联想公司组织结构

联想集团组织变革1．联想简介联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

联想在全球有19000多名员工。

研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。

2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。

联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。

在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。

2011年6月1日联想以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。

交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。

2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。

2013年1月30日以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。

在2013年度《财富》世界500强榜单中，联想集团排名大幅提升，从2012年的第370名跃至第329名。

联想集团的营业额达340亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。

3.联想组织模式的演变3.1联想集团组织变革演变路径表1联想集团组织结构变革中的路径依赖与路径创造3.2联想集团组织架构演变路径分析（1）“平底快船”与“建章立制”作为联想集团前身的北京新技术发展公司，在1984年成立时只有11人。

公司运营初期的工作分工比较简单，在总经理领导下设立小规模的技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。

人员和部门都是一专多能，只要是市场需要的，什么事都要干。

比如，业务部内的工作就包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。

权力高度集中于创业者，没有明确的管理层次，总经理直接指挥一切经营活动，能维持组织的灵活性和快速决策。

这种后来在联想内部称为“平底快船”的组织结构，适应了创业初期运营活动以获取外部资源为着重点的内在需要。

以罗宾斯提出的描述组织结构特征的复杂化、正规化和集权化三个结构变量的理论框架来考察，可以看到，此时的联想组织是非常简单、非正规和集权的，是一种有机式组织。

这点与大多数初创企业的组织特性相一致。

凭借这种机动灵活的组织运作方式，联想经营规模逐渐扩大，业务量大幅度提升，创业5年后营业额达2400万元。

但与大多数初创企业往往在规模扩大中出现失控和发展停滞、倒退甚至破产不一样的是，联想却在适时的组织转型中克服了秩序危机，获得了日后飞速发展的制度基础。

那么，从组织结构特征描述的具体因素（结构变量）来分析，到底是什么样的组织变革让联想与众不同的呢？图1联想1984年初创时期直线职能型组织结构图发展中的联想在1990年上半年发生的所谓“孙宏斌事件”，是一个不容忽视的转折点。

为联想各地分公司建设立下汉马功劳的企业部负责人孙宏斌年轻能干，但骄傲自满，引发了公司内部年轻人和老员工的一场冲突，他本人因被控挪用公款进了监狱。

此事对于联想公司的影响可谓利弊兼具。

“弊”的主要表现是：一方面，接班人计划受到重创；另一方面，分公司人心浮动，业务陷于瘫痪，公司财务一片混乱。

在此背景下，刚加入联想的法律背景出身的唐旭东提出的“把公司纳入制度化轨道”建议，很快得到了公司高层的支持，使1990年成为了联想发展史上一个有名的“制度建设年”，并在该年底完成了第一批公司规章。

通过建章立制，联想逐步发展出涉及决策权、绩效考核、奖励和惩罚等方面的管理体系。

可以推断，这起在企业部意外发生的事件，是联想组织结构步入规范化阶段的一股未经设计的驱动力量，因此是一个间接的“利”。

正是作为有机式组织向科层制组织转型的关键结构变量的正规化程度的提高，支持了联想业务规模扩大后日趋复杂化的组织的有序运行，并带动了公司从早期依赖创业者的集权式管理向法理性分权的方向逐步演进。

（2）“大船结构”与“贸、工、技”关系1992年，联想发生了历史上著名的“倪柳之争”。

在解决这一冲突的过程中，面临技术和市场“孰重孰轻”选择难题的联想，摸索出了“贸—工—技”的发展道路。

随着市场销售、生产制造、研究开发三大职能分化的加大和体现销售环节“龙头”作用的新的较为复杂的职能分工型组织结构的形成，联想开始由初创期简单、扁平的“平底快船”式结构，逐步转变为以业务上的专业化分工和管理上的直线职能制为特征来运作的“大船结构”模式。

在前期加强制度化、规范化管理的基础上，联想以市场为主线，以经济承包合同制将各业务舱连接起来，形成既有分工又有协作的架构，这样既提高了各“船舱”的工作效率，又照顾了公司的整体利益和目标。

图2联想1989年直线型组织结构图这一时期联想在公司层面是按工作性质分设各专业部门，研发、生产、销售系统的直线部门实行专业化分工，任务非常明确，类似“船舱式”管理，有利于实现业务工作的规模经济和效率。

而伴随业务分工细化导致的组织复杂化及专业部门间协调问题，联想增设了发挥参谋职能作用的管理部门，进一步提高了组织的正规化程度，降低了创业家的（横向）集权度。

在其金字塔型结构的顶端，联想还实行了董事会领导下的总裁室（团队）决策体制。

为维护集体领导，联想规定了几条正式的组织原则，确保领导班子成员有共同的思想基础又配合默契，使总裁室一班人成为公司的坚强核心。

联想在实行“大船结构”体制时期，虽然横向分权度提升，但仍然坚持纵向集权，集中调配使用资金、人力和进口渠道，这对确保公司形成拳头和快速成长起了重要作用。

另一个意义是，它在金字塔顶端的横向分权，为联想公司发展共同的信念和价值观创造了条件。

联想的企业文化就是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。

此时的联想，已经是一个组织结构相当复杂，形成了初步正规化且有较大的横向分权的中等规模企业。

这一阶段，复杂化这一特征因素成为联想组织演变的关键结构变量，业务部门分立的格局催生了经济承包合同制这一正规化制度，而管理部门增设的结果则增强了管理决策过程本身的横向分权，但保持了纵向上的集权状态。

（3）“舰队结构”与企划办职能在“大船结构”模式下，“贸、工、技”的职能分化导致管理协调难度越来越大，组织费用上升。

在当时的直线职能制架构中，开发系统负责自有品牌机硬件和软件的研发，业务一部负责微机销售，生产基地负责微机生产计划和管理，供应部负责配套元器件的采购。

尽管这些专业部负责人的能力都很强，但是由于分段管理，各段衔接的“接口”容易出现脱节，结果不是产品积压就是脱销。

而且，由于高技术产品升级速度快，职能切割的专业化分工体制导致了公司对微机市场需求和竞争变化反应迟缓。

组织复杂度的提高，客观上要求整合性流程。

1994年3月联想正式成立微机事业部，形成研发、生产、销售、服务一体化的微机产业体系。

这一年，公司开始进行纵向分权，将原有经营部门按产品分解为14个事业部。

经营权力向下分配给了各个事业部。

具体表现是，在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策决、财务支配权和人事管理权，由此便从“大船里的船舱”变成了“小舰艇”，“舰队结构”逐渐形成。

与这种纵向分权对应的，公司总部则对事业部进行“目标管理、过程监控”，正规化程度也进一步增强。

对于公司事业部分权体制的强化起重要作用的是所谓的“杨元庆事件”。

杨元庆在1994年掌管微机事业部后，大刀阔斧地进行组织和业务模式的调整，很快取得了骄人的业绩，但这一分权化过程引发了公司的内部冲突。

杨元庆先是不肯接受老一代创业者要把积压在仓库里的几千台电脑移交给微机事业部的要求，接下来，又坚持要把联想地区分公司在销售价格方面的某些特权收回。

因此而一再发生的冲突，让柳传志做出了决定：一定要让这个年轻人学会妥协。

在1996年年初的一次会议上，柳传志毫不容情地命令杨元庆在一年内必须做出几件妥协的事情来。

这位年轻的少帅最终接受了柳传志的批评，并在谋求妥协中锤炼了自己作为管理者应有的人际技能。

在解决分权引发的冲突中，柳传志出色地平衡了公司全局与事业部局部的利益和诉求及新老员工关系问题。

由于事业部制的推行，原先产品经营流程上的横向分割得以解决，微机业务在公司销售总额中的贡献率由1993年的12%逐年迅速上升。

1996年，联想实现微机销量增长101％，在中国大陆市场占有率超过了康柏公司，取得国内市场位居第一的份额。

微机业务作为事业部成功运作的典范，不但加强了杨元庆在公司内部的领袖地位，而且也使分权的“舰队结构”迅速推广到了公司其他业务领域。