人才的选用育留之道
如何选用育留人才
面试的特点
• 通过对应试者外部行为特征的观察、过去 行为的考察以及假想事件的分析与处理来 评价一个人的素质；
• 以观察和谈话为主要工具； • 考官与应试者有双向沟通性。
面试的种类
• 结构化面试（ Structured interview ） • 半结构化面试（ Semi-structured intervie
• 面试小组的考官一般在 5 － 7 人，至少要 2 人以上
现场摆设
顾问
高级管理者
人力资源部专员
上级主管
面试题目举例（思考 2 〃）：
某企业刚刚研制出一种新产品，但由 于资金短缺无法在市场上进行推广。于 是他们决定采取借钱做广告的方法。公 司员工对此反应不一，如果你作为负责 这个项目的副总经理，你会不会采取这 种方式？为什么？
老黄牛式的员工
成熟期
复合型人才
二、德斯勒招募甄选金字塔
新雇佣人员
50
100 150 200 1200
接到录用通知者 2:1 实际接受面试者 3:2 接到面试通知者 4:3 总体求职者 6:1
三、招聘程序
提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准
获得候选人并进行简历筛选
选择招聘渠道和方法
第一轮选拔：面试
七、选拔的方法
• 笔试 • 情境模拟 • 人事测评 • 面试 • 机舱实验
如果在面试过程中遇到下面情况，你有什么 感想？
• 应约到一家公司面试，却在前台等候了半个多小 时
• 当一个面试者与你谈话时，突然有人走进会议室 说：“对不起，这个会议室我们已经预定了。”
• 在面试过程中，面试者总是打断与你的谈话而去 接听
人才的选用育留之道
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司
不成功的公司
业绩奖励
86%
30%
员工明确的目标
80%
26%
参与的形式
70%
4%
关注发展
67%
27%
鼓励创新
62%
10%
非常成功的公司具有以下特点: 五年的销售增长=17.5% (每年) 五年的利润增长=10.8% (每年) Annual equity growth=16.7% (每年) 五年的股息增长=13.4% (每年)
给予警告
计划下一步的提拔， 发展步骤，确保有 以使每个分类都
提供有针对 提出特殊的发展指导
足够薪酬
达到一定的百分比
性的发展
支持
中
不适岗 换岗/淘汰
表现尚可
考虑发展
表现尚可
保留原位
中坚力量
进入下一个 发展机会
超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10%
举例：IBM的薪酬标准
战略性的人力资源管理 外部均衡性:企业的工资标准达到企业战略要求的定
位，即实现了外部均衡性
3.3 内部均衡性
岗位工资与岗位价值成正比.
甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙岗
位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部 实现了内部平衡
2 行政，文秘 1 出纳，司机
客户关综合会 计
经理助理
3.3 内部均衡性
过程公平性
确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的
人力资源管理之人才选用育留
人力资源管理之人才选用育留人力资源管理是指企业通过有效地组织和管理人力资源来实现组织目标的过程。
而人才选用育留则是人力资源管理中的重要环节之一，它涉及到如何在众多员工中选择出适合岗位的人才，并通过一系列的培训和激励措施来留住这些人才。
首先，在人才选用方面，企业需要明确岗位要求和人才需求，制定相应的招聘计划。
通过招聘广告、招聘网站或猎头公司等渠道，吸引到合适的人才进行面试。
在面试过程中，企业需要根据岗位要求和人才需求，综合考察应聘者的专业知识、技能和综合素质，并通过笔试、面试、实践能力测试等方式来进行评估，选出最适合的人才。
其次，在人才育留方面，企业需要建立健全的培训体系。
培训可以分为入职培训、专业技能培训和职业发展培训等不同的阶段。
入职培训主要是对新员工进行基本的工作流程、企业文化和制度等方面的培训，帮助他们尽快适应工作环境。
专业技能培训则是针对员工所在岗位的具体要求进行的培训，帮助他们提升工作能力。
职业发展培训则是为员工提供晋升岗位或跨部门发展所需的培训，帮助他们实现自身职业目标。
通过培训，员工的能力和素质得到了提升，也增强了员工的归属感和忠诚度，从而提高员工的留任率。
此外，激励措施也是人才育留的关键。
企业可以通过提供具有竞争力的薪酬待遇和完善的福利制度来激励员工。
此外，还可以给予员工晋升和发展机会，让他们有一个明确的职业发展路径。
同时，企业也可以通过建立良好的工作氛围和团队文化来激励员工的工作积极性和创造力，让他们享受到满足感和成就感。
最后，人才选用育留还需要建立有效的绩效评估和反馈机制。
通过设定合理的绩效指标，对员工的工作表现进行评估，及时给予肯定和奖励，同时也要指出不足之处，提供改进的建议和培训机会。
通过绩效评估和反馈，员工能够清楚地了解自己的工作表现和发展方向，提高工作效率和积极性。
综上所述，人才选用育留是人力资源管理中至关重要的一环，它不仅关乎企业能否吸引到合适的人才，还关系到企业能否充分发掘和利用员工的潜力，提高企业的竞争力。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才是企业最重要的资源，对于企业的发展起着至关重要的作用。
而人才的选用、培养和留任则是企业人力资源管理的关键环节。
在现代企业中，发掘、培养、留存人才成为企业成功的必要条件。
本文将从人才选用、育留和培训这三个方面阐述如何打造人才优先的企业。
一、人才选用人才选用是企业打造人才优先的重要保障。
在人才选用中，企业要注重“素质第一，能力第二”的原则，把对人才的评价放在个人的能力、潜力、行为和价值观等方面，视其为工作背景和学历的补充。
其次，企业需要建立完善的人才招聘体系，选拔最优秀的人才。
招聘时应考虑到企业的文化、战略目标、需求等方面，以确保人才招聘的效果和符合企业要求。
最后，企业还应该注重对候选人进行多维度的考核，以评估他们是否能够胜任该职位。
这种考核方法包括面试、能力测试、心理测评等。
二、人才育留为了留住优秀的员工，企业需要一系列的育留措施。
这些措施包括优秀员工的重用、重视员工的意见、提供发展机会、提供灵活的工作安排等。
另外，企业还需要对优秀员工进行激励，以提高他们的归属感和发展动力。
这种激励可以是薪资激励、奖励制度等。
同时，企业也可以注重企业文化的建设，通过积极的企业文化营造来吸引和留住最优秀的员工。
三、人才培训人才的培训是企业能否实现长远成功的重要途径。
企业应该制定全面的人才发展计划，为新员工、在职员工和领导干部提供系统的培训和发展机会，以确保他们在工作中不断进步，为企业提供更多的价值。
企业应该注重提高员工的综合素质和专业能力。
进行培训时，应根据员工的实际工作需要，设计和安排合适的培训内容和形式，为员工提供全面的知识和技能培训，让他们拓展人际关系和提高个人能力。
结语：人才的选用、培养和留任是企业发展的关键环节。
一个优秀的人才战略可以使企业具有更强的扩张能力和更稳健的发展模式。
因此，企业应该注重人才的发掘、培养和留存，培育高素质的并具备发展潜力和团队精神的员工队伍，为企业在竞争中立于不败之地打下稳固基础。
人员选用育留总结汇报
人员选用育留总结汇报人员选用育留总结汇报一、选用背景随着企业的不断发展壮大，人员选用成为一个重要的关键词。
一个优秀的人员选用和育留体系，能够为企业提供源源不断的人才资源，推动企业的稳定发展。
本次选用育留工作旨在搭建一个科学、公正、公平的人才选拔机制，培养和留住优秀的人才。
二、选用育留的目标1.建立科学的选用机制。
通过制定合理的选拔标准，确保选拔出的人才符合企业的需求和组织文化。
2.提升选用的准确性和有效性。
通过优化招聘渠道，加强面试和考核环节，精准选用适合企业发展的人才。
3.加强人才的培训和发展。
为选用的人员提供系统的培训，并为其制定个人发展规划，激发其潜能，提高工作的积极性和主动性。
4.积极留住优秀的人才。
提供良好的工作环境和福利待遇，让人才有归属感和成就感，减少人员流失。
三、选用育留的具体举措1.制定选用标准。
结合企业的规模、发展阶段和需求，制定符合企业实际的选拔标准，做到科学客观。
2.优化招聘渠道。
扩大招聘渠道，除了传统的人才市场和招聘网站，还加大对高校和专业网站的宣传和招聘力度。
3.加强面试和考核环节。
面试和考核是选拔人才的重要环节，通过加强面试官的培训和考核方式的创新，提高选拔的准确性。
4.建立培训体系。
为选用的人员制定培训计划，根据其所属岗位和个人发展需求，提供专业培训和岗位培训，提升其技能水平和专业素质。
5.制定个人发展规划。
为选用的人员提供个人发展规划，根据其职业规划和发展目标，提供晋升通道和晋升机会，激发其工作积极性和主动性。
6.提供良好的工作环境和福利待遇。
关心员工的工作和生活需求，为其提供良好的工作氛围和舒适的办公环境，同时提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
四、取得的成果1.人才选拔更加符合企业需求。
制定的选拔标准起到了一定的指导作用，确保选拔出的人才具备所需的能力和素质。
2.减少了人员流失。
通过提供良好的工作环境和福利待遇，人员流失率得到了一定的降低。
3.员工满意度提高。
通过培训和个人发展规划，员工的工作满意度和归属感得到了提高。
人员选用育留体系
人员选用育留体系人员选用育留体系是指在组织机构中，通过一系列的选拔和培养措施，旨在选拔和留住优秀人才，以推动组织的发展和创新。
建立一个科学有效的人员选用育留体系对于组织的长远发展具有重要意义。
一个完善的人员选用育留体系应该包括明确的选拔标准和程序。
选拔标准应该从多个方面综合考虑，包括个人能力、背景、经验、潜力等因素。
同时，选拔程序应该公开透明，确保选拔过程的公正性和公平性。
只有通过科学的选拔，才能筛选出合适的人才，为组织的发展提供坚实的基础。
人员选用育留体系应该注重培养和发展人才。
一旦选定了合适的人才，组织应该提供良好的培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
培养包括内部培训、外部培训、导师制度等多种形式，旨在提高人才的专业水平和领导能力。
通过不断培养和发展人才，组织可以充分发挥人才的潜力，推动组织的创新和发展。
人员选用育留体系还应该设立有效的激励机制。
激励机制可以通过薪酬、晋升、奖励等方式来实施，以激励人才的积极性和创造力。
激励机制应该根据个人的贡献和表现来确定，使人才能够得到公平的回报，并保持对组织的忠诚和投入。
通过激励机制，组织可以留住优秀人才，提升组织的竞争力。
人员选用育留体系还应该与组织的发展战略相结合。
根据组织的战略目标和需要，制定相应的人才选拔和培养计划。
人才选拔和培养应该与组织的发展需求相适应，确保人才与组织的需求相匹配。
只有将人员选用育留体系与组织的发展战略相结合，才能更好地满足组织的人才需求，推动组织的发展。
人员选用育留体系对于组织的发展至关重要。
一个科学有效的人员选用育留体系可以帮助组织选拔和留住优秀人才，推动组织的发展和创新。
建立一个明确的选拔标准和程序，注重培养和发展人才，设立有效的激励机制，并与组织的发展战略相结合，是建立一个完善的人员选用育留体系的关键。
只有通过这样的体系，组织才能吸引和留住优秀人才，保持竞争优势，实现长期发展的目标。
对企业如何“选用育留”人才问题的思考
对企业如何“选用育留”人才问题的思考一、相关概述在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。
那么，什么样的人才能算作人才呢？著名教育家顾明远教授认为:“只要有社会责任心,勤奋努力,为社会做出一定贡献的就是人才”。
一位著名企业家也说过,有用即是人才。
综合来看，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
转回当下，目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续发展的首要资源。
就企业而言，所处的工作环境和产业性质，对吸引人才、留住人才不具有更多的优势，但公司要生存、要发展，又必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才。
因此，在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。
二、企业如何“选”“用”“育”“留”人才（一）选人——选择合适的人选“对”人是用“好”人的前提，如何把好“选人关”，可以从以下几方面入手：1、准备工作工作分析是人力资源管理六大模块工作得以开展的基础。
工作分析的最终结果是形成工作说明书（又称岗位说明书），包括两部分核心内容：工作描述和工作规范。
招聘前，要有正确定位，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。
只有有了正确的定位，才能“看菜吃饭”找到合适人才。
通过工作说明书，我们就完成了正确定位，然后形成招聘计划，选择合适的招聘渠道发布招聘信息。
做好这些准备工作，是选“对”人的必要条件。
2、“硬标准”和“软标准”相结合选人时，首先是教育背景、工作经验、技能等硬指标的考核；然后是对应聘人员发展潜力、性格特征、价值观念等软指标的考核，这主要通过面试来实现。
综合说来，要把握以下几个原则：德才兼备的原则；德是才的统帅，才是德的支撑，两者相辅相成、相得益彰。
如何做好关键岗位人才的选育用留
如何做好关键岗位人才的选育用留关键岗位人才是组织中起决定性作用、对组织发展具有重要影响的员工，在选择、培养、使用和留用关键岗位人才时，需要遵循一定的原则和方法，以确保能够保持组织的竞争力和持续发展。
以下是在选育用留关键岗位人才方面的一些建议。
1.清晰的岗位要求和能力模型:在选拔关键岗位人才时，首先要明确岗位的要求和能力模型。
考虑到岗位的特殊性，包括职位的角色、职责、技能、知识和经验等方面的要求，以确保选人的能力和特长与岗位要求相匹配。
3.系统的选拔流程:为了确保选拔的科学性和公正性，需要建立一个完整的选拔流程。
包括简历筛选、面试、能力测试、背景调查等环节。
同时，要确保选拔流程和标准的透明性，让应聘者清楚地了解选拔的过程和标准。
4.定制化的培养计划:在选用关键岗位人才后，需要为其制定个性化的培养计划。
根据人才的发展需求和岗位的要求，为其提供培训和发展机会，并设置明确的目标和评估指标，帮助其不断提升能力和适应岗位需求。
5.激励和回报措施:关键岗位人才往往具有较高的市场价值和竞争力，为了吸引和留住他们，需要提供具有竞争力的激励和回报措施。
可以通过薪酬福利、职业发展机会、晋升通道、股权激励等方式，使他们能够感受到公司对他们的重视和关心。
6.留住关键岗位人才:除了提供激励和回报外，还需要关注员工的离职风险和需求，及时发现和解决问题。
可以定期进行职业规划和发展谈话，了解他们的职业发展需求和心理状态，及时调整和优化工作环境和岗位条件，减少员工流失。
7.建立良好的企业文化和价值观:组织文化和价值观的塑造对于关键岗位人才的留用非常重要。
一个积极且有吸引力的企业文化和价值观可以使人才感到认同和归属，从而增加其对于组织的忠诚度和留任意愿。
通过以上几个方面的工作，可以提高关键岗位人才的选育用留效果，为组织的发展和竞争力提供有力的保障。
最重要的是，需要根据组织的具体情况和特点，灵活运用以上原则和方法，以适应不同岗位和人才的需求，不断优化和改进人才管理工作。
人力资源管理之人才选、育、用、留
谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。
这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。
下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。
人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。
若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。
有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。
对此不再另作分析。
针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。
二、育。
人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。
最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。
人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。
如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。
那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。
人才的选用育留培训
人才的选用育留培训人才的选用、育留和培训是企业管理的重要环节。
企业中拥有优秀人才是其发展的关键，因此吸引、留住、培养和发展人才是企业成功的必要条件。
一、人才的选用对于企业来说，人才的选用是非常重要的环节。
在聘用新员工时，应该考虑以下因素：能力、资历、能否适应企业文化、是否能够与团队成员相处，以及是否有发展潜力。
企业在招聘过程中，应该通过多种途径进行人才的筛选，例如社交网络、招聘网站、猎头公司、校园招聘、内部推荐等。
此外，企业还可以采取笔试、面试、实习、试用期等方式来筛选人才。
二、人才的留用人才的留用是企业管理的重要部分。
企业为了留住人才，应该注重员工的满意度和工作环境。
为员工提供良好的工作环境和福利待遇，可以刺激其积极性和创造性。
同时，企业还应该为员工提供晋升机会和职业发展规划，让员工感到自己在企业中有成长和发展的空间。
此外，企业还可以为优秀的员工提供股份认购计划等激励措施，留住人才的同时，也激励员工为企业的持续发展做出贡献。
三、人才的培养人才的培养是企业管理中的重点之一。
企业应该根据员工的能力和工作需求，建立完善的培训体系，为员工提供必要的培训课程，提升其专业技能和工作能力。
企业可以通过内部培训、外部培训、专业课程等方式来提升员工的技能水平和知识储备。
此外，企业还可以为员工制定个人发展计划，让员工在职业发展中有一个明确的目标和规划。
通过培训和发展，员工的能力和素质得到提升，也可以满足企业的发展需求。
四、人才的发展人才的发展是企业持续发展的基础。
企业应该注重人才的梯队建设和计划性发展。
通过人才梯队建设，企业可以为自己留住优秀的人才，并为企业的长期发展提供坚实的人力保障。
企业还可以制定长期的人才管理计划，为人才发展提供更好的保障。
在人才的选用、育留和培训方面，企业应该注重以下几点：1、透明公正企业在人才管理过程中应该保证透明公正，避免搞权力寻租和拉帮结派。
2、以人为本企业应该以人为本，在选择、培养和发展人才时要以具体情况和实际需要为主，不盲目追求数量和规模。
人才的选用育留（刘秋华）
《人才的选用育留》如何选“对”人？如何用“好”人？如何培养人才？如何留住核心人才？本课程运用鲜活案例和头脑风暴、现场操练等方法，使管理者很快掌握人才选聘、激励员工、留住核心人才等人力资源管理实用技能，即，学完了，拿回去就能用，进而全方位地打造一个高绩效的团队。
【授课对象】公司老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员【授课方式】讲授+现场操练、案例讨论启发式地互动教学【课程大纲】下面总结范文为赠送的资料不需要的朋友，下载后可以编辑删除！祝各位朋友生活愉快！员工年终工作总结【范文一】201x年就快结束，回首201x年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的201x年就伴随着新年伊始即将临近。
可以说，201x年是公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年。
现就本年度重要工作情况总结如下：一、虚心学习，努力工作(一)在201x年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。
我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地完成任务。
另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。
在各级领导和同事的帮助指导下，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。
(二)201x年工程维修主要有：在卫生间后墙贴瓷砖，天花修补，二栋宿舍走廊护栏及宿舍阳台护栏的维修，还有各类大小维修已达几千件之多!(三)爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用二、心系本职工作，认真履行职责，突出工作重点，落实管理目标责任制。
(一)201x年上半年，公司已制定了完善的规程及考勤制度。
201x年下半年，行政部组织召开了年的工作安排布置会议年底实行工作目标完成情况考评，将考评结果列入各部门管理人员的年终绩效。
如何对员工进行选用育留
案例
作为一家知名企业的销售人员，小李在刚来公司时，对 自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业 绩在一步步地提升，一年后，小李对业务已经十分娴熟， 各项工作都得心应手。然而他却有了前所未有的疲倦感， 工作对他来说已经没有了新鲜和刺激。另外公司里还有许 多比他更有资历的员工，小李觉得晋升的空间很小。于是 他想到了跳槽。
在岗培训的注意事项
我们开始培训，一般员工都会经过以下四个阶段：
培训是一个连续的过程。
使培训效果最大化的手段
①员工专注听讲。要告诉他目的，讲课时多问他的看法， 那么他就会专注了。
②实践。在讲完相应的商品知识以后，要马上去实践应 用它，充分运用这个新的技能。
③反馈。当员工学了一种新技能，并且经常去实践，然 而却没有人告知他做的和技能运用得，好还是不好，这样没有 用。
入职 培训
工作 要求
△
培训的天平
目前存在的误区
①现在往往管理人员认为员工不需要经过在岗培训，
直接上手就可以，并且会等到员工在工作中出现问题了， 才会去告知员工怎样去解决。
这样导致新员工会被认为解决能力不足、没有学习主 动性。
其实这并不是员工的问题，而是因为用人部门没有对 其进行在岗培训，因为不是每个员工都能自主的发现问题， 并且去解决。
必须有一个人告诉他，在旁边指点：你这个技能哪儿好， 哪儿还欠缺，哪儿还要跟工作挂上钩。这就是反馈给你这个信 息后紧接着让你再去实践去，再反馈，再实践，再反馈。
这样实践加反馈才能出真知，才能使学习的效果达到最 大化。
留人篇
小知识：员工离职的232原则
①“2”是两周。大部分的原因是在实际工作中没有得到 他所设想的，当差距过大就会导致人员离职。
如何选用育留人才
如何选用育留人才如何选用育留人才随着全球化的加速和经济的快速发展，各国纷纷开始关注和重视人才的培养和引进。
在这个大背景下，育留人才的选拔变得尤为重要。
育留人才是指被国外优秀大学或科研机构培养出来的人才，他们在国外接受了专业化的培训和学习，拥有较高的学术水平和专业知识。
选用育留人才可以为国家的科技创新、经济发展和社会进步提供强有力的支持。
以下是如何选用育留人才的一些建议。
首先，明确选用育留人才的目标和需求。
选用育留人才应该根据国家的发展战略和需要来确定，明确所需人才的专业背景、研究领域和技术能力等要求。
在确定需要之后，可以通过设立专门的机构或委员会来负责选用工作，该机构可以由相关部门、行业专家和学者组成，以确保选用工作的公正性和专业性。
其次，建立科学合理的选用机制和流程。
选用育留人才应该遵循公开、公平、公正的原则，确保选拔工作的透明度和科学性。
可以通过招标、评审、考察等方式对候选人进行综合评估，同时结合面试、论文分析、项目评审等多种方式来全面考察候选人的能力和潜力。
在选用过程中，还应充分考虑候选人的学术背景、论文发表情况、项目经验、专利成果等方面的综合素质。
第三，注重选拔育留人才的创新意识和创新能力。
创新是现代社会发展的核心驱动力，选用育留人才应该注重其创新意识和创新能力的培养和选拔。
可以通过设置创新项目、技术竞赛等方式来考察候选人的创新能力。
同时，在评估过程中，可以更注重对候选人研究项目的创新性、实用性以及对国家和社会的贡献度等指标的评价。
第四，开展国际合作和交流。
选用育留人才应该与国际接轨，积极开展国际合作和交流。
可以通过与国际知名大学、科研机构等建立合作关系，共同开展人才选用和培养工作。
同时，还可以通过组织学术交流会议、讲座、研讨会等活动，加强与海外人才的间接和直接的交流与合作。
最后，提供良好的工作和生活环境。
选用育留人才不仅需要提供良好的研究平台和设备，还要关注他们的工作和生活环境。
国家和单位应提供适当的薪酬待遇、福利待遇、科研经费支持等，同时提供良好的工作条件和生活保障，以吸引和留住育留人才。
人力资源选用育留概念
人力资源选用育留概念
人力资源的选用育留概念，是指企业在招聘、选择和留用人才过程中，注重培养和留住人才的理念和方法。
在人力资源的管理中，传统上更注重招聘和选用人才，而对于如何培养和留住人才方面的工作相对较少，从而造成了人才流失的问题。
选用育留概念强调企业需要注重培养和发展自身的人才资源，通过有效的培训、职业发展规划、激励机制等手段，提高员工的满意度和忠诚度，从而达到留住人才的目的。
具体来说，选用育留概念主要包括以下几个方面：
1. 优化招聘流程：通过明确岗位需求、建立科学的招聘流程、制定招聘标准和筛选机制，确保招聘到合适的人才，提高招聘效果。
2. 培训和发展：为员工提供完善的培训计划和发展机会，帮助他们提升专业能力和技能水平，增加其在职业发展中的竞争力和发展空间。
3. 激励机制：建立公平、公正、透明的薪资福利体系和激励机制，让员工感受到自己的付出和努力得到了应有的回报，从而增强员工的工作动力和忠诚度。
4. 关怀和沟通：注重与员工之间的沟通和关怀，了解他们的需求和诉求，解决他们在工作和生活中的问题，增强员工对企业的归属感和认同感。
5. 留用人才：通过制定合理的职业规划和发展路径，提供丰富的晋升机会和个人成长空间，让优秀的人才有机会在企业内部发展，从而留住他们。
选用育留概念的实施需要企业从人力资源管理的角度出发，制定并执行相关政策和措施，为员工提供良好的工作环境和发展平台，提高员工的满意度和忠诚度，从而实现人才的持续留用。
人力资源部如何选用育留人才
人力资源部如何选用育留人才在当今激烈的市场竞争环境中，企业对于人才的需求愈发迫切。
拥有一支能力强、适应力高的育留人才队伍，对于企业的可持续发展至关重要。
然而，如何选择和培养育留人才成为了许多人力资源部门面临的挑战。
本文将探讨人力资源部如何选用育留人才的方法和策略，以帮助企业在人才战略上更加成功。
一、明确需求和目标选择育留人才之前，人力资源部需要明确企业的需求和目标。
通过与上级领导和各部门进行充分沟通和了解，了解到企业当前及未来所需的核心能力和人才素质。
这有助于人力资源部选择和培养具备相关能力和特质的育留人才，以满足企业发展的需要。
二、多元化的招聘渠道人力资源部应当积极寻找多元化的招聘渠道，吸引更多潜在的育留人才。
除了常规的招聘渠道，如招聘网站和校园招聘活动，人力资源部还可以利用社交媒体平台、专业人才猎头和人际关系等渠道，扩大人才的搜索范围，提高招聘的精准度。
三、全面评估人才素质在招聘过程中，人力资源部需要通过多种方式全面评估人才的素质和潜力。
除了面试和笔试等传统评估方式，人力资源部可考虑采用心理测评、案例分析和模拟工作等方法，以更全面地了解应聘者的技能、经验和适应能力。
通过科学的评估，能够获得更准确的人才匹配结果。
四、注重培养和发展选择育留人才不仅仅是招聘的结束，而是整个培养和发展的过程。
人力资源部应当制定合理的培养计划和发展路径，为育留人才提供持续的培训和发展机会。
此外，人力资源部还可以与相关部门合作，为育留人才提供跨部门或跨岗位的锻炼机会，提高他们的全面素质和适应能力。
五、激励机制和留用政策为了留住育留人才，企业的人力资源部需要建立激励机制和留用政策。
这既可以包括薪资福利的激励，也可以包括晋升机会和工作环境的改善。
人力资源部应当密切关注育留人才的职业发展需求，与其进行有效的沟通和反馈，为他们创造更好的发展环境和机会。
六、建立良好的企业文化良好的企业文化是吸引和留住育留人才的重要因素之一。
人力资源部门需要与企业管理层一起，共同塑造和宣传企业的价值观和文化特点。
《人才的选育用留》
《人才的选育用留》一、选人：不是寻找一个完美的人，而是学会用完美的眼光，欣赏和挑选一个不完美的人城市里的剩女往往都是因为自己太优秀，这样什么样的男人都入不了她的“法眼”，从而自己被剩下了。
一些管理者往往因为自己太优秀，以自己的标准去挑选、衡量别人，结果谁都看不上。
相信会带来被信任，抱怨则会带来反抱怨。
在人力资源管理中，选育用留是一个完整的闭环，“选”可能更重要一点。
之所以这么说，是因为人才的选择往往会影响到后面几个环节的效率和效果。
如果在选择阶段就出现错误，一个根本不适合从事财务工作的人做了会计，再如何培养也是事倍功半，差强人意；而一个性格内向的人从事销售工作，后期无论如何激励，销售业绩与男友质的提升。
因此个人认为，如果非要在几个环节中找出重点，人才的选择是后期所有工作是否能够成功的关键。
选择合适的人才的方法：1、建立、完善内部培养机制，培养骨干队伍。
2、通过制定个人职业生涯规划，挖掘员工潜能。
3、采用内部竞聘的办法，选拔那些与公司价值观相符的，懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗位上，使公司的管理团队始终处于良性循环中。
4、以具有竞争力的薪酬积极引进外部优秀人才，充实到公司的关键岗位上。
5、建立内部人才库，将内部人才分为管理类、技术类、业务类，分别建立人才信息库，定时更新。
二、用人。
不是让员工按照你的方法工作，而是让员工按照你想要的目标工作管理目标、而不是管理方法，即使在你看他的工作方式不顺眼的时候；用好现有人才。
用好现有人才的建议：1、建立轮岗制为基础的内部实践性培养途径。
2、改进工作流程，打破部门墙，增强团队合作。
3、以结果为导向的绩效体系，关键业绩指标绩效管理体系4、在内部实行“以人为本”的管理理念，在公司内部人人平等。
5、为员工制定多元化的上升通道，使每个员工都有符合自身特点和需要的晋升途径。
三、育人：不是把自己复制给员工，而是让员工通过工作（甚至犯错误的机会）自我成长通往成功的方法有很多种，不要把自己的方法强加给你的下属、让他们学习你的方法。
人力资源选用育留和六大模块
人力资源选用育留和六大模块人力资源是企业中不可或缺的一部分，它负责招聘、培训、管理和发展员工。
在人力资源管理的过程中，选用育留是一个重要的环节。
本文将结合六大模块，探讨人力资源选用育留的重要性。
一、招聘模块招聘是人力资源选用育留的第一步。
在招聘过程中，人力资源部门需要制定招聘策略，明确岗位需求，并通过各种渠道发布岗位信息。
通过面试和考核，筛选出符合要求的候选人。
招聘过程中，应注重候选人的综合素质和潜力，以保证选用育留的有效性。
二、培训模块培训是人力资源选用育留的关键环节。
通过培训，可以帮助新员工快速适应岗位和企业文化，提高工作效率和品质。
培训内容应包括岗位技能培训、职业素养培养等，以提高员工的专业能力和发展潜力。
同时，培训也是提供员工发展机会和激励的手段，可以激发员工的工作热情和创造力。
三、管理模块管理是人力资源选用育留的重要环节。
通过建立健全的绩效评估制度和薪酬激励机制，可以激励员工的工作动力和积极性。
同时，管理还包括对员工的日常指导和辅导，帮助员工解决工作和生活中的问题，营造良好的工作氛围和团队合作精神。
有效的管理可以提高员工的工作满意度和忠诚度，减少员工的流失率。
四、发展模块发展是人力资源选用育留的长远考虑。
通过制定员工发展计划和职业规划，帮助员工明确自己的职业目标，并提供相应的培训和发展机会。
发展模块还包括人才储备和继任计划，确保企业在关键岗位上有足够的人才储备，避免因人员变动而引发的风险。
五、福利模块福利是人力资源选用育留的重要手段。
通过提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，可以吸引和留住优秀的人才。
福利模块还包括员工关怀和健康管理，关注员工的身心健康，提供相应的福利和支持，增强员工的归属感和忠诚度。
六、评估模块评估是人力资源选用育留的重要手段。
通过对员工的绩效和潜力进行评估，可以确定员工的职业发展方向，并提供相应的培训和发展机会。
评估模块还包括对员工的晋升和奖惩制度，激励员工持续进取和提升绩效。
浅谈人才的选用育留
浅谈人才的选育用留在观看了邢涛老师关于人才的选用育留这一课程，我来谈谈自己的感想。
古今中外，治国也好，治企也好，人才的重要性都不言而喻。
古有秦昭王五跪得范雎的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。
企业的发展归根结底就是人才的竞争与发展。
那么，什么样的人，才能算作人才呢？百度百科中关于人才的定义：人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
如何选择、合理使用、培育、充分发挥每个人的潜能，并为企业留住人才，实现企业长久稳定的发展，是作为一名管理人员的必要条件。
下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。
一、如何“选人”人才是创造企业利润的源泉，一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。
选人就选价值观，首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。
选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。
目前物业公司普遍存在的难题就是：找不到合适的人，人员流动率过高。
物业公司招聘人员的三个标准就是：身体健康、家庭稳定、社会表现良好。
二、如何“育人”现代社会变迁的加快，每一个人都要不断的学习与进步，以适应市场的竞争。
因此，企业育人的核心就是让团队具有危机感，迫使员工进化。
物业管理人才的培养,需要建立科学的人才培训机制。
物业管理人才需要具备四大素质:1、专业知识。
包括建筑和房地产的相关知识、房地产市场的知识、服务行业的一般知识等等;2、行业知识。
随着物业管理行业的发展,物业管理行业特有的一些知识正不断更新和充实,这些知识是保证物业管理服务品质的保证;3、个人素质。
物业管理面对的业主是千家万户,所以物业管理人员一定有一个良好的自身素质,才能服务好业主;4、职业素养。
业主中什么样的人都有,为业主服务,不可避免地会产生磨擦。
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• 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例： a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？
b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
• 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？
你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
• 绩效考核在薪酬管理中的作用
给员工定待遇要基于他的业绩和表现 对个人的长期激励或奖金变动要有封顶 员工的奖金和调薪都要依据考核结果
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
• 绩效考核怎么与人员的选用育留结合
高
业绩不佳
给予警告 提供有针对 性的发展 支持
中坚力量
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 使面试气氛变轻松的两个技巧：
对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 面试时应注意的细节问题：
欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要加 以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本 的企业文化
低
低
中
基于业绩评估打分 强调结果/成就
高
业绩：
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中， 上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
5
经理
首席分析师 高级分析 师，分析师 产品研发主管， 产品研发员，市 场销售主管，直 分析师助理 销业务人员，客 信息管员 户服务主管直销 机构主管 客户关系代表 客户服务代表, 直销业务经办, 直销业务复
基金会计主管 首席交易员， 高级交易员 应用系统管 理员，程序 员，网站系 统管理员， QA工程师 经理助理
提高员工对组织变革的适应 参与变革与创新,组织变革(并购与重组, 宣导者和 能力,妥善处理组织变革过程 组织裁员,业务流程再造等)过程中的人力 变革的推动者 中的各种人力资源问题,推动 资源管理实践 组织变革进程 员工服务 与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工 提高员工满意度,增强员工忠 及时提供支持 诚感
• 应聘者和企业要匹配的三个方面
应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配
如何判定
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
如何判定
• 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例： a. 你离开上一家公司的原因是什么？
b. 你三年五年的职业目标是什么？
• 内行如何判定人才的知识技能水平
根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 •
外行如何判定人才的知识技能水平
让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
（2）绩效辅导 a.观察与记录 b.指导与反馈
（3）评估 a.年度业绩评估 b.业绩评估面谈 c.加薪
第五讲 如何设定绩效考核内容及指标
5.1 绩效考核内容应该由谁来设定?
• 由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效考 核的内容 • 给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段
5.2 关键业绩指标（KPI）
将人力资源纳入企业的战略 企业战略决策的参与者,提供基于战略的 战略合作伙伴 与经营管理活动当中,使人力 人力资源规划及系统解决方案 资源与企业战略相结合
1.2 人力资源管理的四大角色
• 新时代HR与部门主管角色和职能的转变 原有管理系统
•HR提供 行政支持 •部门主管 配合
新的管理系统
•部门主管 主导
1.5 面试开场时的六件事
• • • • • • 第一件事: 第二件事: 第三件事: 第四件事: 第五件事: 第六件事: 寒暄 自我介绍 介绍公司 介绍面试的目的和结构 提示作笔记 打断声明
பைடு நூலகம்
第二讲 如何才能选到最适合企业发展的 人才(选人)
2.1 面试失败的后果
• 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：
4.3 绩效考核的流程
公司战略目标 个人目标与 公司目标没有 紧密联系 个人，组织效能
部门目标
工作积极性
岗 目标达成的结果，过程
位
和
人
目标设定与考核 中间存在断层
物 质 浮动工资没有 起到激励作用 非物质
考 核
激 励
综合评估
4.4 绩效考核的流程
（1）计划 a.岗位职责更新 b.目标，标准
（4）绩效改进 a.确定发展方向 b.个人发展计划 c.业绩改进计划
3.5 如何调薪
• 年度统一调薪 • 按考核成绩调薪
第四讲 绩效考核在人才的选用育留中 的三大用处
绩效管理的目的
( Performance )
战略贯彻
行政管理
业绩发展
4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据
员工薪酬管理系统
绩效管理系统
行政管理
人才培训
晋升/调动
企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说 薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
2.5 人才能不能在贵企业呆长久 人才的兴趣动力？
第一讲 人力资源管理的角色和选才准备
1.1 人力资源管理的四大职责(选用育留)
• 人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其 目的都是为了提升人员素质
选 人才 用 育 留
招聘
考核
薪酬 培训 十个技巧
人力 资源 管理
1.1 人力资源管理的四大职责
• 人力资源职能管理的功能模块
考核
如何判定
2.6 如何探求人才的能力水平
• 根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和 和解决这个例子
销售的例子 安全主任的例子 你“会”怎么处理？
你“是”怎么处理的？
第三讲 如何用薪酬激励下属
3.1 工资体系的三种均衡性(3E)
• 外部均衡性(External Equity)
企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位
•HR提供 工具方法 及支持
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题
招聘
业绩
薪酬
培训
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理职能的变化 人力资源部门的新定位
未来 提升员工业绩 人 促使员工参与 专家 战略合作伙伴 体系
现在
1.2 人力资源管理的四大角色
• 人力资源管理新角色定义
角色 行为 结果
专家(顾问)
运用专业知识和技能研究开发企业人力 提高组织人力资源开发与管 资源产品与服务,为企业人力资源问题的 理的有效性 解决提供咨询
• 内部均衡性(Interanl Equity)
岗位的工资水平与岗位价值成正比
• 个体均衡性(Individual Equity)
同一岗位上的个体，工资可以有所不同
3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)
• 企业薪资与市场薪资的比照(未绘图)
3.2 如何决定工资在市场上的定位(外部均衡)
• 战略决定薪酬的市场定位
4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段
改善绩效考核将改进企业效益
非常成功公司 业绩奖励 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 86% 80% 70% 67% 62% 不成功的公司 30% 26% 4% 27% 10%