企业需要四种互补型领导风格.doc
协作与合作领导管理方格
协作与合作领导管理方格
协作与合作领导是一种管理风格，可以通过以下方格的方式来描述：
个人目标导向团队目标导向独断型协作型领导合作型领导
|
|
|
直接指令型控制型领导指导型领导
协作型领导注重个人和团队的目标，并鼓励成员之间相互合作和协同工作。
这种领导风格强调团队各成员的参与和共同努力，倾听他们的意见和建议，并促进他们之间的良好沟通和合作。
合作型领导则更加侧重于团队的整体目标，追求集体价值和共同利益，鼓励团队成员之间的协作与配合。
这种领导风格强调开展团队合作活动、培养团队精神和凝聚力，推动整个团队朝着共同目标前进。
控制型领导在个人目标导向下采用直接指令的方式进行管理，注重领导对团队成员的监督和控制，关注绩效结果和执行力。
指导型领导在团队目标导向下以指导和辅助的方式进行管理，关注发展和培养团队成员的能力和潜力，促使其实现个人和团队目标。
四种领导风格
四种领导风格向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少·高支持的领导风格就是在布置新的工作时，对如何进行工作的组织很少，高支持给予员工更多的自由度和责任领导风格例举根据情景调整领导风格领导方式不只是一个人的性格。
他是综合了领导风格和员工情景的动态流程。
我们将检测员工在工作中表现出的特质，从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效。
在研究这些差异时，发现有以下两种因素·能力：指完成工作所需要的专业知识，天赋和技能。
这包含了：员工学会这项工作的速度，即学习能力；从事这项工作之前已经具备的可用于此项工作的类似经验，即应变能力·意愿：承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性，也即：动机及信心员工发展阶段能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段。
发展阶段·高能力意愿。
这样的员工具有很强的工作能力，以前顺利完成过同样的工作，不需要很多说明和支持，就可以有信心和意愿面对新的挑战·中高能力变动意愿。
这些员工具有较高能力，但是可能缺乏担任新工作的某些经验，积极性和信心会有起伏。
这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作。
·少许能力低意愿。
尽管以前从未执行过这样的工作，但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习，他们愿意尝试，只是对取得成功的能力感到担忧。
因此他们需要很多支持及明确，具体的命令。
·高意愿低能力。
这些或者是新员工，或者面临着复杂和不寻常的工作任务。
这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力，很少可以转换的能力，但他们愿意尝试，乐意学习。
四种不同的领导风格(八)
四种不同的领导风格(八)（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。
1、命令式的领导风格的特征领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。
领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。
2、命令式领导风格适用的员工的类型针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1、教练式领导风格的特征领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。
决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。
2、适合指导的员工类型高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。
第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。
所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。
3、教练式的领导指导员工的步骤（1）帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。
（2）帮助下属设定一些目标。
（3）说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。
必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。
但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。
重塑领导力之三：领导风格
在管理风格中建立领导力——四种管理风格的应用一、对四种管理风格的认知1、指令型：任务导向，不可能讨论，直接布置任务。
例如：简历上显示他有很好的销售业绩，如何领导他。
A “你去做销售吧，把我们的市场打开”B “我告诉你，你要做：第一，第二，第三”下属的反应：A 感到很大的不确定性，不安B 这个企业太古板，不会有个人成长，但很有安全感（非常明确经理要求他做什么）这种方法的缺陷：（1）对管理者的监控能力要求很高（2）下属不会创新尽快缩短这种管理风格的时间，让员工有更多的发展空间，挖掘自身更多的潜能。
2、合作型：培养下属参与目标的制定，给他讲解公司（部门）的发展方向A “我们的目标是......，你可以有更多的选择空间去实现目标”获取50%的激励（你的目标，他的方式）B “你是我的（营销、采购、技术等）专家，你认为目标应该是......？策略是......?”这种方式更为适合高素质的人，比较容易激发其热情。
（可以首先应用于管理层）3、教练型：积极性被调动起来，没有达成目标，会产生强烈的挫败感，此时需要教练型管理风格，帮助他调动自身资源。
“你看这样行吗”有激情，没有能力。
咨询：给出建议123,（积累问题，完不成目标）管理者的行为选择：教练：帮助下属发展出自身的能力。
管理者需要做的：（1）“目前进展如何，有什么需要我配合的”（给他更多的资源（支持））（2）服务好下属，让下属发挥潜能，更好的工作。
4、授权型：当完成前三种风格之后，进入第四种领导风格顺理成章。
二、四种管理风格的应用管理者对不同下属的三种方式：（1）直接施加压力（2）剥夺他的希望，说他是笨蛋，选择另外的人（3）自己亲自去做1、对于新入职的人，不管他处在哪个层级，不管是普通员工还是经理，对其领导都要经历四个阶段。
2、当新任务来临，你要带领下属重新从指令型的方式开始，一直走到委派或授权型方式，这是一个不断循环的过程。
3、现有成员的阶段判断：指令型：无能力、无意愿、感到不安合作型：无能力、有意愿、有自信教练型：有能力、无意愿、感到不安授权型：有能力、有意愿、自信选择用什么方式领导他，一定要考虑到下属的成熟度。
领导风格的四种类型
领导风格的四种类型
1、指导型领导：高任务—低关系
领导者对不成熟的下属采取指令性工作，并加以指导、督促、检查。
2、推销型领导：高任务—高关系
领导者对初步成熟的下属给予说明、指导和检查；除安排工作外，还必须重视对下属的信任和尊重，增加关系行为的分量。
3、参与型领导：低任务—高关系
领导者对比较成熟的下属，要与其共同决策，采取适当授权、参与管理的方式。
4、授权型领导：低任务—低关系
领导者对成熟的下属，采取高度信任、充分授权，提供极少的指导与支持，使下属人尽其才，才尽其用。
—1—。
用四种不同的领导型态提升员工业绩
在企业管理中，非常重要的一点就是要根据员工的发展阶段，运用匹配、恰当的领导力！也就是说，应根据员工不同的发展阶段来调整领导型态。
具体来说，可分为四种领导型态，即：指令式的领导型态；教练式领导型态；支持式的领导型态和授权式的领导型态。
以管理公司新来的销售业务员为例，一般初学者在各方面都是热情的，渴望学习，却不具备足够的能力。
因为新人对于成为一名成功的销售人员的意愿很强烈，既好奇又期待，既乐观又兴奋，所以在这个阶段，应该采取指令式的领导型态。
传授给新人详细的销售流程，从打客户电话到与客户签单要手把手地教，怎样打电话给客户，销售工作应该怎样进行，怎样才是成功地完成工作等。
然后要为其制定一份发展计划，指导新人一步一步地成长为一名销售人员。
换句话讲，就是不仅要出题，而且要帮助寻找答案。
要对新人进行详尽地指导，时刻关注销售表现，计划并列出实现工作目标的优先任务。
传授并展示有经验的销售人员是怎样做的——让新人在低风险的销售情境中进行练习——这才是适合于热情初学者的恰当的领导型态。
憧憬幻灭的学习者需要教练式领导型态。
假设这名新人经过几周的销售培训懂得了基本的销售技巧，但是却发现这份工作比自己原先想象的要难得多。
领导者观察到其情绪开始低落，时常唉声叹气。
虽然比起先前初学的状态掌握了更多的销售技巧，能力有所上升，但是却变得消极低落，工作意愿下降。
这就是所谓的憧憬幻灭的学习者。
对这类员工所需要是教练式的领导型态，高指导和高支持。
领导者要继续指导和关注其销售表现，同时跟他进行双向对话，不断对他提出建议，不断听取他的问题和建议。
领导还要给他一些表扬和支持，帮助建立起自信心，重拾工作意愿，鼓励他的工作动力。
能干但谨慎的表现者需要支持式的领导型态。
假若这名销售人员已经掌握了销售日常工作职责，而且具备了销售技巧。
这4种领导方式，哪一种风格适合你？
这4种领导方式，哪一种风格适合你？一．第一种领导方式——命令式命令式的领导风格特点：1. 从行为上说，指挥得多，支持得少。
他总是告诉你做什么，怎么做。
2.从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。
3.从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。
4.从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。
5.从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。
二．第二种领导方式——教练式教练式领导风格的特点:1.从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。
2.从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。
3.从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。
4.从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。
但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。
5.从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。
三．第三种领导方式——支持式支持式领导风格的特点:1.从决策权来说，和前两个方式有所不同，决定权已经慢慢向团队成员过渡。
2.从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多听大家的意见。
3.建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到一个比较高的水平。
四．第四种领导方式——授权式授权式领导风格的特点:1.从行为上来说，是少指挥，少支持。
2.从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终决定权都在领导身上。
3.从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反馈。
4.从监督上来说，要尽可能少。
5.从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。
通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队可以做到集思广益，达到真正的高绩效。
四种领导风格举例
四种领导风格举例
1. 命令型领导：就是上级把自己的想法、意见、要求直接发布给下级，并要求下级立刻服从完成任务。
例如：部门老板亲自出马参与团队项目，下发了详细的任务书，并要求团队在有限时间内完成任务。
2. 支持型领导：就是上级鼓励下级去探索、激发他们的创造力，给予必要的支持，帮助他们完成任务，保护他们免受压力。
例如：老板给予团队充分的自主性，并为团队提供丰富的资源，以帮助他们完成任务。
3. 能力型领导：就是上级采取协作式的领导方式，把自己的能力和经验传授给下级，教会他们如何运用自己的能力完成任务。
例如：老板给予团队成员职业能力培训，以提高他们的能力，更好地完成任务。
4. 说服型领导：就是上级在讲述自己的想法、意见、要求时，采取说服的方式，让下级自行接受并完成任务。
例如：老板通过精彩的演讲，勾起团队的积极性，使他们自行接受任务，勇于去完成。
四种领导力类型分别是
四种领导力类型分别是四种领导力类型分别是经典创业者(The Classic Entrepreneur)。
传奇投资家John Doerr喜欢说，经典创业者“用比别人认为都少的资源，但做出可能比别人想象都多”。
“领导是关于竞争和追求成功的兴奋。
诸如成本、质量、利润率和明智的交易，都是这里所看重的非常直接而实际的衡量标准。
当然，这些领导者也关心他们的公司的价值观，但最看重的还是以金钱来呈现的价值主张。
他们喜欢打造出杀手产品、横扫市场的公司。
在Doerr看来，并且毫无批判之意，这些人就是“机会主义者”——他们对商场上对推销和交易兴奋不已。
每次当决定推出一个新产品、应付不满意的客户或把公司出售给急切的收购者时，他们都专注于实际的计算和务实的财务回报。
现代传教士(The Modern Missionary)。
这些领导者不仅仅关注商业上的成功，他们更在乎成功和意义。
他们眼中的胜利与其说是打败竞争者，不如说是建立起某种原创而又有意义的东西。
他们对成功对定义与其说是赚钱，不如说是做出改变，能够发挥影响力。
当然，经济价值是很重要的，但人的价值才是推动他们走向成功的动力。
因此，即使短期回报不明显，这些领导者也可能做一些经典创业者不会做的冒险，或者他们会拒绝一些别人可能会接受的交易，因为经济回报比不上他们想要发挥的更广泛的影响。
这些领导者不仅是想要经营公司，而是将经营公司变成一项事业。
问题解决者(The Problem Solver)。
这类管理者比较实事求是，和巨大的影响力相比，他们更关注具体的结果。
他们相信专业的力量和经验的价值。
颠覆性技术和完全重新设计的商业模式可能重塑市场和行业，但从过去的成功仍可以很好地预测未来的影响力。
所以他们从基层做到高层或领导他们建打造的企业时，问题解决者是第一个面对困难和发现新机遇的人。
是的，他们依赖于同事的建议，但最终他们依靠他们所学到和看到的引领组织走向未来。
就最符合我们通常认为能做事对形象而言，这些自上而下的、肯负责的、“责任我来付”的高管可能是最容易看出来的领导者。
03四种领导风格
四种领导风格卓越型卓越型的基本取向是认为只要自己付出努力，就能得到相应的回馈和奖励。
行动型行动型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。
理智型理智型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。
和谐型和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。
【案例】（市场部经理听取下属关于马上开展空调促销活动的报告）李经理：下周六的促销活动都准备就绪了吗？小王：总体来说准备得还不错，我们已经与全国40家总经销商协调好，统一在下周六上午推出变频空调的促销策略。
李经理：很好，这次活动结束后我们至少能提高20%的变频空调的市场占有率！小王：只是不知道生产部门和运输部门是否能够保证所有的促销产品在正式促销前全部到位？李经理：没问题。
（拿起电话给主管生产和运输的经理打电话）李经理：马经理吗？我是市场部李经理，关于公司下周六的促销活动我们这边已经准备好了，你那边能够保证及时供货吧？马经理：我们已经做了相应的安排，生产上绝对保证。
李经理：知道了，谢谢！李经理(放下电话)：另外，海报印刷方面进展得如何？小刘：目前正在进行，但是由于我们要得非常急，我担心他们是否能够准时交货，而且价格又被我们压得很低，他们根本赚不到什么钱……李经理：不用说了，问题关键就在印刷厂的赵主任身上，你明天买两斤最好的茶叶给他送去。
小刘：可是……李经理(打断小刘的话)：好了，照我吩咐的去做！这个案例中的李经理就是典型的行动型领导。
【本讲小结】本讲主要介绍了优秀的部门经理的职业素质。
首先，讲解了对领导的认知、领导的概念、领导应该具备的基本素质以及领导与管理型部门经理的联系和区别；其次，提出了部门经理的形象要求，分别就个人素质、组织能力和人际交往一一阐明；接下来，介绍了成为优秀的部门经理的十大要求，包括解决问题的能力、信任团队、了解自我等等；最后，列举了四种不同的领导风格，讲解了各个风格的特点，以及怎样应对各个风格的上级和下属。
建立“互补型”结构企业领导班子
员 间不 同智 能 等 相 互 得 到补 充 相 得 益 瓢 本 文 拟 从 知识 专 业 年 龄等 诸 方面 进行探 讨
,
以及 复 杂 多变 的 环 境 形 势 即
“
需要
能力 性格
、
集众多专家 的 智 慧 从 事 管 理 专家集 团 内部
经 营管 理人 员
, ,
专 家集 团 于 贤 者
,
但 他 们是 互 相 联 系
互 相 制约 的
敢 想 敢干 的
, ”
进攻 型
“
”
干部
也 同样 需 要 干部
。
人 们 掌 握 知 识 和 技能 要 以一 定 的 能 力 为前 提 展
。
性 格 内向
办 事 稳妥 的
“
防 守型
”
”
“
进
,
而 知识 和 技 能 的 掌握 又 会 导 致 能 力的 提高 和 发 心 理 学还 告诉 我 们
,
能 够 严 格 维 护 财 经纪 律
;
开辟
,
企 业 管 理 是一 个复 杂 的 系统工 程
,
它要
,
能 够 坚 持 正确 的 政 治 方 向
求 企 业 的领 导者 具有较高 的 文化 知识 修 养 和 合
理 的 知 识 结 构 占 不难 理解 知 识 结 构 的不 合 理 容 易 造 成 管理 上的偏颇 但 是 一个 人所 占有
财 务 管理 得 不 到 切 实加 强 在 这 种情 况 下
,
样容 易使 企 业 陷于 困 境
,
我们
。
要 组织 领 导 班 子 成 员 学 习 软 科 学 适 当 配 剖 软 这个系统
“
帮助员工提升业绩的四种领导型态
帮助员工提升业绩的四种领导型态企业需要员工忠诚、主动、有执行力，既能共富贵也能共患难，总能保持高昂的士气, 有好业绩；员工除功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的感受，而前提也是有好业绩。
那么，企业或者说管理人员怎样帮助员工提升业绩表现呢?我认为，管理人员要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。
当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破火的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。
作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。
但是，如果员匸的业绩表现发生卜滑，管理人员应该怎么办呢？这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该随时准备好调整自己的领导型态。
当一名原先工作意愿和工作能力部相当高的员工，业绩发生下滑时，管理人员首先应该思考发生业绩卞滑的原因究竟是什么。
这就意味了原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，管理人员需要更多倾听，需要搜集更多的数据。
当管理人员和员工都认为町以重新回到原先高绩效的情况时，管理人员就町以巫新采取授权式的领导型态。
然而，当管理人员和员工都发现现在需要管理人员，也就是需要管理人员给予更多的关注，那么，管理人员就应该改用支持式的领导型态，这样管理人员可以给予该员工更多的关注。
极少数情况卜，管理人员茯至可能会一路改变自己的领导型态，直至采取指令式的领导型态。
资深经理人都知道，处理好员工业绩卜•滑的问题是所冇管理匸作中最具挑战件、最困难, 同时也是瑕需要管理人员投入更多精力的任务Z—。
一H这种业绩卞滑的情况持续了一段时间，那么很冇町能会引发管理人员与下属之间的关系危机。
管理人员遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。
与此同时，员工也开始抱怨造成自己业绩卜•滑或行为不当的种种因索，他和管理人员一样开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。
四种不同领导风格八
宏观教化职工的智慧（下）四种不一样的领导风格指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不一样组合会得出四种不一样的领导方式。
任何一位领导者都不行能不过只有此中的一种行为，老是或多或少地存在着其余的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，不过程度上有所不一样而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，经过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不一样的领导风格和方法。
图2－1 四种不一样的领导风格（一）命令式的领导风格指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。
也就是第一种领导种类，用S1（style ，是领导风格的种类）表示。
1. 命令式的领导风格的特色领导者对职工的角色和目标赐予详细的指导，并亲密监察职工的工作收效，以便工作成就赐予常常的反应。
领导者常常告诉部下应当在哪里、什么时候做什么和如何去达成各样任务。
决议由领导者自己决定，沟通是单向的，对如何达成工作目标的规则和纪律拘束清楚、明确。
2.命令式领导风格合用的职工的种类针对高工作意向而低工作能力的职工多采纳命令型领导风格。
（二）教练式的领导风格见图2－1，在右上角的部分，这类领导方式称为S2，教练式的领导风格。
指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。
教练采纳的就是一种高指挥、高支持的方式。
在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，可是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。
一边经过指挥的方式调整职工的技术，一边经过支持的方式提高职工的工作状态，这就是所说的教练的方式。
1.教练式领导风格的特色领导者命令与支持并重，领导者仍赐予大批指示，同时也试图聆听部下对决定的想法。
决议的控制权仍掌握在领导者手中，对职工好的行为赐予欣赏，关注工作进度，实时对部下供给工作表现利害的反应。
2.合适指导的职工种类高指挥对职工的能力有帮助，高支持对职工的意向有帮助，什么样的职工既缺能力又缺意向呢？应当是第二阶段。
高层管理团队_角色互补,一人拿总
高层管理团队中至少应有4种角色：战略家、管理者、企业家、领导者人们常说，一个好的领导班子应该是一个战斗的堡垒。
而我们经常看到的班子，不是战斗的堡垒，而是在堡垒里战斗。
其实，在任何组织中，高层间名争暗斗，乃是人之常情，实在无可厚非。
如果没有争斗，反倒不太正常。
然而，要成为战斗的堡垒，关键是班子中的成员应该各有所长、角色鲜明、能力互补，并且最终还要有一人拿总。
在企业中，也是一样。
高管层的设置和配备，既要考虑冲突和互补，也要有对妥协和统一的注重，由各类精英组成所谓的“权力联盟”。
四种角色我们通常用不同的称谓和头衔来指称高层管理团队（Top Management Team）中的人员和他们的分工：宽泛而言，如领军人物、掌门人、当家者、主帅、军师、大将、副手……具体而言，如董事长、CEO、总裁、副总等等。
而在管理学的文献中，就高层管理团队中不同人扮演的角色以及其承担的责任来说，经常讨论的并且在不同程度上有某些正式界定的至少有这么四种：战略家（Strategist）、管理者 (Manager)、企业家 (Entrepreneur)和领导者，或曰领袖 (Leader)。
战略家，用一个关键词来描述，应该首推“远见”（Vision），亦称“愿景”。
战略家应该富于远见，帮助企业搞清发展方向和自身定位，做正确的事情，关注有效性（Effectiveness）。
远见一词本身，乍看，似乎拔高了战略家神机妙算的能力，也片面夸大了环境决定论的可能，好像是说某些事情必然发生，惟高瞻远瞩者先知先明，于是可能捷足先登。
比如，孔明料定了天下事鼎足三分。
其实，事在人为。
战略制定过程不过是战略家把自己的远见不断兜售或者强加给别人的过程，反映的是战略家根据当时特定条件和自己对未来的判断所希望达到的未来的某种状态和境界，即所谓的愿景。
这样理解，远见便显得活生生，有努力的痕迹，有较量的踪影。
比如，刘备为三分一统而奋斗终生。
管理者，或曰职业经理人，类似管家，比较关注细节，注重效率、善于执行。
企业管理者的四大风格类型
企业管理者的四大风格类型一、什么是企业管理者风格所谓企业管理者风格，一般说来就是：指企业管理者者受其组织文化及企业管理者哲学影响所表现出来的作风、格调、行为模式等。
例如海尔、三九是群牛式(集权式)、摩天之星领导体制。
在海尔张瑞敏是一言九鼎;在三九，赵新先是一人拍板说了算；在摩天之星李厚德具有绝对权威。
而联想则是群雁式(民主式)的领导体制。
在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。
在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。
二、企业管理者风格的类型在日常的企业管理者中，通常存在四种企业管理者风格：1.指令式的企业管理者风格由企业管理者者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至(称为高职责行为)。
其企业管理者行为模式是：“我来决定，你来做”。
其使用的企业管理者工具是告知、指示、指导和建立。
2.教练式的企业管理者风格在具有指令式特征的同时，企业管理者者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励(称为高支持行为)。
其企业管理者行为模式是：“我们探讨，我来决定”。
其使用的企业管理者工具是推销、解释、澄清和说服。
3.团队式的企业管理者风格企业管理者者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其企业管理者行为模式是：“我们探讨，我们决定”。
其使用的企业管理者工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4.授权式的企业管理者风格企业管理者者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在企业管理者过程中更多地使用高支持(关系)行为。
其企业管理者行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的企业管理者理论中，局限于比较不同企业管理者风格的优劣，关注的是哪一种企业管理者风格更有效，企业管理者者应该采用支持行为，还是职责行为。
同理心构建四种不同的领导风格
1.管理型领导者L: S，让我跟你谈谈加薪的事情。
根据公司的政策，员工需要满足以下条件才有可能加薪：(a)(b)(c)……此外，薪资调整在每年年底才做决定。
所以，目前没有办法给你加薪。
到了合适的时间，我们会审核每个员工的工作表现和成绩，并通知你提交加薪申请。
S: 好的，谢谢。
点评：这种类型的领导者既没有认知同理心，又缺乏情感同理心。
因此，他们没能捕捉到和下属沟通感情的机会，这主要有两个原因：一个是有意识的回避，因为他们无法处理别人的情绪；另一个原因是他们的确只关注自己的想法，使他们完全忽视他们的下属 /客户的感受和顾虑。
他们似乎完全没有灵活性，完全依赖公司层级和职级来管理下属。
虽然下属因为权力关系承认他们是自己的领导，但是下属们并不觉得与其有融洽的关系，他们相互之间不管是身体上还是心理上有着很大的隔阂。
2.亲民型领导者L: 哦是的，很抱歉听到你说需要多很多钱。
毫无疑问，你是很优秀的员工，我非常体会你所说。
我不想让你觉得你受到不公平的待遇。
对于加薪公司有着严格的规定，但是毫无疑问你理应获得加薪。
我保证，我会尽力满足你的要求，这样才公平。
S: 谢谢。
你知道我老婆还没找到工作，而且她怀孕了，所以我们正在计划买一套大一点的房子。
因为生活上发生了这些变化，所以经济上很拮据，这是我要求加薪的另一个原因。
等我们搬到新房子，我会邀请你来做客。
非常感谢你的帮助！点评：这种亲民型领导者的认知同理心低，但情感同理心高。
他们鼓励下属分享情感，但他们很难管理下属的情绪，并且他们往往很难或无法为下属的情绪设定界限和规定。
此外，亲民型领导者做出的决策并不客观，他们很难应用行动计划、决策和问题解决等管理技能。
当问题出现时，这种领导者更关注处理由问题而产生的情绪，而不是解决问题本身。
这类领导者很容易产生职业倦怠，因为他们容易受到别人情绪的影响；这种“将心比心”的同理心，在某种程度上会使他们精疲力尽。
3.情感型领导者L: 我完全理解你的要求，也非常认同你要求加薪的理由。
帮助员工提升业绩的四种领导型态
帮助员工提升业绩的四种领导型态企业需要员工忠诚、主动、有执行力，既能共富贵也能共患难，总能保持高昂的士气，有好业绩;员工除功利要求之外，需要一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。
即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助基层员工满足这些需求。
针对员工的需求量身定制激励措施。
公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。
每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。
例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有吸引力。
二：奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。
奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。
惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。
三：激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响员工激励效果。
取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。
如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。
虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
四：奖励正确的事情。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
规范专家规范专家能够为领导团队锦上添花，因为他们追求精确，注重细节。
他们处事冷静，胸有成竹。
他们认为遇事用不着手忙脚乱，也用不着歇斯底里—他们自己几乎从来不会犯这样的错。
他们坚信，当风暴过后，尘埃落定，真理依然是真理，坚不可摧。
当团队中的其他人对新计划跃跃欲试的时候，规范专家总是会举起他的笔，说：“不要着急。
”对他们来说，总是还有问题需要确定，总是还有细节需要考虑。
大多数人一旦有了主意就想马上动手，但规范专家认为，在没有考虑好所有细节之前，宁愿推迟计划的实施。
他们的信条是：“如果这件事情值得做，就值得仔细地计划。
”他们认为过去的事实可以预测将来。
作为领导者，规范专家不是以果断或关系驱动型的工作风格而出名。
他们更可能根据期望，为团队制定一套工作规范，而且这些规范都是用数字和工程学术语来表达的。
规范专家追求百分之一百地达到目标—正中靶心。
他们用线性思维的方式打量这个世界，认为一切都是可以用数字来表达的，所以他们不会胡编乱造，夸大其辞，敷衍了事。
你不可能听到他们说结果与原定目标“差不多”。
如果目标是5，达到4就不算达到目标，即使团队中的其他人都觉得4和5“差不多”。
规范专家能够确保团队在一个可预测的尺度内，不断努力用正确的方法做事。
这种可预测性对其他团队成员来说是信心的来源，尽管并不是每个人都乐意按规范专家的要求，事事都追求正确。
[Page]规范专家的这种理性坚持，有助于调整团队里其他领导风格的领导者的极端行为特征。
只要有规范专家，整个团队就不会把谨慎二字抛诸脑后。
有关行动方案的对话最终会回到现实中，大家会一起寻找更符合实际的解决方法。
社交专家社交专家关注的是有关人际关系的问题。
如果规范专家问，“这样做遵循的是什么规则？”社交专家会回答：“最重要的是这样做对大家都有好处。
”社交专家不会为取得控制权而与人争得不可开交。
但是，在所有的领导风格中，社交专家是最有可能挺身而出，勇担领导责任的人了。
但作为社交专家，他总是不停地在努力，随时到工作现场与同事交谈，随时在他的办公室召集会议。
社交专家对人十分友善，也十分享受与友善的人做同事。
如果你看到他们笑逐颜开，那是他们发自内心的高兴。
社交专家对生活的态度是积极和乐观的，并且乐于助人。
他们善于帮助别人走出低谷，提高效率。
一个乐观向上的人对那些不论对什么事情都提不起精神的人来说，是一种精神支柱。
他们靠社交专家来鼓舞士气，尤其在遇到困难的时候。
当社交专家发出沟通信息时，别人会因为发出信息的人是他们，而更愿意去理解和接纳它。
人们相信乐观的人没有什么威胁性，而且总是一心一意考虑团队的利益。
社交专家希望所做的事情对大家都好，不过这样做的潜在弊端是组织变得不堪一击。
社交专家可能会更注重团队成员之间的个人关系，而将实现组织的战略性目标放在了第二位。
一个关系驱动型的人不仅会与其他团队成员一起努力做到和睦相处，他还会利用自己的权力，协调一切因素来营造和谐气氛。
社交专家常常在必要的时候担任和事佬。
不过，他更愿意在争执升级之前解决它。
冲突对他来说是不可忍受的事情，即使事不关己。
社交专家不善于隐藏他们的真实感受。
可是事实上，他们却很想做到这样。
当一个人的情绪被别人看得一清二楚时，最好是始终保持积极乐观的一面，而这正是社交专家所希望做到的。
社交专家总是很容易兴奋，因为当值得高兴的事情发生时，他们很受鼓舞。
要是有非常值得庆祝的事情发生，社交专家的活计就相当于完成了一半，因为他不用再操心怎么让大家放松下来和高兴一下。
因为，社交专家最在乎的事情是大家是否相处融洽，是否已经将冲突降到最小或者彻底消除。
社交专家对人际交往的事务天生有兴趣，他们是这方面的专家。
在涉及到企业在社区的形象以及与提高企业利益相关的活动时，相信社交专家的直觉和意见是一个明智的做法。
精明的领导者都知道，企业的形象会在很大程度上影响外界和内部对企业的认知。
如果你需要做50件好事才能弥补1件错事所造成的损失，你应该在一开始就不要犯错，这是很重要的。
在这一点上，社交专家可以发挥很大的作用。
鼓励整个组织上下都向社交专家学习优雅和友好的行为方式，这是非常值得做的一件事情。
稳定专家如果领导团队各成员之间的协作有利于更加平稳地实现组织的整体目标，稳定专家会谨慎地分担团队领导的职责。
与社交专家不同，稳定专家努力让一切事务实现平稳运作，直接原因是希望组织取得最高绩效，实现最高生产效率。
稳定专家是最可能有大局观，并且了解组织整体发展战略的人。
他以帮助组织实现最终目标为己任，即使在这个过程中遭遇困难也在所不辞。
尽管稳定专家非常迫切地想达到组织的目标，但他不会冒险去做他力所不能及的事情。
他们会鞠躬尽瘁，但不会超越自己的能力和水平，牺牲组织更大的利益去尝试他力所不能及的事情。
承担的责任越重，就越不可能去冒这样的风险。
稳定专家天生谨慎，也很少炫耀他承担了多重的责任。
所以，其他人对此也不会多想。
虽然稳定专家会直接公开地表达自己的情绪，但是别人往往太专注于自己的问题，而忽略了他们的感受。
[Page]当身边的人变得极度不安时，稳定专家总是能保持稳定、平衡的状态。
因为他们本来就是很谨慎的人，他们能够保持冷静，迅速恢复工作。
为了使工作能够平稳地推进，稳定专家会保持平稳的工作节奏。
他们认为因为匆忙而将事情弄得一团糟很不值得。
他们坚信，如果有时间将做得不好的工作再做一次，就应该有时间一开始就把它做好。
他当然也清楚，与一味求快相比，把工作做好能给企业带来更多好处。
为了把事情做得更好而让客户多等了一会，也好过因为一味求快而把事情弄得一塌糊涂，导致客户要求返工，或转而把活转给你的竞争对手。
作为领导者，稳定专家不会陷入规范专家可能会陷入的那种困境。
规范专家常常会指出为什么某些事情不能做或者不应该做，然后就没有下文了。
稳定专家则不然，他们会彻夜思考这样做会出现什么问题，应该如何去解决这些问题。
稳定意味着你应该在问题出现的时候有系统的办法，有合理的计划，做好了充分的准备去解决问题，而不是在问题出现时第一时间出现在现场，收拾残局，而本来你应该向下一个目标努力。
当出现问题时，稳定专家会觉得很失望，然后上紧发条，去解决工作中的困难。
如果你让组织里的其他人评论稳定专家，他们也许会说，他是一个“手到病除”的人。
一定要对你的稳定专家好点，因为，如果他们不是在办公室忙碌至凌晨，就是把工作带回家去做了。
他们睡觉时想的是工作，醒来时想的还是工作。
对于分身乏术的他们来说，“将工作留在办公室里完成”是一件很难做到的事情。
企业许诺两年买车四年买房企业用“两年买车，四年买房”校园揽才有人质疑：不吃不喝四年工资够付首付吗?楚天都市报讯(记者乐毅大学生记者汪喆周杰通讯员胡今天)“两年买车(好车)，四年买房(好房)。
”昨天在华中农业大学的校园招聘会上，一家企业开出的给力待遇(如图)，吸引了不少大学生的目光。
如此招聘的是河北一家药业公司，要求研究生学历，工作地点为石家庄和郑州。
面对大学生的疑问，该公司招聘人员仔细算账：“一进公司就有2300元的底薪，加上绩效工资月收入可以达到3000元，年收入大概有四万左右，买一台F0汽车，也就三万多块钱嘛。
而在我们公司，经过两三年的打拼，年收入达到七八万很正常。
这样的收入付个房子的首付不成问题吧?”“这待遇太给力了，就不知道是不是真的?”“小车也是车，小房子也是房嘛。
”面对诱人的招聘广告，大学生发出了各式各样地感慨。
也有大学生较了真，认为按公司招聘人员的说法，就算进公司第一年年收入4万，后三年年收入8万，四年加起来也就28万元，现在房价这么高，28万不吃不喝还不知道够不够付首付。
不过，招聘会开始仅两个小时，该公司就收到了30多份简历。
除了河北这家公司“买车买房”的口号，武汉一家装饰公司针对省内市州和外地大学生开出了“户口落武汉，档案进公司”的待遇，不过显然没有“买车买房”令人动心。
“我更看重薪资和职业发展空间。
”来自襄阳的一名大学生说。
一位湖南籍大学生也表示：“落户武汉现在也不是什么大问题，在武汉买房不就可以落户吗?这个条件吸引力不大。
”与这些热闹形成鲜明对比的，是一家百货公司招聘的保安岗位，一上午没有收到一份简历。
“保安体格健壮、气质佳就可以了，不应该面向大学生招聘。
”华中农业大学人力资源管理专业的王能才说，大学生当保安完全是浪费人才。
动物医学院大四学生江涛直言，“读完大学去当保安，那读大学干嘛。
”对此，该百货公司的招聘负责人杨小姐表示：“学生进来还是有发展潜力的，就算是当保安，如果学生条件合适也可以逐步转向其他工作。
”1244、高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流！45、中国社会要和谐，人口问题先解决46、产品是企业的形象，质量是企业的信誉47、贯彻落实科学发展观，优先投资于人的全面发展48、竞争：优胜劣汰，适者生存50、爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。
51、坚持以质取胜，提高竞争实力52、安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑！53、树立质量法制观念，提高全员质量意识54、事故不难防，重在守规章。
55、安全是最大的节约，事故是最大的浪费！56、学先进、找差距、抓管理、上水平。
57、文明礼貌、助人为乐、爱护公物、保护环境、遵纪守法。
58、构建质量诚信体系，建设安全健康环境59、促进人的全面发展，提高人的整体素质60、以人的全面发展为中心，以群众需求为出发点61、充分发挥党员先锋模范作用，全面完成各项工作任务。
62、理直气壮抓发展，旗帜鲜明反腐败。
63、我不伤害自己，我不伤害他人，我不被他人伤害。
64、爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义。
65、抓质量、保平安、促进度、创效益！66、我们依靠企业生存，企业依靠我们发展。
67、安全是企业的生命，质量是效益的源泉。
68、勤奋：有一份耕耘，就有一份收获69、外树形象，提升企业竞争力；内强素质，激发职工创新力。
70、树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任！71、大力加强党风廉政建设，促进企业健康持续发展。
72、质量是企业的生命，安全是职工的生命！73、构建和谐社会，时时不忘国策74、求生存，敬业爱岗与公司共命运；谋发展，开拓进取创企业新局面！75、落实安全规章制度，强化安全防范措施。
76、向质量要市场，向管理要效益。
77、以质量求生存，以信誉促发展。
78、爱企业就是爱自己。
79、强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境！80、以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。
81、克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务！82、安全第一，预防为主。
83、认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。
84、你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益！85、快快乐乐上班来，平平安安回家去。
86、事故不难防，重在守规章！87、严格工艺纪律，确保工程优质！。