李宁电子商务成功案例分析：

李宁电子商务成功案例分析：
李宁公司启动电子商务前的状态：
2007年，林砺通过调查发现淘宝上销售李宁产品的网店有1000多家，一年的销售额超过5000多万元。

他不得不面对这样一个事实：“这些网店完全处于自生自灭、无序竞争的状态中。

因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，衍生出了假货泛滥、价格体系混乱等诸多问题。

”
李宁公司启动电子商务的策略：
2008年1月，李宁电子商务部正式成立。

这期间她最重要的工作就是寻找一个突破口——低成本、见效快、风险可控地切入网络渠道的方式。

应对：通过与大型网络代理商合作，收编“网店游击队”。

效果：树立网上的官方权威，在运动鞋网购排行方面，已经超越阿迪达斯，继耐克之后，位列第二。

李宁公司在进入电子商务时的选择：
“摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。

最后实践证明，这样做是正确的。

所以我们接下来要进行更大的举措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的电子商务运营基础。

”
李宁公司对电子商务项目组建时的开展：
第一，项目前期调研非常精细。

需求分析阶段占用了两个月的时间。

李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系;
第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的;
第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。

李宁公司运营的三大注意点：
第一：首先是组织架构的配置。

传统企业做电子商务，经常会遇到电子商务部归属的问题。

是将他们安排到市场部门、销售部门，还是让公司高层直接领导?这看起来是个很小的问题，但是却在整个项目中举足轻重。

林砺这样解释说：“这是一个战略性问题。

你站得有多高，看得就有多远。

有的公司将电子商务放在市场部，这就导致品牌营销的职能多过零售的职能，员工就会误认为销售业绩无关紧要，只追求曝光度就够了。

这样的定位就决定了电子商务就不可能走得长远。

所以，我认为一开始在组织架构方面也做一个很精心的布局。

在李宁，公司的COO直接管理电子商务，而且现在成立的李宁电子商务公司是完全公司化的运作。

”
第二：其次是供应链体系。

李宁主要是做以批发模式为主的B2B业务，整个供应链体系也是服务于这个模式的。

传统企业大批量生产货物，一个订单可能决定了一百万件货物的生产，然后到统一的时间集中交货。

电子商务虽然可以沿用这种方式，但这不是最科学的。

第三：物流体系
她说：“在货物捡配方面，刚开始接受50单、100单时供应商还勉强能完成，当到200单、300单后他们已经抓狂，甚至都不知道如何分拣货物了。

最糟糕的是在奥运会期间李宁B2C业务连续5天发不出货，当时场面非常乱。

”在经历了这个痛苦的过程后，林砺决定从供应链层面着手全面理清生产和物流体系。

她认为B2C电子商务最科学的方式是需求预测、及时补货的模式，这对传统企业来说将会面临一个很大的挑战。

但他们发现只有依靠这种模式，李宁电子商务才能达到效率最优化目标，提升库存周转率;
李宁公司对网店认证的要求：
基于三个前提对这些网店进行认证：
一、是货品必须接受李宁公司的管理，一定要保证真正是李宁的产品；
二、是价格必须接受李宁公司的管理，定价必须跟线下是一个政策；
三、是营销策略也要纳入李宁的管辖范围，如何促销、如何打折都有一致的策略。

在这三个基础之上李宁对网上的店铺进行授权。

通过认证和授权，李宁做到了两点：一是收编古星、五洲在线、逛街网等大的网络经销商，并给予正式授权文件，有进货和销售等考核标准；二是收编小网店，由电子商务部直接供货，并提供产品服务和培训等优惠支持。

李宁公司对招商发展的策略：
到了2009年8月，李宁官方授权的网店增长到20多家，其中最活跃的三个核心代理商是：北京五洲在线、古星电子商务、逛街网，他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。

仅逛街网就开了6家网店，分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。

以淘宝网上的李宁古星专卖店为例，2009年2月13日以来，半年时间总计销售了30575件产品，据记者初步估计，其销售额约为300万元。

按此势头，该店年销售额即可达到600万元，而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。

这一模式更大的吸引力在于，李宁允许线上经销商们效仿线下的同行，发展自己的线上加盟商。

目前，古星在淘宝上除了有两家授权店外，还拥有超过30家古星加盟店。

2008年，古星电子商务被评为淘宝十大网商之一，年销售额达到了千万级的水平，其中绝大部分就来自销售李宁的产品。

李宁公司对加盟店的规范：
2008年底，李宁公司就收编了400多家网络加盟店。

按照计划，2009年，李宁将对体系内的网店进行更多的统一规划，所有经销商都将拥有李宁网店专用的CI和VI，李宁每个季度的推广主题，都会被做成故事包发给网店。

李宁公司在运营商城后的加强：
“接下来一年的工作重点分为三项。

首先是优化B2C的客户体验。

在基础工作基本完善的条件下，我们会针对消费者多花些功夫，在客户关系、会员、积分、促销和支付等环节为他们提供更好的体验和服务。

李宁公司存在的难点：
虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：
一是防止网店冲击实体店的销售，
二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。

化解虚实冲突
虽然李宁在网上的销售疯长，但是依然有两个难点没有彻底解决：一是防止网店冲击实体店的销售，二是直营网店、授权网店和加盟网店之间如何避免类似价格战的恶性竞争。

林砺承认：“目前看来还是没有找到更好的方法。

其实任何一个品牌的渠道管理，要说百分百没有人违规的理想状态是不存在的。

”不过，他们也采取了一些应对措施，比如网上采取与线下完全一致的价格体系。

对于当季新品，采取全价；对于过季品，则有一定的折扣。

林砺这样做有她的道理。

他们的调研数据显示，消费者对于公司官方直营的商城，能接受的价位可以比普通网店高10%左右。

另外，网店的产品品类，都比线下实体店丰富得多。

一家实体店可能也就放三五百个品种，而李宁官方商城到今年5月初的时候，已经有近700个品种。

将来，李宁每年8000种新品都会放到网上去卖。

如何解决网店之间的冲突呢？
李宁公司根据线上购物的特点将网店分为三类。

第一类是李宁品牌的旗舰店，担当着向消费者传播品牌的任务。

当季最新最全的产品都可以在旗舰店中看到。

第二类是品类店。

这跟网上的圈子有关，像李宁官网上有篮球的社区，女子健身的社区，里面的活跃会员已经超过了10万人。

品类店会更有针对性地向他们推出相关的产品。

第三类就是折扣店。

具有相对价格优势，主要销售过季品。

这类店里主推一些性价比较好的产品。

线上跟线下的折扣体系也完全一致。

这三类店针对不同的消费群体，跟线下的体系也是一一对应的，目前李宁线下有像北京王府井旗舰店这样的品牌店，也有星罗棋布的折扣店，品类店也在计划之中。