个大的活动；3、集成了所有的关键因素；4、包含临时的里程碑和监控点；5、所有活动全部定义清楚。
WBS具有4个主要用途：1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS应包含的信息：项目产品或服务结构，项目组织结构，项目的阶段划分。
WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。
WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。
项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：a.防止遗漏项目的可交付成果。
IT项目管理PMP练习题目答案
PMP练习题答案解析版——盆景秀木正因为被人溺爱，才破灭了成为栋梁之材的梦。
1、—个矩阵式组织中的项目经理正在为一个新项目配备人员，并在组织的人员库中确定了一关键资源。
该资源目前隶属于职能经理，并被分配到另外一个项目上工作。
项目经理应该使用什么技术？A.招募B.事先分派C.谈判D.虚拟化正确答案：C答案解析：参考答案：C解析：在许多项目中，通过谈判完成人员分派。
参见《项目管理知识体系指南》第5版第270页。
2、4位团队成员就某个问題不能达成一致，但这个问题必须马上解决，项目经理将怎么样来解决冲突？A.撤退B.强迫C.减轻D.缓和正确答案：B答案解析：参考答案：B解析：强迫通常利用权力来强行解决紧急问题。
参见《项目管理知识体系指南》第5 版第283页。
3、在关键干系人批准项目计划后，项目经理开始执行．但是项目团队和干系人不了解他们的角色与职责，不能按进度执行项目__A.将项目计划分发给项目团队和干系人B.将项目进度表分发给项目团队和干系人C.召开—次由项目团队和干系人参加的项目启动大会D.召开—次正式的项目状态会议，确定项目状态正确答案：C答案解析：C 批准项目后，项目经理要召开启动大会，会议参加人员要包括项目团队人员和相关干系人。
4、下列关于项目可交付成果的陈述哪一个正确？A.他们将在全部工作确定后确定B.他们在项目计划编制阶段描述并随时间推移加以完善C.他们在项目开始时根据项目干系人的输入而确定D.他们由项目发起人决定正确答案：B答案解析：B.可交付成果也是在对工作的渐进明细中完整。
5、项目团队可能面对积极和消极风险。
下列哪种策略可以被用来处理这两种风险类型？（）。
A.转移B.接受C.分享D.减轻正确答案：B答案解析：答案：B。
题干考察积极风险和消极风险都有的应对策略，接受的策略，详见PMBOK Guide11.5.2规划风险应对过程。
6、包装之后产品的平均重量为8盎司，标准差为0.5盎司，抽样在7.5与8之间的百分比为多少？A.31.74B.34.13C.68.26D.95.46正确答案：B答案解析：学员提问：这是不是又是考西格玛的？怎么计算？选择B，参见题图。
PMP成果总结
一、事业环境因素定义:是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部影响因素。
包括内容：1、组织文化、结构和流程2、政府或行业标准3、基础设施4、现有人力资源情况5、人力管理制度6、公司的工作授权系统7、市场条件8、干系人风险承受力9、政治氛围10、组织已有的沟通渠道11、商业数据库12、项目管理信息系统输入：输出：二、组织过程资产定义：包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或者所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。
包括内容：1、流程与程序a)组织的标准流程、标准的韩品与生命周期，以及质量政策与程序b)标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则c)模板d)根据项目具体需要，剪裁组织标准流程的指南与准则e)组织对沟通的规定f)项目收尾指南g)财务控制程序h)问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别、计划和程序所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更i)变更控制程序j)风险控制程序k)排序、批准与签发工作授权的程序2、共享知识库a)过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据b)项目档案c)隶属信息与经验教训数据知识库d)问题与缺陷数据库e)配置知识数据库f)财务数据库三、项目工作说明书（SOW）：定义：是对项目所需交付的产品或服务的叙述性描述包含内容：1、业务需要2、产品范围描述3、战略计划输入：制定项目章程四、商业论证定义：商业论证或者类似文件从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资包含内容：1、市场需求2、组织需要3、客户需求4、技术进步5、法律要求6、生态影响7、社会需要输入：制定项目章程五、项目章程定义：记录业务需要，对客户需求的理解，一级需要交付的新产品、服务、成果，例如：1、项目目的或者批准项目的原因2、可测量的项目目标和相关的成功标准3、项目的总体要求4、概括性的项目描述5、项目的主要风险6、总体里程碑进度计划7、总体预算8、项目审批要求9、委派的项目经理级职责和职权10、发起人或者其他批准项目章程的姓名和职权输出：制定项目章程输入：识别干系人、制定项目管理计划、收集需求、定义范围六、项目管理计划定义：项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准，项目管理计划包含：1、项目所选用的生命周期记忆各阶段将采用的过程2、项目管理团队进行剪裁的结果a)项目管理团队所选择的项目管理过程b)每个所选过程的执行水平c)对这些过程所需的工具与技术的描述d)将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，一级这些过程的主要输入和输出。
75个可交付成果
报告绩效 规划风险管理 识别风险 定性风险分析 定量风险分析 规划风险应对 规划风险应对 外部？ 规划采购 规划采购 规划采购 规划采购 规划采购 潜在卖方 实施采购
采购合同授予 采购文档 结束的采购
合同是法律关系、包括变更请求处理、合同种植和替代争 实施采购 议解决（ADR）方法 包括采购合同和全部支持性计划、变更请求 管理采购 买方（合同管理员）发出正式书面通知 结束采购
控制成本 规划质量 规划质量 规划质量 规划质量 实施质量控制 制定人力资源计划 组建项目团队 建设项目团队 高层 识别干系人 规划沟通
报告绩效 实施质量保证、实施质量控制 实施质量控制 实施质量保证 估算成本 建设项目团队、管理项目团队 管理项目团队 识别干系人 规划沟通、管理干系人期望 管理干系人期望 管理干系人期望 监控风险、管理采购（卖方绩效报 告）、管理项目团队 识别风险、定性风险分析、定量风 险分析、规划风险应对 定性风险分析 定量风险分析 规划风险应对 监控风险、规划采购 规划采购 规划采购、实施采购 实施采购 实施采购 实施采购、管理采购 实施采购 实施采购
干系人基本信息、评估信息、干系人分类 机会、目标、功能、质量、验收标准 如何分析、记录、管理需求 需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试 产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素 以成果为导向的工作层级分解结构 工作分解结构详细描述 属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书 项目为产生成果所有必要的活动 所有活动的详细描述 项目重要时点 展示项目活动之间的逻辑关系 哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间 每个工作需要的资源类型和数量
定义活动、估算成本、制定预算、 规划质量、识别风险、规划采购 排列活动顺序、估算活动资源、估 定义活动 算活动历时、制定进度计划 排列活动顺序、估算活动资源、估 定义活动 算活动历时、制定进度计划 定义活动 排列活动顺序 排列活动顺序 制定进度计划 组建项目团队、实施采购（记载签约 估算活动资源、估算活动历时、制 资源的可用性） 定进度计划、制定预算、建设项目 估算活动历时、制定进度计划、制 估算活动资源 定人力资源计划、规划采购 创建WBS
项目管理实践：高效交付成果
项目管理实践：高效交付成果作为一个项目管理人员，我们的目标是确保项目按时、按质、按量地完成，并交付出满足客户需求的可持续成果。
然而，实际操作中我们常常面临各种挑战和困难，例如资源不足、时间紧迫、需求变更等。
为了应对这些问题，我们需要采用一些高效的项目管理实践来确保项目的成功交付成果。
1. 制定明确的项目目标一个成功的项目需要有清晰、明确的项目目标。
这些目标应该包括项目的可测量的结果和预期的效益。
在项目启动阶段，我们需要与客户和相关利益相关方一起制定这些目标，并确保它们被准确地记录下来。
H2: 1.1 确定项目的关键结果指标（KPIs）在制定项目目标时，我们需要确定一些关键结果指标（KPIs），用于衡量项目的成功与否。
这些指标可以是时间要求、质量标准、成本预算等。
通过明确这些指标，我们可以更好地跟踪项目的进展，并及时采取措施来纠正偏差。
H2: 1.2 确保目标可测量和可追踪为了确保项目目标的达成，我们需要将其转化为可测量和可追踪的指标。
例如，如果项目目标是提高客户满意度，我们可以将其具体化为目标完成用户调查报告并得分达到90分以上。
这样一来，我们可以更清楚地了解自己的进展情况，并根据情况做出调整。
2. 合理规划项目资源资源是项目管理的重要因素之一，合理规划和分配资源能够提高项目的效率和及时交付成果。
在规划过程中，我们应该考虑项目需要的人力、物力、财力等资源，以及如何最大限度地利用现有资源来完成项目。
H2: 2.1 确定关键资源在规划过程中，我们需要确定项目所需的关键资源。
这些资源可能包括人员技能、专业知识、设备设施等。
通过明确这些关键资源，我们可以更好地预估项目的成本和时间，并采取相应的措施来保证资源的及时供应。
H2: 2.2 优化资源分配资源分配是一个复杂的过程，需要考虑到资源的可用性、利用率以及各项任务之间的依赖关系。
在分配资源时，我们应该根据任务的紧急程度和重要性，合理安排资源的使用顺序和时间分配。
可交付成果描述
一、下面是PMI官方给出的项目可交付成果描述要求以及举例：A．简短的一句话描述项目目标及个人角色（管理者角色）B．项目每个过程的可交付物描述，启动、计划、执行、监控、收尾可以缩写为IN，PL，EX，MC，CLC．项目最终可交付物描述D．下面是比较合格的项目描述例子Obj: Implementation of highly scalable network (Data and Voice) infrastructure.IN: Project charter, Scope definition, Project proposal, Method statement. PL: Project planning and scheduling, Estimation, WBS, Team forming and kickoff meeting. EX: Work packages to project team, quality management, planning and validation MC: Progress and performance tracking, highlight report.Managed risk, quality and issue registers CL: End project report, lessons learned, received formal acceptance. Outcome: Project delivered expected results.（大家可参考此交付物例子进行描述）二、下面是之前学员成功提交的案例，以供大家参考范文一：The project's aim is to develop interactive software with mobile equipments.I was a project manager and in charge of the whole project. The phases deliverables were: Feasibility Report in Initiating process,Mission Statement in Planning Process; Team Performance Report in Executing Process, Progress Report in Monitoring Process and User Acceptance Report in Closing Process. The software iscomposed of server and client, includes UID management, User management modules etc. and can read information from/to mobile communications equipments.或者描述内容也可以按照以下几点来写A．项目目标（１句话）B．个人角色及负责内容（核心，２－３句话要呈现过程可交付物）C．项目或者个人收获（１－２句话）范文二：The goal of the project is Guangdong Province accounting qualification paperless examination system project.As a project manager, my main responsibility is communicate with the stakeholder,lead the team to complete the construction scheme of the project and the development, implementation, monitoring. After the project, I learned how to communicate with the relevant personnel, to deal with conflict in the project.范文三：The goal of the project is to set up an accounting management information system for Guangdong Province．As a project manager, I'm in charge of stakeholder communication,and lead the project team to develop the research plan, test plan. After the project, I learned how to control the cost of the project, the effective use of project resources. In particular, I learned how to use company resources to complete theproject tasks.。
PMP必备可交付成果描述
项目描述应该包含如下内容：1.简短的一句话描述项目目标（objective）2.项目中的职位3.项目阶段性可交付物（Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling,and Closing）E.g.Initiating: Project Charter etc;Planning: Scope Definition etc;Executing: Team Performance Report etc;Monitoring and Controlling：Schedule Verification Report etc;Closing: Customer Acceptance Report etc.4.简短的项目整体描述例：（如下是一般项目的描述，可以参考如下结构描述，但是一定按照自己的实际项目来改动，红色部分为可替换部分）The project's aim is to develop interactive software with mobile equipments. I was a project manager and in charge of the whole project. The phases deliverables were: Feasibility Report in Initiating process,Mission Statement in Planning Process; Team Performance Report in Executing Process, Progress Report in Monitoring Process andUser Acceptance Report in Closing Process. The software is composed of server and client, includes UID management, User management modules etc. and can read information from/to mobile communications equipments.项目的目标是：给医院提供软件加管理咨询的整体解决方案。
项目管理目标与交付成果
项目管理目标与交付成果在项目管理的过程中，无论是客户还是管理人员始终都特别关注交付成果。
完成全部交付成果，就意味着掩盖了全部的项目范围，全部的项目活动、项目资源，都是为了有效完成这些交付成果而发生的，交付成果在很大程度上反映了项目目标的要求。
项目运作的过程中，项目管理只是手段，最终的结果才是项目各方所追求的。
可以说，一切都是以达成项目结果为终极目标。
从“项目”的定义可以看出，项目本身就是为了完成某种特定的产品或服务，所以项目的交付成果可以初步包括产品和服务两类。
这两类交付成果具有很大差别。
产品，通常是指有形产品，而服务，经常被称为无形产品。
有形产品和无形产品的根本区分，就在于其能否储存。
有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分别的，我们日常工作、生活中所用到的有形产品，往往都是在工厂制造出来后，经过许很多多的流通环节，才到达最终消费者的手中。
而无形产品则不能储存，所以其制造过程和交付过程是不能分别的，例如我们去听音乐会，音乐家的演奏过程，既是制造过程，也是交付过程，消费者得到的是这种过程中的体验。
这里的有形产品和无形产品的划分，不能混同于有形资产、无形资产的分类方式。
假如从这个角度来理解产品和服务，那么我们平常所说的“服务”的概念就过于宽泛，因为我们许多的服务最终是交付有形产品，只有某些服务才是交付无形产品的。
基于这一点，我们不妨这样来诠释项目的定义，假如项目是为了创造“产品”，那么其成果都是有形产品，假如项目是为了供应“服务”，那么其成果都是无形产品。
辨析有形产品和无形产品的区分，对于明确项目目标所要求的交付成果，是特别重要的。
WBS是面向交付成果的。
在制定WBS时，当交付成果是有形产品时，比较简单识别交付物，因为交付物的确都可以是可见的、可验证的，而且交付物都可以表示成为名词的形式。
但是当交付成果是无形产品时，往往会带来混乱。
无形产品的制造和交付过程是同时的，甚至有些成果与制造过程的行动是一一对应的，所以在表示交付成果时，就难以与制造过程彻底划清界限，经常会用无形产品的制造过程的行动动词来表示交付成果，结果将交付成果与项目活动混在一起，例如在WBS中不是用“歌曲1”、“歌曲2”这样的名词来表示范围的内容，而是用“演唱歌曲1”、“演唱歌曲2”这样的动词来表示，虽然这样写大家也都能理解，但是却混淆了WBS的标准，可能会导致将项目行动也写入WBS，作为项目范围进行管理，结果给项目管理带来麻烦。
重点可交付成果整理
的哪个阶段最密切相关 干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等 4. 干系人管理策略 规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支 持，降低干系人的负面影响 包括： 对项目有显著影响的关键干系人； 希望每个干系人参与项目的程度； 干系人分组以及按组别管理的措施。 经常用干系人分析矩阵来显示干系人管理策略 5. 项目管理计划 合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准 包括： 项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程。 项目管理团队进行“剪裁”的结果
如何执行工作以实现项目目标。 一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控。 一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。 如何维护绩效测量基准的严肃性。 干系人的沟通需求和适用的沟通技术。 为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查
相关内容、涉及程度和时机把握。 项目基准包括： 进度基准； 成本绩效基准； 范围基准 三者合称：绩效测量基准。 子计划包括： 范围管理计划； 需求管理计划； 进度管理计划； 成本管理计划； 质量管理计划； 过程改进计划； 人力资源计划； 沟通管理计划； 风险管理计划； 采购管理计划。 6. 范围管理计划 指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于项目的需要，范围管 理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。 7. 需求文件 描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求,可简单可复杂 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的原因； 可跟踪的业务目标和项目目标； 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适当的方式，如写成文
软考高级项目管理——可交付成果汇总
实施质量控制、报告绩效
变更请求
纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变
范围管理计划 需求管理计划 需求文件
范围管理计划记录了如何控制项目和产品范围 如何分析、记录、管理需求 机会、目标、功能、质量、验收标准
10大监控（确认范围 （5.5）、控制范围 （5.6）、控制进度 （6.6）、控制成本 （7.4）、控制质量 （8.3）、控制资源 （9.6）、监督沟通 （10.3）监督风险 （11.7）、控制采购 （12.3）、监督相关方 参与（13.4））+8个执 行过程组（指导与管理 项目工作（4.3）、管理 质量（8.2）、获取资源 （9.3）、建设团队 （9.4）、管理团队 （9.5）、实施风险应对 （11.6）、实施采购 （12.2）、管理相关方 参与（13.3））+4个规 划过程（定义活动 （6.2）、制定进度计划 （6.5）、规划风险应对 （11.5）、规划采购 （12.1））+1个启动 （识别相关方13.1）
定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控 制过程。
制定项目管理计划(4.2) 制定项目管理计划(4.2)
描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求
制定项目管理计划(4.2)
经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项 目绩效
制定项目管理计划(4.2)
成果名称 事业环境因素
包括内容 组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统
来自 外部现有的
组织过程资产
项目工作说明书 （SOW）
流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）
组织自身积累
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项目描述应该包含如下内容：
1.简短的一句话描述项目目标（objective）
2.项目中的职位
3.项目阶段性可交付物（Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, and
Closing）
E.g.
Initiating: Project Charter etc;
Planning: Scope Definition etc;
Executing: Team Performance Report etc;
Monitoring and Controlling：Schedule V erification Report etc;
Closing: Customer Acceptance Report etc.
4.简短的项目整体描述
例：（如下是一般项目的描述，可以参考如下结构描述，但是一定按照自己的实际项目来改动，红色部分为可替换部分）
The project's aim is to develop interactive software with mobile equipments.I was a project manager and in charge of the whole project. The phases deliverables were: Feasibility Report in Initiating process, Mission Statement in Planning Process; Team Performance Report in Executing Process, Progress Report in Monitoring Process and User Acceptance Report in Closing Process. The software is composed of server and client, includes UID management, User management modules etc. and can read information from/to mobile communications equipments.
项目的目标是：给医院提供软件加管理咨询的整体解决方案。
我是负责整个项目的项目经理。
项目的阶段性成果是：项目启动阶段的内部沟通会议并产出实施方案，规划过程中的规范文档的编写，执行过程的日志、周报及项目进度情况汇总，监控过程中的进度把控、预算控制以及收尾过程的客户验收报告；
软件采用B/S架构技术，客户端可以通过网页固定IP的方式访问服务器，系统包含用户管理，成本核算、预算管理、物流管理、固定资产、会计等模块。
The project's aim is to provide the whole solutions to software and management for hospitals. I was the manager who is responsible for the whole project. The periodic deliverables were: Outputting Implementation Solution after Internal Communication meetin g in Initiating process; Composing normative document in Planning Process; Summarizing daily logs, weekly reports and project progress in Executing Process; Project Process Control and Budget Control in Monitoring Process; Customer Acceptance Report in Closing Process; The software system is based on B/S Structure, client can access server from a webpage with one fixed IP. The system contains UID management module, Cost Accounting module, Budget Management module, Logistics Management module, Fixed Assets module, Accounting module, etc.。