海尔张瑞敏说的自以为非的企业文化是怎么样的
[人生感悟]细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事
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[人生感悟]细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事细节决定成败——海尔总裁张瑞敏的故事细节决定成败，大事必成于细节。
自从1984年接手海尔以来，张瑞敏一直在践行“ 自以为非” 的理念。
几乎每年他都有新的思想产生，有新的概念提出。
海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
与日本人的认真、精细比较起来，中国人确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致于社会上"差不多"先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、大概其等等，成了"差不多"先生的常用词。
就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。
与"差不多"、"大概其"的观念相应的，是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。
但事实上，正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的："芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。
"随着经济的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事认真、精细，否则会影响整个社会体系的正常运转。
如，一台拖拉机，有五、六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架"波音747"飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。
而美国的，"阿波罗"飞船，则要二万多个协作单位生产完成。
海尔公司的企业文化
海尔公司的企业文化海尔公司的企业文化海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
文化管理是中国企业做大做强的必经之路1、文化管理的含义文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。
所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。
2、海尔管理模式的实质是文化管理海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。
海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。
3、文化管理是中国企业做大做强的必经之路中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。
①企业管理制度不健全、不成熟因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。
②历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。
从中国传统文化角度看海尔的企业文化
从中国传统文化角度看海尔的企业文化一、海尔的企业文化体系海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
（一）海尔文化的构成根据“同心说”将海尔文化的构成分为三个层面：1．精神文化层企业精神文化是一种更深层次的文化现象在整个企业文化系统中，它处与核心地位。
在海尔文化里这一层也叫观念层。
它处在同心圆最里面那层，它的核心的东西是价值观。
海尔的精神文化层主要包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。
[4]2．制度文化层企业制度文化包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度制度。
同心圆里一个半径稍微大一点的同心圆就是海尔文化的制度层，海尔制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等。
[4] 3．物质文化层企业物质文化是由职工创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
半径最大的同心圆，就是海尔文化的物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等。
[4]（二）海尔文化构成因素间的关系海尔文化的三个构成因素之间互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。
企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
如果大家到海尔去参观，看到海尔的厂容厂貌，管理得井然有序，如果你是海尔产品的用户，觉得我们的产品质量和服务质量还不错，那么，你看到的和体会的应该是企业文化的物质层方面的东西。
有的人要问，他为什么管理的这样井然有序，它的产品质量和服务质量为什么如此优良，这就是到了这个文化的制度层了，因为它是由一套制度、规范、标准等来做保证的；有的领导要深究一下了，你的制度、规范、标准是根据什么样的指导思想制定出来的呢？这就到了企业文化的精神层了，到了最核心的部分了，即以一种什么样的观念在制度层才能产生什么样的制度，在物质层里面才能得到一种什么样的体现，这就是说我们的企业文化建设最重要的是精神层的内容。
海尔的核心价值观 海尔公司集团企业文化理念
是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。
网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。
只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
下面，店铺为大家分享海尔集团企业文化，希望对大家有所帮助!1、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及利益攸关方。
网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。
海尔成功的关键要素
海尔成功的关键要素海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
以下是分享的海尔成功的关键要素，一起来和看看吧。
海尔成功的关键要素一、品牌决定一切张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。
1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。
事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。
单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。
但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。
当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。
殊不知当年的海尔前身;;青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。
在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的时间里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。
这一点，值得每一个中小企业深思。
二、突破传统套路2001年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：1、为订单而采购，消灭库存。
2、双赢，赢得全球供应链网络。
3、三个JIT(准时生产方式);;采购、配送、分拨物流，实现同步流程。
4、计算机网络连接新经济速度。
张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。
这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。
1、著名的OEC管理模式和市场管理。
2、借力发展。
邀请专家提供方案、借鉴国外成熟模式拿来就用。
3、对现行组织机构的重大创新，每一位员工积极参与。
海尔集团企业文化简单解析
海尔集团企业文化简单解析海尔的企业文化包含的内容很多，有各种各样的理念，大家想知道海尔公司的企业文化吗？店铺把整理好的海尔企业文化分享给大家，欢迎阅读！浅谈海尔企业文化观海尔的企业文化包含的内容很多，有各种各样的理念，其中，海尔企业文化中的核心精神——创新;海尔作风——迅速反应马上行动，这两点是我比较容易理解，也觉得和我们大学生联系比较密切的。
(1)海尔企业文化中的核心精神——创新创新，我们无时无刻不强调。
一个国家，领导强调创新的重要性;一个企业，管理者强调创新的重要性;一个学校，校长，老师强调学生创新的重要性……但是，正是因为创新很重要，所以，创新也很难做到，用张瑞敏的话说，创新就是“有生于无”，所以，要创造出一个原先并不存在的事物，而且还要新，是件不容易的事，但是，海尔企业做到了。
看完《首席执行官》我总结出海尔创新的主要方面：①品牌战略上。
要有品牌，首先要有品质，以下几句话，是我看电影时的记录：“必须要练得像机器一样准确”“按高标准干出来的”“起点不能低”“天天讲，天天练的是质量”这几句话无疑都是在强调质量，强调品质的重要性。
影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱现场，员工们都说，砸了冰箱很可惜，在那个年代，冰箱是件奢侈品，很少人买得起冰箱，而且当时海尔已经负债147万，所以，砸掉76台冰箱，等于烧了20多万元，这对于负债累累的企业来说，等于火上浇油，但是影片中的海尔负责人凌敏却毅然举起大铁锤，把76台冰箱砸烂，最后烧掉，正是这一事件，唤醒了员工的责任感，唤醒了员工的质量意识，凌敏还讲了一句话：“只有砸得心里流点血，才能长记性。
”这句话，让我深深感觉到一个企业负责人对自己，对员工，对公司产品的高要求，和对消费者的责任心。
由此我联想到，其实每个人，都要严格要求自己，该完成的事情，要按照高标准，高质量来完成，抱着得过且过的态度，最后结果必定是，不可过。
②产品的创新。
影片中有一段是讲海尔冰箱打进海外市场的，向华工程师说：“由于欧洲客户对产品的要求苛刻，所以我们决定，把海外销售的主攻方向就定在欧洲市场，在欧洲国家中，法国市场是最难打进的，所以我们把法国作为突破口。
32岁生日趴,张瑞敏万言阐释海尔最新使命
32岁生日趴，张瑞敏万言阐释海尔最新使命今天，青岛土生土长的创客企业海尔集团32岁了！海尔用向世界大声宣告第三代海尔精神、海尔作风的方式，为自己庆生！海尔如何认识这个时代？海尔如何定义自己在当下这个时代的使命？海尔的价值观如何变迁？海尔新的精神和作风有何内涵？海尔精神：诚信生态共享平台海尔作风：人单合一小微引爆小创为大家带来海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏今天在创业纪念日的演讲，从他的视角来解读海尔！今天是我们32周年的创业纪念日，这一个日子非常值得纪念。
我们今天主要是要解析一下新的海尔精神、海尔作风。
在这之前，首先说一下为什么要研究海尔精神、海尔作风。
先从两句话说起这个主题，一个“回首32载行难”，一路走来非常艰辛，风雨兼程32年，我们绝对不是回忆它的艰辛，更不是回忆它曾经的辉煌。
但是我们要研究一下我们为什么可以走过来。
刚才的片子里面讲到，很多企业可能平均寿命只有七年，要这样一直走过而且能够不停发展，其实的确很难。
所以我们跟其他的企业最大不同，就是有企业的精神和企业的做法。
其他的企业有没有？都有。
但是我们和很多企业最大不同两点。
第一个就是说很多企业把这一个只是作为一个口号，可以说上来，可以背过来，但是它是怎么回事儿没有人去关心它。
第二个我们这一个是与时俱进不断改变，而且要把它转化成从上到下每一个人都认同并且落实到行动上。
所以这一点是非常重要的，也是我们一直努力走到今天很重要的一点。
第二句“再创生态圈破茧”。
这两句话是连在一起的，第二句其实是对第一句的检验与挑战。
既然是我们用这一个很有效的企业，海尔的精神，海尔的文化使我们越过很多艰险走到今天，那下一步灵不灵？因为这一个破茧和前面这个是不一样的。
我们前面这一个不管战胜多少艰难险阻都是有目标、有样板，而且都是局限在国内的，但是这一个破茧是全球性的，全世界大企业都面对一个怎么样从传统经济转为互联网经济，再转向了物联网经济。
现在没有一个企业能够做到。
名家谈企业文化：张瑞敏眼中的企业文化
张瑞敏眼中的企业文化新华网山东频道12月02日电（记者韩洁、吕福明）海尔集团从１９８４年一个濒临倒闭的小厂，发展到现在一个国际化的大公司，海尔的企业文化起了决定性作用。
出席“中外企业文化２００３青岛峰会”的中外企业家，１２月１日在海尔集团聆听了海尔集团公司首席执行官张瑞敏关于企业文化的精彩演讲。
张瑞敏认为，作为一个企业，在企业文化方面应当解决好跟企业发展战略、员工创新精神及各种不同文化之间的关系。
海尔企业文化中的“内胜外王”张瑞敏说，优秀的企业文化应该是企业发展战略的“推进剂”。
企业文化与企业战略之间的关系是，先有战略，后有文化。
去年，到海尔参观的人有４０多万人，很多人都希望能拿到海尔关于企业文化方面的全套资料，其实这个并不重要。
因为，每个企业都有其不同的战略，你必须根据这个战略来确定企业的文化。
有战略而无企业文化的企业，就好比是无源之水，无本之木。
海尔集团每个阶段有不同的定位，从１９９８年开始提出“内胜外王”。
所谓“内胜”就是内部有非常优秀的企业文化；所谓“外王”就是在外面市场上我一定要成为世界名牌。
要成为一个国际化企业，首先是人的国际化。
没有人的国际化，没有人的素质的提高，这个国际名牌也就不可能实现。
使每一位员工带有创新的“基因”企业文化应该能够把创新的“基因”植入员工当中，这是企业文化最根本的一个东西。
张瑞敏说，世界上长盛不衰的百年企业，不变的是其创新的精神。
海尔集团在近几年内使自己进入世界“白色家电”前三名，而排在海尔集团前四位的企业都是有一百年历史以上的企业。
海尔集团要赶超竞争对手，必须有创新的理念和方法。
这不是靠某一个企业领导人，也不是靠某一部分人，而是要靠全体员工的创新。
所以，只有把创新的精神像基因一样植入每一个员工身上，企业才有活力，才能够长盛不衰。
海尔集团十几年前就提出，不管你是企业的管理者还是普通员工，只要你有一个对企业有贡献的东西，比如一个小发明，企业都会以他的名字来命名。
海尔的企业文化
下面是海尔的企业文化，其中自然也反应了海尔的经营理念。
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
先卖信誉后卖产品您的满意就是我们的工作标准在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。
因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。
所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”，就是海尔的张瑞敏。
张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套非常科学的管理文化。
八十年代初，海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂树立新的价值观。
在这种价值观的引导下，创建了崭新的海尔模式，即具有海尔特色的OEC管理模式。
OEC管理，即O—Overall（全方位），E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天），C—Control（控制）、Clear（清理）。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。
“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积累。
每个车间设立“日清栏”，每个员工使用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。
海尔张瑞敏：永远创业-永远创新
海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段。
但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。
——海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏01“如何布局手上的牌”你和你的竞争对手拥有一样的资源，不过只有通过不断地思考重组这些要素的方法，你才能异军突起。
这就像是玩扑克，每个玩家手上的牌数都一样，重要的是，你如何布局你手上的牌。
管理是一个动态的过程。
企业面临的情况瞬息万变，必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。
即使这家公司领导人已离开了，员工也能像领导人一样，拥有企业家的思考精神。
一家企业必须演化出一套自演进的系统，不再需要依赖现任领导人。
02“你要相信，扭秧歌也是前进。
”真知是什么?就是真理，但真知没有一个成型的东西，需要你探索。
我绝对不是大师，只是搞企业的。
搞企业这么多年，我的体会就是“战战兢兢，如履薄冰”，可以说生活在水深火热之中。
总结起来就是四个字：“剩者为王”。
自以为非，有可能找到新的机会;如果自以为是，百年老店就不可能存在。
要么是破坏自我，要么被破坏，没有其他的出路。
三十年，既轻如尘芥弹指可挥去，三十年，又重如山丘难以割舍。
你要相信，扭秧歌也是前进。
03“永远创业，永远创新。
”从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。
面对新的挑战，我们剩下唯一没有被时代抛弃的武器是永远的两创精神，永远创业，永远创新。
创业精神的天敌是自己曾经成功的经验和思维定势，《道德经》云，胜人者有力，自胜者强。
海尔文化的基因只有一个密码，那就是自以为非。
缺乏创业精神是大型企业竞争力削弱的主要原因，甚至还是导致其最终破产的主要原因。
尤其是对于中国企业来说，这是个难题。
今天，我们应该鼓励员工多为他们自己考虑，要培养他们的创业和创新精神，而不只是机械地执行命令。
04用户就是你的上级用户就是你的上级，如果能够找到用户，就找到了你的上级，你必须为用户创造价值。
海尔的企业文化,价值观
海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
要么不干,要干就争第一１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
“真诚到永远”海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔企业文化的结构
海尔企业文化的结构、功能分析与启示资料来源：好好学习网发布日期：2006-5-4 6:47:00海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。
海尔的企业文化作为一强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化价值观的三个层次1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”“和”是孔子思想中占有终极地位的概念。
孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。
儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。
儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。
孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。
，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。
儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。
2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”儒家主张，人之初，性本善。
“孟子曰：“人皆有不忍人之心。
先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。
以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。
所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。
海尔首席执行官张瑞敏：永远要自以为非
商学院 BUSINESS永远要自以为非我们在海尔创牌中心大楼前，有一个卦象，那是易经64卦最后一卦“未济卦”，意思是未成功，意味我们永远在追求成功，而不是已经成功。
如果你认为你自己成功了，大概你离失败就不远了。
海尔首席执行官张瑞敏目前大多数企业遵循管理模式和战略思想都是按照美国企业史学家钱德勒所提出的线性管理概念，做大做强，别人无法与我竞争。
但互联网时代的来临，让传统线性管理实践找不到了用力的方向。
因为市场已经从企业主导用户，变成了用户主导企业。
互联网消除了距离，带来与用户的零距离。
用户的手指决定你的生存，原来传统管理还怎么运营呢？互联网在消除距离的同时，也消解了传统管理的主体、个体，颠覆传统的管理方法和手段。
所以海尔从线性管理转型，探索“非线性管理”，但放眼世界，找不到非线性管理的理论和实践，海尔创立的人单合一模式在未知领域内探索。
管理没有最好的只有最合适的，踏上时代的节拍，在持续的创新中赢得生生不息。
海尔创业创新的文化基因就在于永远“自以为非”，自我颠覆观念非常重要。
没有最终的答案，只有永恒的追问管理三要素包括管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。
管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。
主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。
所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已经生产出来入库的冰箱，重新检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。
为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。
观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。
一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。
但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。
所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。
《张瑞敏 自以为非 改变世界 中国杰出企业家管理思想研究丛书 》读书笔记思维导图
与狼共生力
第七章 自以为非的张瑞敏：我们 能向他学些...
1
不断自我颠覆
永远领先他人 2
一步
3 系统化落实思
想
4 时刻有危机意
识
5
中西融合
后记
谢谢观看
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《张瑞敏 自以为非 改变世界 中国 杰出企业家管理思想研究丛书 》
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思想 领导
制造
企业
组织
管理模式
中国
休克
精神
节点
01 丛书总序
目录
第一章 创新管理哲学：
02 人是目的，而不是 手...
03
第二章 创新管理主体： 自我管理
04
第三章 创新管理模式： 人单合一双赢
第四章 创新组织结构：
05 节点闭环的动态网 络...
06
第五章 创新管理文化： 两创精神
目录
07 第六章 创新国际战略： 三步走
09 后记
第七章 自以为非的张
08 瑞敏：我们能向他学 些...
保持创业之初的精神，才是真正的守成，面对面访谈，系统总结张瑞敏的自我颠覆思想，互联网+制造，看 海尔如何又一次走在前面。在当下的社会大变局时期，中国企业该怎么办？海尔董事会主席张瑞敏先生给出的答 案是自以为非，主动进行自我颠覆，让企业获得重生！自从1984年接手海尔以来，张瑞敏一直在践行“自以为非” 的理念。几乎每年他都有新的思想产生，有新的概念提出。本书从管理哲学、管理主体、管理模式、组织结构、 国际战略、企业文化等多个维度，详细剖析张瑞敏的管理思想体系，他在管理方面深刻的见解与创新，为中国的 传统制造企业改进管理方法和工作模式极具启发性的借鉴意义。
张瑞敏：我一直都自以为非
产的， 自己拿锤子把它砸掉 ， 所 以 到个人 。我们听了外国人的说法 是到底怎么触网， 并没有人想。 从
震撼非常大 。
之后 ， 觉得这倒是个问题 ， 但是你 这个角度来讲 ，我们不是战略上
直到今天 ，很多事没有解决 不可能说我等在这儿 ，什么时候 没有大的错误 ，而是战略上变化 好， 我认为还是观念的问题。 比如 国家真正把体制改了， 我再去做 。 还是不快。不快的原因在于你 自
外债。他要求主管部门赶快找人 份请调报告 ， 不是说你炒人家 ， 人
我刚到工厂 ， 所有人都认为，
来代替他的职务 ，并说如果到什 家要炒你。 在当时那种制度下， 我 现在的质量我们没办法。不可能 么时间不找人来代替 ，出了问题 没什么管理手段 可以控制工 人 ， 说一 个 产 品严丝 合 缝 ，一插 上 就
台， 所 以告诉他们这条路不能走 。 楼， 我何必要去跳楼 ？ 最后就砸冰箱 就感到
我们这个厂子的产权是国家 互联网会是非常大的新机遇 。虽
来砸。 这一砸震撼很大。 我 自己生 的， 虽然是集体企业 ， 但没有量化 然 当时也提 出了不触 网就死 ， 但
上 ，所 以没人 觉得这是一个很好 酒 ， 喝一杯酒人家借一万 ， 那时候 造成的问题写上去 ，实在写不出
的时机 。 当然 ， 我也不知道到底是 几万块钱还是可以干不少事 的。 责任人，就把那个工序的工头名
３ ０
已 ａ１ ７／ ０ ４
字给写上 ，然后讨论这个东西怎 就叫企业 家，没有跳楼的那就不 遇。有些企业可能持续抓机遇的
么处理 ， 一般就是便宜点处理 。 但 叫企业家。 当时我ｆ ｆ ］ 在底下听， 心 能力差了一些 ， 一招鲜吃遍天 ， 一 你要这样想 ，今天能够给７ ６ 台次 想谁想跳楼 ， 凭什么跳楼 ， 我做得 个产品卖好了之后 ，思路停止在 品出路 ，明天可能就会 出来７ ６ ０ 好 的时 候你 也没给 过我 一个 小 原来的地方就不动 了。
海尔公司的企业文化故事
海尔公司的企业文化故事海尔企业文化建设是以核心价值观为中心,并将其细化成明白易懂的运作理念;围绕核心价值观,以典型案例诠释文化;通过制度化方式固化理念,使其变为员工日常行为规范;在培育企业文化方面采取了培训、宣传、沟通和具体典礼仪式等积极有效的措施和方法。
下面一起看下海尔公司的企业文化故事吧张瑞敏不只是最具创新精神的中国企业家，而且是擅于总结和归纳，擅于以公众喜闻乐见的语言来总结和归纳的中国企业家，譬如他的吃休克鱼理论。
坦率地说，这是一种难得的天赋。
提起张瑞敏、柳传志、王石、任正飞、王健林这等历经风雨、历经曲折的中国企业家，我还不得不就此提出我的三点评论：1、他们是时代的产物。
没有时代的大背景，没有这个时代大背景产生的大市场、大需求，就不可能有海尔、联想、万科、华为、万达这样的品牌企业、规模企业。
2、他们是时代的骄子。
正如王健林所言，中国十三亿人，为什么只有是他王健林成为首富?显然与他们个人的智慧与辛劳分不开。
3、他们受时代的限制。
他们不是神，不是伟大领袖，他们断不能认为自己是天纵英才，其他人只是工具，只能是无条件服从、执行力第一、细节决定成败。
他们因而需要理性、客观而富有建设性的质疑、诘问和辩论，唯其如此，他们的来之不易才能走得更远、飞得更高。
海尔的企业文化故事一1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
海尔企业文化核心理念
海尔企业文化核心理念海尔精神：敬业报国追求卓越海尔作风：迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。
附录：海尔CEO张瑞敏关于海尔文化的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
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据了解，由于海尔持续自以为非的模式创新，人单合一模式的战略效果正在逐步释放。
目前，人单合一模式已得到国际管理学界的积极关注和认可，众多管理学家表示海尔的探索方向是对的，包括哈佛商学院等著名管理院校将海尔的探索做成了教学案例，海尔模式已在日本、俄罗斯、澳洲等国家和地区得到了实践和验证。
2016年三季度，海尔集团上市公司之一青岛海尔营业收入单季度增长超过50%，三季度扣非后归属母公司净利润同比提升22.00%。
海尔的“网器+社群”模式也进展明显，公司推出的馨厨互联网冰箱已拥有超过65万粉丝，活跃用户近85%，公司前三季度网器销售数量266万台，同比增长66%，海尔U+APP累计用户数超过2100万。
近期，由《中外管理》和海尔集团共同主办的《中外管理》杂志发展众筹项目启动仪式在青岛举行，多位长期关注《中外管理》的企业家以众筹的创新形式，成为《中外管理》杂志的联合出品人。
在发布会仪式上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏与众多优秀企业家互动，就海尔的人单合一管理模式创新做了深入阐释和交流。
“扭秧歌也是前进”
海尔的人单合一模式探索已经进行了11年，在模式推进过程中常有曲折和反复，但海尔张瑞敏认为“扭秧歌也是前进”。
战略跟着时代走，组织跟着战略走，而战略上“人单合一”之后，则要求组织从传统的科层制企业颠覆为没有层级的开放创业平台，将组织流程从串联变为并联，这种颠覆是全世界所有大企业都没有探索过的，因此面临着巨大阻力。
在面临巨大阻力的企业变革中，海尔的优势在于拥有自以为非的企业文化。
海尔张瑞敏认为，无论是上世纪80年代的砸冰箱还是今天的“砸组织”，两者反映的文化内核是一脉相承的。
创业30余年来，海尔的企业文化就是持续自以为非，永远要挑战自我、战胜自我，“没有成功的企业，只有时代的企业”，海尔张瑞敏认为企业必须通过不断创业创新来满足用户需求，永远追求成为“时代的企业”。
“我是搭建创客平台的人”
海尔人单合一模式的目标是让每个人都能与用户零距离，让人人成为自己的CEO。
海尔张瑞敏将自己多年的管理经验总结为9个字，“企业即人，管理即借力”，海尔创业30余年始终把人放在第一位。
互联网时代，海尔转型为开放的创业平台，创客们能在平台上整合全球一流资源快速满足用户需求，实现“世界就是我的研发部”“世界就是我的人力资源部”。
在交流现场，当有人问起海尔张瑞敏是否可称为“大创客”时，海尔张瑞敏的回答是，“我应该是搭建创客平台的人”。
德鲁克曾说过，企业25年内可能消亡，但组织不会消失。
因此海尔正“亲手颠覆和破坏自己的企业，变成一个网络型组织”，通过打造创业生态系统，实现创业平台的生生不息。
据了解，目前海尔创业平台上已有超过100个小微年营收过亿元，有29个小微引入风投，14个小微估值过亿，整个平台为全社会提供的就业机会超过130万个。
打造后电商时代的商业模式
海尔在互联网时代要转型为真正的互联网企业，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。
传统电商是交易平台，只承担交易场所的功能，仍然是基于单边市场的零和博弈。
而后电商时代一定是社群经济，通过用户交互形成双边市场或多边市场，企业、供应商以及用户都能在生态圈中实现共创共赢。
为此，海尔将智能产品作为连接件，将电器变网器再变成网站，不再单纯卖硬件，而是打造吸引用户交互的平台。
例如，海尔智慧烤箱是创客推出的一款网器产品，用户可以通过手机APP“烤圈”与云端智能连接，从而获取订制菜谱，享受生鲜食材、烘焙半成品、准成品送货上门服务。
智慧烤箱聚焦于烘焙生态圈的搭建，目前已吸引到B轮融资。