因素法岗位评价及过程
(岗位职责)要素计点法(岗位评价)
（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。
要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。
到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。
企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
论点因素法岗位评估体系
论点因素法岗位评估体系论点因素法（Job Factor Evaluation System）是一种常用的岗位评估体系，用于确定岗位的相对价值和薪资水平。
这个评估体系将岗位的要素分解为若干个具体的评定要素，并根据这些要素的重要性和岗位对其的要求，判断出岗位的等级和薪资水平。
本文将探讨论点因素法岗位评估体系的评定要素和实施步骤，并分析其优势和局限性。
论点因素法的评定要素通常包括技能要素、工作条件要素、责任要素、工作环境要素和经验要素。
技能要素指的是岗位所要求的具体技能和知识，例如专业技能、语言能力等。
工作条件要素指的是该岗位所包含的工作时间、工作地点、工作环境等。
责任要素指的是岗位所具备的责任和权力范围，以及在决策过程中所承担的风险和责任。
工作环境要素指的是岗位周围的工作环境、同事关系等。
经验要素指的是该岗位所要求的工作经验和工作历史。
在进行岗位评估时，要按照以上的评定要素进行评估。
首先，对于每个要素，设定多个不同的等级，例如技能要素可以设置为初级、中级和高级等级。
然后，根据岗位对每个要素的要求，评估该岗位在每个要素上所处的等级。
最后，根据各个要素的等级，综合计算出该岗位在整个评估体系中的等级和薪资水平。
论点因素法评估体系的优势在于其客观性和灵活性。
客观性体现在每个评定要素都可以具体化和量化，使得评估过程更为准确和可靠。
灵活性体现在该体系可以根据具体的岗位要求进行调整，适应不同岗位的评估需求。
此外，该体系还可以为企业提供一个基于岗位价值的薪资体系，使得薪资分配更加公平和合理。
然而，论点因素法评估体系也存在一些局限性。
首先，该体系忽视了员工个体的差异，仅仅强调了岗位的要求和价值，容易忽视员工的个人能力和表现。
其次，该体系在评估过程中可能存在主观因素的干扰，例如评估者的主观偏好和意见可能影响评估结果的准确性。
最后，该体系需要对评定要素进行不断的修订和优化，以适应岗位要求的变化，这可能增加企业的成本和工作量。
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
如何用要素分析法进行岗位评估
如何用要素分析法进行岗位评估岗位评估的方法很多，结合当前的企业现状与流行的岗位评估方法，这里介绍一个比较通用的排序法和要素评分法。
排序法岗位评估的优点是简单易行，缺点是对评估人员要求高并且不够客观，从而影响评估的公平性。
这里，主要介绍要素分析法岗位评估方法：先设定评估因素（也称报酬因素CompensableFactors）,每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数，将该工作岗位在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工作的积分，据此决定岗位的工作价值。
这一模型适用于公司全部岗位的职位评估方法。
目标在于通过一致且公平的国际通行方式，基于对公司所有职位对于公司整体价值与贡献来确定它们之间的相对序列。
首先要素分析法要根据岗位投入、岗位过程及岗位产出，一般分为任职资格、知识与技能、管理责任、沟通技能、决策与解决问题、行动自由、工作环境、结果影响等八大因素。
建立如附图所示的要素分析法岗位评价模型。
在确定影响所有岗位的共有因素的同时，将这些因素进行定义、分级，并建立评价标准。
各因素及分级的定义应普遍适用，而不针对或者偏向某一特定的部门、特定的专业、或者某一类职能岗位群。
岗位评估的结果能提供一个共同的岗位序列框架，从而加强内部的公正性。
评估要素的定义及要求：要素一：任职资格。
该要素旨在评估岗位正常工作所需要的学历与工作经验，从而保证任职人员的基本素质满足岗位工作的要求。
因而可以分为最低学历与经验要求两个因素进行评估。
要素二：知识与技能。
该要素旨在评估岗位需要通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效的完成工作任务。
知识与技能类型之间并未加以区分，评估时应着重评估具体岗位所需要的知识与技术水平。
“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力，而“技能”指岗位所需要的实施实际工作任务的熟练程度。
知识与技能，可分为专业知识技能和知识多样性两个方面。
要素三：管理责任。
该要素是评价岗位的行为对实现组织目标并对企业整体目标的实现的潜在影响、以及对实现相关结果的过程中所承担的责任的大小。
十因素法岗位评估简介
十因素法岗位评估简介什么是十因素法？十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。
包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、研究分析等十大因素。
应用十因素法进行岗位评估，要根据企业的情况，对每一个因素分别做详细的打分规定，使何种情况下得多少分一目了然。
十因素法内容分析与应用因素一：知识•分值1要求:对基本的方法和简单的工作程序有所了解。
•分值2要求:对一种职能的基本程序和操作有一定的工作知识。
•分值3要求:对数种职能有基本的工识，并对一种职能有较深入的了解。
•分值4要求:对数种职能有较深入的了解，并对一种职能有透彻而全面的掌握。
•分值5要求:对数种职能有透彻的认识，能够了解此数种职能的关系及运用，并对一种职能有透彻而的掌握。
•分值6要求:在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能配合在业务上适当地运用。
•分值7要求:在整体上对各种职能的具体做法、原则和相互间的关系有透彻的认识，并能把的理论学术知识加以配合运用。
因素二：经验•分值1要求:1年以下•分值2要求:1-2年•分值3要求:2-4年•分值4要求:4-7年•分值5要求:7-11年•分值6要求:11-15年•分值7要求:15年以上因素三：活动范围•分值1要求:从事固定或重复的工作程序，对其它职位有很少的影响。
•分值2要求:从事一般标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动对其它职位有较轻影响。
•分值3要求:从事各项工作有一定的性，要求能够在本业务部门以及职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形或问题。
•分值4要求:工作涉及本职能内多方面的问题并有相当的复杂性，能够令不同业务单位和公司部门相互参与达成协调。
•分值5从事设想多种职能或部门的工作，把管理及发展的观念以具体行动贯彻地施行及协调。
•分值6要求:所从事的多种职能有广泛的不同，负责监控不同业务单位或公司部门的工作，职责相当复杂，可视为某几种职能身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化和协调性，通常没有先例或已有的作业程序可参考，需要密切的协调与整合。
岗位评价因素法岗位评价过程
岗位评价因素法岗位评价过程岗位评价因素法（Job Evaluation Factor System）是根据岗位的特点和要求，对岗位的内容、职责、工作环境、工作条件等因素进行系统而全面的分析，以确定其相对价值的方法。
这种方法是企业用来评估不同岗位对组织目标的贡献，从而为薪酬和福利计划做出合理的决策。
岗位评价因素法的过程可以分为四个步骤：岗位流程分解、因素选择、因素权重的确定、综合评价。
下面就分别来介绍一下这四个步骤。
第一步：岗位流程分解首先，需要对被评估岗位的职责、任务、工作内容、职务、任职资格、工作性质、岗位环境等要素进行详细的分析，确定其流程，从而对其进行细致地拆分和分类。
这一步的主要目的是搞清楚被评估岗位的具体情况。
将该岗位的各项工作内容和要求细致地分析、梳理，收集有关信息和资料，以确保评价的准确性和全面性。
第二步：因素选择接下来是因素选择。
在这个步骤中，需要从评价标准中，选择判断这一岗位的具体因素。
通常情况下，因素的选择非常多，因此需要根据具体情况放选参考因素。
这些因素可以根据岗位的性质、职责和任务，选择适合的因素，如责任、工作内容、工作环境、工作条件以及其他关键的因素。
因素的选择是由评估团队来决定的。
他们会根据被评估岗位的特点和要求，选择合适的因素进行评价。
第三步：因素权重的确定因素选择完成后，需要给每个因素赋予一定的比重。
这个比重决定了岗位的价值和评价。
通常，因素权重的确定需要经过大量的研究和讨论，因为这关系到评价结果的准确性。
因素权重的确定需要考虑到岗位的性质和要求，以及组织对岗位的重要程度等因素。
权重越高的因素，其对岗位价值的贡献就越重要。
第四步：综合评价最后，评估团队需要综合各个因素的分数，进行综合评价。
这一步是通过将各个因素的分数相加，得到总分，然后按照该总分将被评估岗位与其他岗位进行比较。
这样，就可以确定岗位的等级和相应的薪酬。
总之，岗位评价因素法是组织为确定薪酬和福利计划而使用的一种方法。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
点因素法岗位价值评估打印版
点因素法岗位价值评估体系点因素法岗位价值评估体系岗位评估要素岗 位 评 估 要 素职责大小1 对组织的影响2 管理职责范围3 职责范围4 沟通工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件对组织的影响 组织规模 下属人数下属的种类工作独立性工作多样性频率能力教育背景工作经验创造力操作性环境风险对组织的影响（1）影响力的定义：对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响（注：很少选，如临时工）6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
（注：多为基层管理人员、跨部门协调者，如班长、组长、总经理助理）11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
（注：多为大总监）2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响（注：多为后勤类一线员工，如保安、清洁、绿化人员）7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
（注：多为小主管，如保安队长、仓储主管、车队队长）12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人负责一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分/子公司总经理）3 执岗人对只关注主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员，如前台、文员、统计人员、商务助理、部门助理、部门秘书、出纳）8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管，如保安、食堂负责人、营销主管、生产部的车间主任）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
28因素法岗位评价过程概述
28因素法岗位评价过程概述28因⼦法作业评估过程28因⼦法作业评估过程如图所⽰3-2显⽰。
28因⼦法⼯作评估主要包括准备阶段，培训阶段，试⽤阶段和评估阶段。
4阶段。
1。
准备阶段28因⼦法作业评估准备阶段的主要任务包括：（1个）清除帖⼦，列出帖⼦名称根据各种⼯作评估⽅法的特征和应⽤范围确定公司的需求28通过因⼦⽅法执⾏的⼯作评估列表。
（2）改善职位描述改进需要评估的⼯作的⼯作描述，并修订和改进⼯作内容，⼯作职责，⼯作权限和⼯作资格。
数字3-2 28因⼦法作业评估过程（3）评估前的准备评估前的准备⼯作主要是组成专家组和操作组。
评估后⼯作组由主持⼈，⼯作⼈员和后勤⼈员组成。
1）主办在⼯作评估的整个过程中，需要⼀位主持⼈，其主持⼈认为员⼯公正，客观并且了解⼯作评估。
在主持过程中，主持⼈负责宣读职位描述，发布评分结果，组织专家讨论评估结果是否合理，并组织专家在⽆法达成共识时由少数派投票以服从多数。
主持⼈不参与评分。
职位评估主持⼈最好是公司的外部⼈员，例如咨询公司的顾问或另⼀单位的⼈⼒资源⼈员。
值得注意的是，公司的⾼级管理⼈员不能担任主持⼈，以免⾼级主管影响专家评分的独⽴性。
2）⼯作⼈员⼯作⼈员负责协助主持⼈和专家组的成员，负责及时进⾏数据统计，并及时统计每个职位的评分结果，包括均值，⽅差和离散分布。
3）技术⽀持⼈员后勤⼈员负责协助其他操作团队⼈员和专家团队⼯作，包括原始数据的输⼊，表格的复制，发送和接收等。
4）⼩组成员专家组成员负责根据⼯作评估因素对所有职位的相关因素进⾏客观评分。
专家组的组成应能够代表公司各个部门的要求；专家组的成员应该对公司的业务运营有⾮常清晰的理解和理解，同时能够客观公正地了解各个部门的利益。
如果公司内部专家不⾜，则可以聘请同⼀⾏业其他部门的相关专家。
专家组的成员通常是9?15⼈。
太多的⼈会使数据统计处理⼯作量太⼤，⽽⼈数太少将导致不可靠的统计结果。
2.培训阶段培训阶段主要包括讨论和确定评估计划的因素设计和权重分布，对专家组成员进⾏⼯作评估培训，与专家组成员讨论确定基准位置以及培训操作员。
“28 因素法”岗位评价方案
“28 因素法”岗位评价方案1.因素选择和分值确定28因素法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总分值为1000, 具体如下表所示。
2.岗位评价的组织（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组①岗位评价专家组。
专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。
专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了，解在公司工作年限应不少于2 年。
本次岗位评估专家组由1x人组成，分别是xx部部长、技术部部长、xx部部长、生产部部长、xx部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、xx主任、xx主任、xx主任、xx主任。
②岗位评价工作组。
岗位评价工作组1由名主持人与3名工作人员组成。
主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人由咨询顾问担任。
1 名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另2名工作人员负责打分结果的录人和统计。
管理咨询公司有2 - 3名顾问参与组织、协调工作。
（2）岗位评价的前期准备①标杆岗位的确定。
标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。
本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管5个岗位。
②试打分。
在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。
③被评估岗位的清单。
高管级：总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师( 5个）。
部长级：生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任( 15个）。
主管级：总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理( 20个）。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和,最后得到各个职位的总点数.与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数",最后用增加的“点数—工资”表来进行换算.要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法.要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤:图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述.到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述?是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度,如下图6所示：图6:HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分.评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指:影响（Impact ）、沟通（Communication ）、创新（Innovation ）和知识（Knowledge ）. 实践中的要素记点法并不只有HAY 与Mercer 的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统.如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）1248 1 25 36 1 113111第二部分:任职资格因素定义和分级表5 24911 4 6 1 1第三部分：工作负荷因素定义和分级表1381第四部分工作环境因素定义给分级表1。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）13111第二部分：任职资格因素定义和分级表5 24911 4 6 1 1第三部分：工作负荷因素定义和分级表1381第四部分工作环境因素定义给分级表281。
因素评分法：有效评估岗位
因素评分法：有效评估岗位因素评分法：有效评估岗位2010-3-31 16:53:21 人力资源管理网2009.10郑力Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。
进入09年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。
Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。
在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力资源管理体系。
问题的提出：Y企业工作的重点在于建立薪酬架构，但核心在于对公司上百个岗位进行科学的评估，确定岗位的相对价值。
在H公司的配合下，Y公司引入了科学、系统的因素评分法，梳理内部职位体系，评估各岗位相对价值，使各岗位的价值区别得以体现，为薪酬决策提供一个可靠的依据，进而达到内部公平性和外部竞争性的统一。
解决方案：引入因素评分法实现内外部公平1.确认岗位评估的适用岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部各个岗位在组织中的相对价值。
因素评分法，又称为因素计点法，是运用广泛、相对精确同时也较为复杂的一种岗位评估方法，其依据一系列与岗位和报酬有关的因素（评估要素）及对每个要素进行评分确定。
每个岗位都将通过评定这些因素得到一个价值总分，并进一步转换为公司内部级别（等级）。
因素评分法建立在对评估要素的评价基础上。
首先，要求确定若干项评估要素及其权重，其中常用的评估要素有教育程度、经验、责任和工作条件；其次，是将每个要素都分成不同的等级，并根据各要素权重为每个等级设定不同的分值；再次，就是对每个岗位的各评估要素参照等级进行评分并加总分值；最后，通过比较各岗位的分值，建立岗位矩阵，得出各岗位的重要性排序。
值得注意的是，岗位评价的总分值没有固定标准，通常采用1000分制。
2.把岗位评估应用于企业在进行岗位评估时，根据岗位说明书及该岗位实际工作状态，由部门负责人和评估人员共同判断，按列明的要素及等级程度的定义逐项比较，判断所属的程度，再找出对应的分值，各项分值的总和便是该岗位的价值。
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析，评估该岗位对组织绩效的影响和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。
28因素法是一种常用的岗位评价方法，它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素，通过对每个因素进行评分，最终得到该岗位的评价结果。
以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。
第一步：收集岗位信息在进行岗位评价前，需要收集涉及该岗位的信息，包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。
可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，收集到关于该岗位的详细信息。
第二步：确定评价因素根据岗位信息的收集，将其拆分为不同的评价因素。
28因素法将岗位评价因素分为七类：心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。
根据实际情况，可以根据需要添加或删除一些评价因素。
第三步：设定评价标准对于每个评价因素，需要设定相应的评价标准。
评价标准应具体明确，可量化，并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。
评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。
第四步：评价因素分析将每个评价因素进行具体分析，了解该因素对该岗位的要求和影响。
通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。
第五步：对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果，对每个因素进行评分。
评分可以采用1-5或1-10之间的等级制，也可以根据具体情况自行设定评分等级。
第六步：权重分配根据岗位的重要性和组织的需求，对每个评价因素进行权重分配。
可以根据不同的评价标准和组织的实际情况，为不同的评价因素设定不同的权重，以反映它们的重要性和影响力。
第七步：计算得分根据评分和权重，对每个评价因素的得分进行计算。
可以使用加权得分法，将每个评分乘以相应的权重，然后将所有评价因素的得分累加，得到最终的岗位评价得分。
第八步：岗位定级根据岗位评价得分，将岗位进行定级。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
水木知行3因素、4因素法岗位评价
水木知行3因素、4因素法岗位评价
1、水木知行3因素法岗位评价
水木知行3因素法岗位评价适用于普通管理岗位及业务岗位，选取工作性质、工作经验要求及专业知识技能3个要素，每个要素分值为1-4分，最高分值12分，见表5-12。
表5-12普通管理岗位及业务岗位评定要素及评分标准
2、水木知行4因素法岗位评价
水木知行4因素法岗位评价适用于技术工人和操作工人岗位，选取知识技能、体力脑力要求、工作责任、工作环境4个要素，知识技能要素分值为1-4分，其他要素分值为1-3分，最高分值13分，见表5-13。
表5-13技术工人和操作工人岗位评定要素及评分标准：
在岗位因素，个人能力资历因素，业绩因素，人力资源市场价格等影响薪酬水平的四个因素中，对于不同性质员工，各种侧重。
对于中高层管理岗位人员，业绩因素是重点，加强目标管理以及绩效考核非常重要，岗位因素一般用对比法岗位评价就能满足要求了。
对于核心业务岗位人员，人力资源市场价格因素很重要，必须做好薪酬调查工作。
对于普通管理岗位，业务岗位，技术工人，操作工人等岗位人员，岗位价值因素对于解决内部公平性问题很重要，要做好岗位评价工作，对于普通管理岗位和业务岗位可用水木知行3因素法，对于技术工人和操作工人岗位，可用水木知行4因素法。
因素岗位评价
1-2年。
6-12个月。
3-6个月。
3个月之内。
20
16
12
8
4
2．8文字运用要求(20)
1
2
3
4
因素定义：指正常工作中所要求实际运用的文字能力。
能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰。
能熟练运用语言文字知识，编写公司文件或者通常研究、论证报告。
能较熟练的运用语言文字知识，编写汇报文件，总结（非个人）。
工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。
经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
有的时候忙闲不均，但有规律性。
通常没有忙闲不均的现象。
30
20
10
5
4工作环境因素(60)
4．1工作时间特征(30)
1
2
3
4
因素定义：指工作要求的特定起止时间。
上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排操纵。上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己能够操纵安排。
该岗位所需要专业技术知识能力要求非常高，该知识能力涉及公司的竞争能力。
工作所需要的专业技术知识能力要求较高，该知识能力很难被掌握。
只需要常识性的专业技术知识技能，该知识能力很容易被大家掌握。
基本不需要专业技术知识能力。
60
45
30
15
2．2工作经验(50)
1
2
3
4
5
因素定义：指工作在达到基本要求后，还务必运用某种务必随经验不断积存才能掌握的技巧。推断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间/项目经验。
5年以上/5个类似项目经验以上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
28因素法岗位评价及过程
28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。
该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。
（一）28因素法岗位评价因素
用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。
一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。
1. 岗位责任因素（9个）
岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。
2. 知识技能因素（11个）
知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。
3. 岗位性质因素（6个）
岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。
4. 工作环境因素（2个）
工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括以下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特征。
（二）28因素法岗位评价过程
28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。
1. 准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。
（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。
（3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。
1）主持人岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。
主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。
值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。
2）工作人员工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。
3）后勤人员后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。
4）专家组成员专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。
专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。
在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。
专家组成员一般为9～15人。
人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。
2. 培训阶段培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培训等。
（1）讨论确定评价方案的因素设计和权重分配这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的基础上，形成最后方案。
岗位评价因素包括岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素4个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多的分数，环境因素占有比较少的分数。
经常采用的方案是：岗位责任因素375分，知识技能因素375分，岗位性质因素200分，工作环境因素50分。
一般情况下，不必调整大类因素总分分配。
因素设计主要包括3个步骤：1）逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素，是否还有需要添加的其他因素；2）讨论各小项因素分值分配；3）确定各小项因素评价分数以及标准设定。
（2）专家组成员、操作人员进行岗位评价培训对专家组成员以及操作人员进行岗位评价培训，培训内容包括岗位评价的一些基础知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等各方面。
专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互相讨论。
在提出问题后，由主持人负责主持大家进行讨论。
专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。
为保证评价过程的正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。
（3）与专家组成员讨论选择确定标杆岗位标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列和岗位层级，一般选择非常重要、比较重要、不很重要的中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一个。
3. 试打分阶段在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。
标杆岗位试打分的过程也是专家们对28因素统一认识的过程，在此应确定以下有关内容：（1）相对标准差的大小相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据，相对标准差一般不应超过30%.如果相对标准差超过30%，该项因素就应该重新打分。
（2）平均值是否合理平均值指各标杆岗位的评分统计结果，一般去掉一个最大值，去掉一个最小值。
如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位全部或部分因素应重新打分，这时，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识，重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。
对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司分值分布的趋势，在正式打分阶段，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位评价要准确。
4. 评价阶段评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的时间。
岗位评价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。
岗位评价过程如下：
（1）岗位介绍由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。
（2）专家组打分由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。
（3）评分数据的处理由操作组成员对评分数据进行录入、处理。
（4）重打分如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分。
重打分之前，对这个岗位比较了解的专家组成员应充分发表意见，以纠正不正确的认识。
重新评分不超过两次，并以最后一次为准。