工程项目策划与决策管理程序.
工程项目的决策管理(3篇)
第1篇摘要：工程项目决策管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目决策的科学性、合理性和有效性。
本文从工程项目决策管理的定义、重要性、原则、程序、方法以及常见问题等方面进行阐述，旨在为工程项目决策提供理论支持和实践指导。
一、引言工程项目决策管理是指在工程项目实施过程中，对项目的目标、范围、进度、成本、质量、风险等因素进行综合分析、评估和决策的过程。
工程项目决策管理对于项目的成功与否具有决定性的影响。
因此，加强工程项目决策管理，提高决策的科学性、合理性和有效性，对于推动我国工程建设事业的发展具有重要意义。
二、工程项目决策管理的重要性1. 确保项目目标的实现：工程项目决策管理有助于明确项目目标，使项目实施过程中各环节紧密围绕目标展开，确保项目目标的顺利实现。
2. 提高项目经济效益：合理的决策可以降低项目成本，提高项目效益，为企业和国家创造更多的价值。
3. 降低项目风险：工程项目决策管理有助于识别、评估和应对项目风险，降低项目风险发生的概率和损失程度。
4. 优化资源配置：工程项目决策管理有助于合理配置资源，提高资源利用效率，降低浪费。
5. 促进项目管理水平的提升：工程项目决策管理是项目管理的重要组成部分，加强决策管理有助于提升项目管理水平，推动我国工程建设事业的发展。
三、工程项目决策管理的原则1. 科学性原则：工程项目决策管理应遵循科学的方法和程序，确保决策的准确性。
2. 合理性原则：工程项目决策应综合考虑各种因素，确保决策的合理性。
3. 可行性原则：工程项目决策应充分考虑实施条件，确保决策的可行性。
4. 效益性原则：工程项目决策应注重经济效益，确保项目具有较好的经济效益。
5. 风险控制原则：工程项目决策应充分考虑风险因素，确保项目风险在可控范围内。
四、工程项目决策管理的程序1. 项目立项：根据市场需求、政策导向和资源条件，提出项目建议书，进行可行性研究。
2. 项目评估：对项目进行技术、经济、环境等方面的评估，确定项目是否具备实施条件。
工程项目前期策划和决策
A 提高施工效果
战略目标
B1 获取利润
B2 缩短工期
策略目标 B3 保证质量
可执行目标
C1 均 衡 施工
C2 提高机 械效率
C3提高劳 动生产率
C4 安 全 生产
C5资保供障给物
施工工程管理目标体系构造层次图
〔2〕 工程组织筹划
对于大中型建立工程，国家要求实行工 程法人责任 制，工程法人是负责工程立项、融资、报建、 实施、运 营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有 限责任公司 的现代组织模式组建管理机构和人事安排。
• 工程概况综述 • 市场分析、需求预测 • 规划方案及其比较与选择 • 开发进度安排 • 工程投资估算 • 资金筹措方案 • 财务评价 • 风险分析 • 社会、环境效益评价 • 结论
可行性研究的步骤
筹划准备 调查研究 方案选择和优化 财务和国民经济评价 编制可行性研究报告 可行性报告的审批、决策
地区、部门或行业要到达的整体开展目标所产 生的积极影响和作用。 〔二〕工程的具体目标：是指工程建立要到达的 直接效果。 1.效益目标 ：工程要实现的经济效益、社会效益、
自考工程项目管理重点知识点
第一章绪论工程项目管理：是系统工程的观点、理论和方法，对工程进行全过程和全方位的管理第二章工程项目管理基础项目：在特定的组织机构内、在限定的资源条件、期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。
项目的特征：1)相对性 2)临时性 3)一次性 4)目标性 5)寿命周期性 6)约束性 7)系统性和整体性建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，称建设工程项目建设工程项目的特征：1)投资大 2)周期长 3)不确定因素多，风险大 4)项目参与人员多 5)工程项目的管理及其重要建设工程项目分类：1.按建设性质分类(基本建设、更新改造)其中基本建设包括新建项目、扩建项目、迁建项目和恢复项目；更新改造工程包括挖潜工程、节能工程、安全工程、环境工程2.按投资作用分类(生产性建设工程、非生产性建设工程)3.按专业分类(建筑工程、土木工程、线路管道安装工程、装修工程)建筑工程产出物为房屋工程；土木工程产出物为公路、铁路、桥梁、隧道、水坝、电站等；线路管道安装工程产出物为安装完成的送变电、通信等线路，给排水，化工等管道，燃气及石油管道，机械、点起、交通等设备；装修工程项目指构成装修产品的抹灰、油漆等4.按项目规模分类(大型、中型、小型)按投资限额划分的基本建设项目：属于工业性项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达5000万元以上为大中型项目，其他部门和非工业建设项目，投资额3000万元以上为大中型项目；更新生产能力或使用效益划分的建设项目：5000万元以上(含5000万元) 的能源、交通、原材料工业项目，及3000万元以上(含3000万元)的其他项目为限额以上项目；其他为限额以下项目5.按项目的效益和市场需求分类(竞争性项目、基础性项目、公益性项目)项目管理：运用系统理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，以实现项目全过程的动态管理和项目的综合协调与优化建设工程项目管理：通过管理者的努力，运用系统工程的观点、理论和方法对建设工程项目寿命周期内的所有工作及其资源进行决策、计划、组织、协调和总结评价，以达到保证工程质量、加快工程进度、提高投资效益的目的建设工程管理的职能：1)决策职能 2)计划职能 3)组织职能 4)控制职能 5)协调职能工程项目寿命周期阶段：决策阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段申请施工许可证条件：(1)已经办理该建设工程用地的批准手续 (2)在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证(3)需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求(4)已经确定施工单位(5)有满足施工需要的施工图纸和技术资料(6)有保证工程质量和安全的具体措施 (7)建设资金已经落实 (8)法律、法规规定的其他条件第三章工程项目管理体制平行承发包模式：业主将整个工程项目按子项工程或专业工程分期分批，以公开或邀请的招标的方式，分别直接发给承包商，每一子项工程或专业工程均有发包合同承发包模式特点：(1)施工合同多，业主协调管理工作量大(2)利用竞争机制降低合同价(3)可以缩短建设周期(4)设计变更多施工总承包模式：施工总包是一种国际上最早出现，也是最广泛的工程项目承包方式。
工程项目建设程序
工程项目建设程序工程项目建设程序是指工程项目从策划、评估、决策、设计到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。
对政府投资项目，一般都要经过投资决策、建设实施和交付使用三个阶段，具体包括：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等阶段。
一、投资决策阶段的工作内容（一）编报项目建议书项目建议书是拟建项目单位向国家提出要求建设某一项目的建议文件，是对项目建设的轮廓设想，主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。
按照《水利水电工程项目建议书编制暂行规定》（水利部水规计[1996]608号）编制项目建议书及初步投资估算，经有关部门批准后作为拟建项目列入国家长期计划和开发前期工作的控制造价。
项目建议书批准后可进行可行性研究工作，但并不表明项目非上不可。
（二）编报可行性研究报告可行性研究是对工程项目在技术上是否可行、经济上是否合理进行科学的分析和论证。
要完成的工作内容：进行市场研究，解决项目建设的必要性问题；进行工艺技术方案研究，解决项目建设的经济合理性问题；进行财务和经济分析，解决项目建设的经济合理性问题。
《水利水电工程可行性研究报告编制规程》DL5020-93对可行性研究报告的主要内容和深度有具体的规定。
可行性研究报告，按国家现行规定的审批权限报批。
申报项目可行性研究报告，必须同时提出项目法人组建方案及运行机制、资金筹措方案、资金结构及回收资金的办法，并依照有关规定附具有管辖权的水行政主管部门或流域机构签署的规划同意书、对取水许可预申请的书面审查意见。
此外，还包括水土保持方案、环境影响评价报告等。
审批部门要委托有项目相应资格的工程咨询机构对可行性报告进行评估，并综合行业归口主管部门、投资机构（公司）、项目法人（或项目法人筹备机构）等方面的意见进行审批。
工程项目策划与决策
费 对项目 用 的影响
累计投资曲线
目标设计和 设计和计划
施工
可行性研究
运行
时间
图2-2 项目累计投资和影响对比
工程项目策划----含义
策划是为完成某一任务或为达到预期的目标，根据现 实的各种情况与信息，判断事物变化的趋势，围绕活 动的任务或目标这个中心，对所采取的方法、途径、 程序等进行周密而系统的全面构思、设计、选择合理 可行的行动方式，从而形成正确的决策和高效的工作。
项目构思
二 工
构思选择
环
境
D
和
情况分析及问题定义
情 况
反
提出目标因素和目标系统设计
调 查
馈
项目定义
程
项目审查
项
D
目
项目建议书
策
可行性研究
----
划
D
程
项目任务书
序
图2-1 项目前期策划过程
项目前期策划--主要工作
1. 工程项目构思的产生和选择。
项目策划的特点
工程项目策划工作实践具有以下特点： （1）重视类同建设项目的经验和教训的分析 （2）坚持开放型的工作原则 （3）策划是一个知识管理的过程 （4）策划是一个创新求增值的过程 （5）策划是一个动态过程
策划的组织应是开放的组织
开发公司组织策划 建设单位组织策划 从事策划工作的专业咨询单位组织策划 专业咨询单位与建设单位相结合的策划
可执行目标
C5 保障物 资供应
施工项目管理目标体系结构层次图
（2） 项目组织策划
对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人 责任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实 施、运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限
建设工程中的项目决策与决策管理
建设工程中的项目决策与决策管理在建设工程领域，项目决策和决策管理是非常关键的环节。
项目决策涉及到各种因素的考量和权衡，而决策管理则需要有效地组织和监督决策的执行过程。
本文将探讨建设工程中的项目决策与决策管理，并提出相应的建议。
一、项目决策项目决策是指在建设工程的各个阶段中，根据一系列评估和分析，做出合理的选择和决策。
在项目决策中，需要考虑以下几个方面：1.需求评估与规划：在项目决策之初，需要对需求进行全面的评估与规划。
这包括市场调研、资源评估等环节，以确保项目能够满足实际的需求和市场的需求。
2.成本与效益分析：项目决策需要进行成本与效益的分析。
这可以通过成本估算、效益评估等手段进行，以确定项目的可行性和经济效益。
3.风险评估与管理：在项目决策中，需要充分考虑各种风险因素，并进行评估和管理。
这可以通过风险分析、风险控制等手段来实现，以保证项目的顺利进行。
4.技术与资源选择：在项目决策中还需要进行技术和资源的选择。
这需要考虑技术的可行性和资源的可获得性等因素，以保证项目的技术水平和资源供应的稳定性。
二、决策管理决策管理是指对项目决策过程的有效组织和监督。
在决策管理中，需要注意以下几个方面：1.组织决策团队：决策管理需要形成一个有效的决策团队。
这包括多个专业领域的人员，能够共同参与项目决策和管理工作，以确保各个方面的因素得到综合考虑。
2.信息管理与共享：在决策管理中，需要建立起一个良好的信息管理与共享系统。
这可以通过信息采集、信息分析等手段来实现，以保证决策团队能够共享必要的信息，并进行准确的决策。
3.制定决策计划：决策管理需要制定详细的决策计划，包括各个决策环节的时间安排、责任分工等内容。
这可以确保决策过程的有序进行，避免决策的拖延和混乱。
4.监督与评估：决策管理需要对决策过程进行监督与评估。
这可以通过制定决策绩效指标、定期汇报等方式来实现，以确保决策的准确性和有效性。
三、建议与总结针对建设工程中的项目决策和决策管理，可以从以下几个方面提出建议：1.加强专业人才培养：建设工程决策和决策管理需要涉及多个领域的专业知识，因此需要加强专业人才的培养和引进，以提高决策的制定和管理水平。
建设工程项目管理---项目策划与决策
...
工期
...
质量
目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。 项目目标系统
建设时间
施工时间 设计时间
使用期限 功能 结构 建筑形式
采光 通风 使用功能 安全 可靠 先进 新颖
收益
...
...
支出
经 常费 用 一次 费 用
投资
工程项目管理/策划与决策/前期策划
2、工程项目的定义
（1）项目的定义和定位
2)该地区具有优越的地理条件，雄厚的人才资源和较 好的经济基础，尤其是第三产业飞速发展和乡镇企业的异 军突起，都会带来公路运输量的增加。
3)随着改革开放，该地区的旅游业将会有大的发展， 对公路运输的需求会持续大幅度上升，并将长盛不衰。 (定量预测略）
（二）项目目标系统建立
1、提出目标因素 情况的分析和问题的定义
工程项目管理/策划与决策/前期策划
（3）项目建议书的编写
主要内容
（一）项目概况
项目名称、项目由来及背景。 项目承办单位和项目投资者的有关情况。即：生产经 营内容、生产经营规模、产品销售情况、年上缴税额、 自有资金数额、债权债务情况等。 ➢ 兴办外商投资项目要简述：
（1）合营各方概况，即：合营各方名称、法定地址、法定代 表国籍及姓名、资金实力、技术力量等。 （2）合营方式（注明合资、合作、独资）；（3）合营年限； （4）经营范围；（5）产品销售方向（内销或出口比例）； （6）项目建设的必要性和依据。技术引进项目，要简述技术 引进内容（关键设备或技术专利）、拟引进技术设备水平及其 国别和厂商。
策划的组织实质上是人员的集成和组织，信息 和知识的集成及组织，即通过知识的获取，经过 知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。
工程项目管理流程(完美版)
式工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanlimoshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：1．设计采购——施工（Engineering Procurement Construction,简称．设计——采购EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理主要有如下方式：1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。
水利工程项目建设程序相关规定及管理办法(修定稿)
水利工程项目建设程序相关规定及管理办法一、工程项目策划和决策阶段水利工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目实施准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收及后评价阶段。
这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。
此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。
本阶段工作量不大，但却十分重要，决定了工程下面的建设水平。
投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。
为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司(注册咨询工程师)来完成。
此阶段的具体工作主要包括编报项目建议书和可行性研究报告两项工作内容。
（一）项目建议书根据最新规定水利建设项目前期由编制项目建议书和可行性研究报告简化为只编制可行性研究报告，项目建议书不作为项目前期的必须条件，除非部分项目的特别要求。
项目建议书经批准后，可进行可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。
（二）可行性研究可行性研究是在项目建议书被批准后，对项目在技术上和经济上是否可行所进行的科学分析和论证,编制可行性研究报告。
由建设单位委托具有相应资质的工程咨询公司编制可行性研究报告，受托的咨询公司完成可行性研究后经建设单位上报主管部门批准后，工程项目就立项了，是立项的标志。
二、工程项目建设准备阶段准备阶段主要内容包括：组建项目法人、征地、拆迁、“三通一平”乃至“七通一平”；组织材料、设备订货；办理建设工程质量监督手续；委托工程监理；工程勘测设计，准备必要的施工图纸；组织施工招投标，择优选定施工单位；签订承包合同；办理施工许可证等。
在工程项目建设准备阶段会产生招标代理合同、工程项目勘察合同、工程项目设计合同、施工监理合同、材料设备供应合同、施工承包合同（分包合同）等。
第二章工程项目决策、立项与管理策划
南京长江过江通道工程 南京市浦口区珠江污水处理厂BOT项目
南京地铁二期工程BOT融资 融资 南京地铁二期工程
PPP模式运作时应注意的问题： 1、立法问题 2、政府角色转变的问题 3、政府诚信问题
3、公益性工程项目融资模式 公益性工程项目即非经营性工程项目，是指 不能用于经营、产生经济效益的工程项目， 如防洪工程、水土保持工程、生态环境工程、 文教、科学设施等。
（2）工程项目决策分析的重要性
见巨人大厦案例 对项目影响曲线 费用 累计投资曲线
项目累计投资和影响对比
时间
（3）工程项目决策分析的基本原则 1）科学化 2）民主化
二、国内外工程项目常见决策分析过程 1、UNIDO (United Nations Industrial Development Organization 联合国工业开发 组织 )建议的决策分析过程 （1）投资机会研究 （2）项目预可行性研究 （3）项目详细可行性研究
四、工程项目融资方式
1、常见的融资方式 （1）按照融资过程中形成的不同资金产权关 系分为： 所有权融资（直接投资融资、股票融资、利 用投资基金融资）； 债券融资（银行贷款、债券融资、商业票据 融资）
（2）按照融资过程中所采用的担保结构不同 可分为： 传统公司融资方式----完全追索 项目融资方式----有限或无追索 （3）按照融资过程中有无中介可分为： 直接融资 间接融资
第二节、工程项目管理策划
一、工程项目管理策划层次 1、工程项目发包方策划 2、业主管理方式策划 3、工程招标与工程合同策划 4、业主方管理组织机构、任务分工和管理职 能策划。
二、工程项目发包方策划
（一）经典的工程项目发包方式 1、设计施工分离的发包方式（见P62表2-2） （1）施工总包方式 （2）施工平行发包方式 2、设计施工一体化的发包方式（P62表2-1） （1）DB（Design-Build）方式 （2）EPC(设计－采购－建造Engineering－ Procurement－Construction）方式 （3）交钥匙工程 (4)CM方式(快速路径法见下图)
工程项目策划与决策讲义(附案例)
D 项目建议书
可行性研究 D
项目任务书
图2-1 项目前期策划过程
环 境 和 情 况 调 查
return
二、项目前期策划的主要工作
1. 工程项目构思的产生和选择。
2．项目的目标设计和项目定义： (l)情况的分析和问题的研究； (2)项目的目标设计； (3)项目的定义：划定项目的构成和界限，对项目目标作出说 明； (4)项目的审查：对目标系统的评价，目标决策，提出项目建 议书
CASE ONE
黄河小浪底工程的论证决策过程
CASE TWO
巨人大厦的决策过程
工程项目策划与投资决策的关系
1、策划 工程项目策划是指把建设意图转换成定义明确、系统清晰、 目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。 2、决策 工程项目决策是指投资主体（国家、地方政府、企业或个 人）对拟建工程项目的必要性和可行性进行技术经济评价， 对不同建设方案进行比较选择，以及对拟建工程项目的技 术经济指标做出判断和决定的过程。
ห้องสมุดไป่ตู้
一、概述
1、工程项目策划的涵义
工程项目策划是指把建设意图转换成定义明确、系统 清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。
前期策划阶段指工程项目的构思到项目批准，正式 立项为止的过程。
项目前期策划的主要任务是：寻找并确立项目目标， 定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项 目建立在可靠的、坚实的、优化的基础之上。
3．可行性研究，即提出实施方案，并对实施方案进行全面的 论证，看能否实现目标。它的结果作为项目决策的依据。
三、项目前期策划应注意的问题
1．在整个过程中必须不断地进行环境调查，并对环境发展 趋向进行合理的预测。
2．在整个过程中有一个多重反馈的过程，要不断地进行调 整、修改、优化，甚至放弃原定的构思、目标或方案。
项目前期策划及决策
6、已出现居住阶级的划分； 7、对住宅风水也有一定的想法；
第21页，共55页。
（二）从现有小高层和高层开发和销售现状况看，有这样几 个特点：
1、基本集中在濠河周边地区，地段较好，大都向濠河借 景。
2、物管费元/平方米/月左右。
3、 一梯二户位主。
4、车库为10到25万。
5、外立面风格缺乏创意，用材简单：面砖和外墙漆。 户型比较大。定位符合高层追求豪华气派要求及二次置 业状况。
第20页，共55页。
案例：南通中央商务区项目市场调研报告
一、住宅部分
（一）南通市民的住房消费特点： 1、消费比较喜欢跟风，爱攀比。如摩托车，汽车的消费，房
地产消费也存在这一状况； 2、购房选择对地段和居住的便利性比较重视； 3、经过房产热，住房消费还算比较成熟，对物业的环境，外 立面，物管已有比较高的要求； 4、一般购房是面比较多的也比较畅销的户型面积在130平方 米左右（60%以上）。比较喜欢南厅，三室朝南； 5、贷款是住房消费的重大支撑，80%以上； 10%或更多的家庭已
第4页，共55页。
具备以下三点基本要素 -----是要有依据国家、地方法规和业主要
求而设定的工程建设项目；
-----是在对项目的实施 、运营与未来发 展做出预测的基础上策划
------是要有能对手段和结论进行客观评 价的可能性。
第5页，共55页。
二、工程项目的前期策划过程及其主要工作 一是投资机会研究－－构思的基础。
7．避免风险，中央商务区的住宅开发建议。
本项目定位于高档客户，提出建议如下：
鉴于体量及市场问题，建议20万平方米不要一次性 推出。先期推出的市场成熟度较高的二房获或三房板式 楼。通过不断的营销互动，走上良性循环。
工程项目的前期策划与决策1.3工程项目管理体制
作业二：以宿舍为单位制作PPT并演示讲解
作业要求： 自学1.2工程项目前期策划与决策的内容，以宿舍为单位，以一个典型工程（如武汉地铁2号线、武汉绿地中心或其他你感兴趣的项目）为基础，讲述工程项目前期策划与决策应该包括的全部内容。 提交时间：第4周上课时（每组选一名代表来讲，时间控制在5分钟以内） 提交形式：课堂用ppt电子版演示，讲完后将配套的纸质演讲文档上交给老师，可手写或打印。 注：本次演示为会根据各组演示情况打分，请在ppt中注明成员姓名及分工安排，方便老师为每个同学打分。本次打分将计为课堂互动部分的成绩。
工程项目管理规划
——对于施工企业而言，其项目策划称为工程项目管理规划。（《建设工程项目管理规范》） 由施工企业管理层针对某个招标工程编制“项目管理规划大纲”，目的是获得工程。 内容：1）项目概况；2）项目实施条件分析；3）项目投标活动及签定施工合同的策略；4）项目管理目标；5）项目组织结构；6）质量目标和施工方案；7）工期目标和施工进度计划；8）成本目标；9）风险预测和安全目标；10）现场管理和施工平面图；11）投标和签定施工合同。12）文明施工及环境保护。
怎么建？
How？
Why？ 为什么要建？
What？
建设项目策划的作用： 明确项目系统的构建框架； 为项目决策和实施提供保证； 全面指导项目管理工作。 建设项目策划的意义： 其工作成果使项目的决策和实施有据可依
工程项目策划的类型
添加标题
01
按照策划的阶段不同：可以分成项目发展阶段的策划、项目实施阶段的策划和项目运营阶段的策划；
01
单击此处添加小标题
深化分析报告
03
单击此处添加小标题
园区内外情况策划调研
05
建筑工程管理策划和决策阶段的探讨：工程管理原理与经济决策方法
工程项目是指建设领域中的项目。
一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。
通常，我们把工程建设周期划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。
1. 工程项目策划和决策阶段的重要性工程项目策划和决策阶段的主要工作包括：工程项目预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。
本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。
本阶段工作量不大，但却十分重要。
投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。
2. 质量管理2.1 质量管理体系工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。
一般来说任何一个工程建设项目都应当同时接受企业自身监督，业主(监理)监督。
1.企业自身监督每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，现行的机制主要是质检员长驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，这样一个三级管理层，层层负责的监督机制也是企业对工程质量把关的主要途径。
2.业主(监理)监督也称为第三方监督，是最权威性的监督。
由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工的，正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这二套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。
既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
2.2监管方法和手段作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重重之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度，控制质量的方法和手段有以下几种：1.现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
工程项目建设基本程序
工程项目建设基本程序
工程项目建设程序是指工程项目从策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。
工程项目建设程序是工程建设过程客观规律的反映，是建设工程项目科学决策和顺利进行的重要保证。
工程项目建设程序是人们长期在工程项目建设实践中得出来的经验总结，不能任意颠倒，但可以合理交叉。
我国工程基本建设主要程序主要有以下几个阶段：项目建议书阶段，可行性研究阶段,工程设计阶段，建设准备阶段，建设实施阶段，竣工验收阶段，后评价阶段.
建设工程基本建设程序表
工程估价在项目各阶段的体现
建设工程项目从策划阶段到竣工验收交付使用阶段的整个过程中，在项目不同的实施阶段产生的项目造价均不同,具体情况如下：
13。
规划项目立项决策管理会议流程
项目会议分类管理从“项目立项”至“项目后评估”，项目会议主要有20个，其中公司级项目决策会议11个、项目专业线级决策会议9个。
本文件包含的决策会议如下：C-01、项目前置工作启动会（专业线决策）会议名称项目前置工作启动会召开时机立项审批后3个工作日内注:凡本文件中所列出的会议，上会前议题主责部门应做好会前的沟通，力求达到相关部门意见一致，如存在分歧，主责部门应提出备选方案和明确的推荐性意见是否具备会议召开的条件，由会议主持人确定会议目的对项目周边市场进行初步介绍确定项目拓展阶段的各项目计划、各部门配合工作注意事项对公司确定的重点项目，可启动项目定位及产品策划、概念设计工作并明确计划决策人项目开发小组注：项目开发小组成员，由董事长、总经理任命，下同参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要：战略发展部注：凡本文件涉及到的决策会议，所有会议纪要应抄送行政管理部，以下不再特别说明参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、人力资源部、行政管理部注：原则上部门总监必须参加，特别原因不能参会、需指定可代表部门发表意见的其他人员、并对其意见负责，且需经决策人同意，以下不再特别说明参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组，知会（纪要抄送）总经理、各副总经理会议议题-含上会资料①《项目信息采集/跟踪表》汇报战略发展部②《项目立项申请》要点说明战略发展部③项目拓展专项计划战略发展部确认成果项目拓展专项计划（会议确定后抄送相关部门）C-02、定位策划评审会（公司级决策）会议名称定位策划评审会召开时机项目前置工作启动会后20个工作日内完成或项目取得后20个工作日内完成会议目的明确项目定位和客户群定位初步确定产品方向，为正式启动概念设计做准备决策人总经理参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部、规划设计部会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、规划设计部、销售管理部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、运营管理部、财务管理部、项目工程部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目定位报告》战略发展部②《产品策划报告》③及对应各方案的成本测算、投资测算规划设计部(成本部、战略发展部提供数据) ④《概念设计任务书》要点汇报规划设计部确认成果《项目定位及产品策划方案》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部/规划设计部落实）概念设计任务书（会后进行会签审批）C-03、概念设计方案评审会#（公司级决策）会议名称概念设计方案评审会召开时机定位策划评审会后20个工作日内会议目的确定概念设计阶段的主要成果正式启动方案设计，就方案的关键内容和方向行初步研究或确定（尤其是规划部分）决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《概念设计任务书》要点介绍规划设计部②前期方案竞赛的优选方案及其他方案可选亮点说明（如有）规划设计部③深化后的概念设计方案（成果标准见任务书）规划设计部④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部⑤《方案设计任务书》要点汇报规划设计部确认成果概念设计方案主要成果（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案设计任务书（会后组织会签审批）C-04、项目可行性研究报告评审会（专业线决策）会议名称项目可行性研究报告评审会召开时机提交土地招拍挂文件前至少15个工作日会议目的项目可行性研究报告是否通过，是否需进一步深化完善审核前置工作成果(如有)，包括定位策划、概念方案、初步全项目运营计划等对整个项目可行性和风险进行全方位利弊权衡，提出该项目是否可进入“项目取得”程序的明确意见就项目前置工作和可研报告中未确定的主要分歧意见，提出处理意见供公司决策决策人项目开发小组参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部，规划设计部（如有概念设计）会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、规划设计部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组，董事长视情况参加会议议题-含上会资料①《项目立项申请》（如可研报告结论有重大差异需做说明）战略发展部②《项目可行性研究报告》（内容经项目开发小组负责人确认）战略发展部③重点项目，需将前置的定位策划、概念设计方案有关内容在本阶段一并汇报见定位策划、概念设计方案评审会确认成果《项目可行性研究报告》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，战略发展部落实）定位策划报告、概念设计（如有）C-05、项目投资决策会（公司级决策）会议名称项目投资决策会召开时机可研报告评审会后10个工作日内会议目的对可研论证结论为“建议进行项目投资”的项目做出投资决策如同意决策，对“项目取得预案”进行指示和布置决策人总经理参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部及项目开发小组负责人指定的其他部门会议纪要：战略发展部参会部门：项目开发小组提出，总经理确认参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组、财务管理部总监、及总经理指定的其他人员会议议题-含上会资料①《项目可行性研究报告》或可研报告结论摘要战略发展部②《项目取得预案》战略发展部确认成果会议纪要（需明确，该项目是否进入“项目取得”程序；对“项目取得预案”进行指示和布置等）C-06、项目启动会（专业线决策会议）会议名称项目启动会——非必选召开时机项目取得后10个工作日内会议目的介绍项目工程部组成情况战略发展部向相关部门进行前期工作的说明和资料交接确定后期工作进度计划及责任部门项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）决策人项目开发小组参会范围主持人：战略发展部总监汇报部门：战略发展部会议纪要：战略发展部参会部门：战略发展部、运营管理部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、工程管理部、开发部、成本管理部、规划设计部、人力资源部、行政管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①参照《项目启动会议程》战略发展部②项目运营初步策划（《全项目运营计划（启动会版）》）运营管理部确认成果项目启动会会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，相关部门落实）C-07、规划方案设计评审会（公司级决策）会议名称规划方案设计评审会召开时机概念设计评审会后40个工作日内完成（概念设计在项目取得后完成）、或项目取得后40个工作日会议目的对规划方案进行评审和确认审批确认方案阶段报审图纸对示范区营建和开发方案予以确定，着手示范区建设的设计准备工作决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《方案设计任务书》要点说明规划设计部②规划方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部③单体方案汇报（成果标准见任务书）规划设计部④投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，成本管理部提供成本测算、营销策划部提供销售价格预测）财务管理部⑤《初步设计任务书》（要点）规划设计部⑥景观设计任务书（要点）规划设计部⑦《初步设计限额及成本控制意见》、景观设计标准成本管理部⑧示范区开发计划及功能、风格、数量、推荐标准要求、周边项目调研等营销策划部⑨示范区范围、样板间/卖场位置、出入路径、全套方案设计成果规划设计部⑩细化示范区建设及开放计划项目开发小组⑪示范区建造目标成本成本管理部确认成果规划方案/单体方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）规划方案报审图纸初步设计任务书（会后组织会签审批）示范区范围建设开发计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）示范区设计方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-08、招商、商管计划方案评审会#（公司级决策）会议名称招商、商管计划方案评审会召开时机方案设计评审会后的5个工作日，应早于初步设计/项目营销评审会会议目的对项目的物业管理策划方案进行评审，确定物业服务关键内容决策人总经理参会范围主持人：商业事务部总监汇报部门：商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业事务部、营销策划部、规划设计部、工程管理部、开发部、成本管理部、财务管理部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《招商计划方案》相关内容商业事务部②《商管计划方案》商业事务部③物业公司选定标准及推荐单位客户服务部④物业公司选聘计划客户服务部确认成果招商计划方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，客户服务部落实）商管计划方案（物业公司选聘招标文件要点）（形成会议纪要；招标文件会后组织会签审批程序）备选物业公司（形成会议纪要）C-09、目标成本决策会（公司级决策）会议名称目标成本决策会召开时机规划方案设计评审会后20个工作日内（取得方案复函之后）会议目的确定项目的目标成本，此目标成本将作为各部门项目成本管理职能的考核基准决策人总经理参会范围主持人：成本管理部总监汇报部门：成本管理部会议纪要：成本管理部参会部门：成本管理部、财务管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、营销策划部、商业事务部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目整体目标测算》（含未开发分期预测）成本管理部②当期目标成本测算表详述（含各阶段测算比较分析说明）成本管理部③当期《项目合约框架》成本管理部④成本指导意见及要点提示成本管理部⑤项目投资测算项目投资测算（至少包括项目总投资、销售利润率、内部收益率三指标，营销策划部提供销售价格预测）战略发展部确认成果公司审批确认的当期目标成本（未决事项在会议纪要中明确，成本管理部落实）公司审批确认的项目合约框架（会后组织会签审批程序）C-10、全项目运营计划决策会（公司级决策）会议名称全项目运营计划决策会召开时机取得《规划方案复函》后且完成目标成本决策会后10个工作日内会议目的提出项目成功标尺及要点提示确定项目目标，包括收益、成本、进度等，详见《全项目运营计划模板》决策人总经理参会范围主持人：运营管理部总监汇报部门：运营管理部、工程管理部、开发部、成本管理部、营销策划部、财务管理部等会议纪要：运营管理部参会部门：运营管理部、财务管理部、规划设计部、营销策划部、工程管理部、开发部、成本管理部、战略发展部、客户服务部、项目工程部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①可研报告的结论延续或差异说明（各部门分别汇报，管理部汇总，先做要点说明）运营管理部②项目成功标尺及对公司整体目标、现金流的影响等运营管理部③《全项目运营计划》（财务指标、规划设计指标、目标成本初稿、分期开发范围等）各部门确认成果经公司审批的《全项目运营计划》（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，运营管理部落实）当年度的全项目运营计划（会议通过，运营管理部应在部门年度目标责任书中补充）注意事项《全项目运营计划》不直接对应考核，当年度项目计划用于考核目标成本确定、开盘前的价格决策会后相应调整成本、收益指标测算部分C-11、初步设计/施工图设计评审会（专业线决策）会议名称初步设计/施工图设计评审会召开时机规划方案设计评审会后50个工作日内（需提前下发各部门审图并组织初次沟通）会议目的对初步设计/施工图设计图纸会审中的意见进行决策决策人产品规划线负责人参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、运营管理部、项目开发小组参会领导：常务副总经理、财务总监、参会部门主管领导会议议题-含上会资料（初设）①指标复核及说明规划设计部②初步设计项目概算成本管理部③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部④设计评审并形成纪要各部门⑤精细化设计注意要点规划设计部⑥《施工图设计任务书》要点规划设计部⑦《施工图设计限额及成本控制意见》成本管理部会议议题-含上会资料（施工图）①指标复核及说明规划设计部②施工图预算初稿成本管理部③前期图纸会审意见及解决措施规划设计部④设计评审并形成纪要各部门⑤《精装方案设计任务书要点》规划设计部确认成果图纸经评审且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）下一阶段设计任务书及成本预设目标（见议题部分）C-12、其他专项设计方案评审会#（公司级决策）会议名称其他专项设计方案评审会（景观、精装修、样板间/卖场等）召开时机按照项目进度计划要求会议目的对各专项设计的方案进行评审和确认决策人总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部、运营管理部参会领导：总经理、各副总经理、、项目开发小组会议议题-含上会资料（初设）①方案设计任务书要点说明规划设计部②指标复核及说明成本管理部③方案说明，如涉及到单体或规划方案的影响需特别论证规划设计部④成本测算成本管理部⑤下阶段设计注意事项（含施工图设计限额）规划设计部确认成果图纸经评审、且有会议纪要（未决事项在会议纪要中明确，规划设计部落实）C-13、项目采购策划评审会（专业线决策）会议名称项目采购策划评审会召开时机目标成本审批后10个工作日内，且早于部品决策会会议目的确定项目采购策划方案（含项目采购计划）决策人采购线负责人参会范围主持人：成本管理部采购线负责人汇报部门：成本管理部会议纪要：成本管理部参会部门：成本管理部、规划设计部、工程管理部、开发部、财务管理部、营销策划部、商业事务部、运营管理部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《项目采购策划方案》—合约框架、工程范围及部品供应方式成本管理部采购组②《项目采购策划方案》—项目采购初步计划成本管理部采购组③总包招标文件技术标部分的要点成本管理部采购组确认成果项目采购策划方案（会后组织会签审批程序）C-14、项目部品决策会（专业线决策）会议名称项目部品决策会召开时机目标成本审批后20个工作日内会议目的确定项目部品的档次、备选品牌、目标成本等（详见《项目部品策划表-A版》）注：部品清单需早于采购策划评审会决策人设计副总经理参会范围主持人：规划设计部总监汇报部门：规划设计部会议纪要：规划设计部参会部门：规划设计部、工程管理部、营销策划部、商业事务部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料《项目采购策划表》中部品逐项说明及讨论规划设计部确认成果《项目部品策划表-A版》（会后组织会签审批程序）会议名称项目营销总案评审会召开时机取得方案复函30个工作日内，且在销售代理公司确定之前会议目的依据定位策划主要结论，挖掘项目卖点，明确项目营销总体思路、价格策略和销售节点等主要内容（见营销总案模板）决策人总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、财务管理部、规划设计部、开发部、成本管理部、战略发展部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①对项目定位的主要深化工作及结论营销策划部②《项目营销总案》汇报营销策划部③当年度项目营销计划营销策划部④首期销售工作计划营销策划部确认成果项目营销总案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）项目当年度营销计划及首期开盘工作计划（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部落实）会议名称开盘准备工作评审会召开时机项目开盘前3个月会议目的对项目开盘的各项工作进行计划安排，对可能存在执行难度的问题提前做准备决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、商业事务部、工程管理部、规划设计部、客户服务部、财务管理部、、战略发展部项目工程部，营销策划部邀请的其他部门参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①开盘相关工作的计划（见《开盘工作清单》）营销策划部②可能存在问题和支持营销策划部确认成果开盘工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C-17、项目产品价格决策会（公司级决策）会议名称价格决策会召开时机项目推广前至少5个工作日会议目的依据市场环境、价格策略和财务要求等，对项目价格进行讨论评审，确定开盘项目均价、促销政策和执行区间决策人总经理参会范围主持人：营销策划部总监/商业事务部总监汇报部门：营销策划部/商业事务部会议纪要：营销策划部/商业事务部参会部门：营销策划部、商业事务部、战略发展部、开发部、成本管理部、财务管理部参会领导：总经理、各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①专项市场调研报告（如有）营销策划部/商业事务部②开盘价格方案（含楼盘价格表）营销策划部/商业事务部③相关指标测算（销售利润率、租售签约／回款进度预计）营销策划部/商业事务部确认成果项目价格方案（会议确认）当期价格表（营销策划部依据公司指示落实）C-18、集中交付准备会（专业线决策）会议名称集中入住准备会召开时机项目集中交付前60个工作日会议目的对集中交付前的各项工作进行计划和安排，对可能存在执行难度的问题提前指出决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：营销策划部总监汇报部门：营销策划部会议纪要：营销策划部参会部门：营销策划部、客户服务部、工程管理部、规划设计部、行政部、财务管理部、项目工程部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①《集中交付方案》要点工作说明营销策划部②可能存在问题和支持营销策划部③检查项目清单客户服务部确认成果集中交付工作方案/计划（会议纪要中明确，各部门落实、营销策划部整体协调跟进）C-19、项目资产管理方案评审会（专业线决策）会议名称项目资产管理方案评审会召开时机项目竣工备案后10个工作日内会议目的对项目资产进行清查，尤其是未售的留存资产部分，对此部分资产提出交付和后期管理的方案决策人营销/商业副总经理参会范围主持人：商业事务部总监汇报部门：商业事务部会议纪要：商业事务部参会部门：商业事务部、营销策划部、财务管理部、规划设计部参会领导：各副总经理、项目开发小组会议议题-含上会资料①项目资产各项指标及图纸交底规划设计部②公司资产经营管理方案商业事务部③非公司资产经营管理方案商业事务部确认成果项目资产管理方案（会议通过；未决事项在会议纪要中明确，营销策划部、客户服务部落实；项目资产管理方案修订后抄财务管理部同时备案）.C-20、项目后评估会（公司级决策）会议名称项目后评估会召开时机各分期后评估报告会，项目集中入住后4个月内项目整体的后评估报告会，在最后一期集中入住后6个月内会议目的总结项目开发经验和教训，完成知识转化，防止错误重复发生决策人总经理参会范围主持人：项目开发小组汇报部门：后评估报告涉及部门会议纪要：行政管理部参会部门：公司各部门参会领导：公司管理层全体会议议题-含上会资料①全项目运营计划执行分析总体说明项目开发小组②前期定位策划总结及提升计划战略发展部③设计专业总结及提升计划规划设计部④项目成本控制总结及提升计划成本管理部⑤项目采购管理总结及提升计划成本管理部⑥项目进度控制协调及现场管理总结项目开发小组⑦工程管理及案例总结及提升计划（包含质量、安全、进度内容）工程管理部⑧项目营销策划及销售推广总结及提升计划营销策划部⑨客户满意度调查及分析报告营销策划部⑩项目融资及预算控制总结及提升计划财务管理部⑪项目审计结果监察审计部确认成果项目后评估报告。
浅谈工程项目决策阶段的管理
浅谈工程项目决策阶段的管理摘要：工程项目的全寿命周期一般包括决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、动用前准备阶段、使用和保修阶段等六大阶段。
在长期的工程建设实践中，人们更多的是关注施工阶段的目标管理，而忽视了项目决策阶段的管理。
本文对项目决策阶段的内容和意义进行了深入研究，揭示了决策阶段管理存在的问题，并提出了一些对策建议。
关键词：工程项目；决策管理一、前言在工程项目的全寿命周期中，需要完成项目的立项、规划、设计、招投标、施工、验收等一系列工作，在工程建设的实施过程中，工程重点不断转移，工作内容不断变化。
因此，可以把工程项目的实施划分为六个工作阶段：决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、动用前准备阶段、使用和保修阶段。
项目决策阶段是项目全寿命周期的关键阶段。
在项目实施过程中，任何一个步骤的决策失误在后期都难以挽回，从而有可能会导致整个工程项目的失败。
因此，加强工程项目决策阶段管理的理论研究和探索具有现实意义。
二、决策阶段管理的内容和意义（一）决策阶段管理的内容根据国家的基本建设程序，工程项目在立项前，其主要工作内容为编制项目建议书与可行性研究报告。
1、项目建议书又称为项目立项申请书，是由项目筹建单位或项目法人对拟建项目提出的框架性的总体设想。
它要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。
项目建议书的呈报可供项目审批机关做出初步决策。
它可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。
2、可行性研究报告项目可行性研究是指调查研究与项目有关的数据、资料，并在国家相关政策、法规等的指导下，对拟建项目的经济、技术、环境和工程等进行全面分析和论证，作多方案比较，对项目是否值得投资和建设方法提出可行性意见，为项目进行决策审批提供全面的依据。
（二）决策阶段管理的意义1、对工程造价控制的意义。
项日决策阶段相对项目其他建设阶段来说投资额虽少，但对项目的经济性影响程度却很高。
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项目策划与决策管理程序
1.文件编制目的和适用范围
1.1目的:为保证在工程项目全过程管理中,对项目的识别、构思、投资和
营销策划进行科学的管理,、规范操作过程与步骤,提高工作效率、
高质量进行或/和参与项目决策,达到投资者满意;特制定本程序。
1.2适用范围:本程序处理的工作适用于公司为房地产项目提供的相关服务。
包括参与业主投资的评价、为客户提供项目策划服务,也适
用于公司选择机会直接参与相关项目的工作。
本程序涉及的策划内容包括:项目投资策划、项目规划设计
策划、项目质量工期管理策划、项目形象策划、项目营销推
广策划、项目销售策划、项目物业管理策划和项目可行性研
究;
2.工作职责
2.1 公司最高管理者负责确定策划工作的要求(策划工作分工、策划成果及工作的范围;
2.2 项目部负责组织、委托或/和编制、评审和控制项目策划成果文件及项目可行性研究工作;
2.3 公司技术部负责本程序相关的技术支持;
3.工作程序、内容和方法
3.1工作程序
●根据客户或/和公司的需求确定项目策划大纲,明确策划范围;
●制定工作进度计划,进行人员分工、内外部组织分工,确定资源投
入与信息沟通方式;
●收集、分析、编辑、整理项目策划信息和项目策划成果方案;
●公司、委托人对策划方案、进行评审;
●选择方案进行决策;
●方案实施与跟踪;
●效果评价;
3.2工作内容及方法
3.2.1 目标:
获得有价值的、能得到相关方满意的分项或全部策划方案报告或/和可行性研究报告,为投资人提供项目决策依据。
3.2.2输入:
●市场信息
●客户要求、公司获得的市场机会
●项目分项策划操作手册
3.2.3输出:
分享项目策划报告、综合策划报告、可行性研究报告;分享项目策划报告、综合策划报告、可行性研究报告的评审报告;
3.2.5 工作方法
●公司指定公司内部人员按策划操作手册收集使用信息、完成策划;
●项目班子组织分项专业策划公司以操作手册中基本策划内容为基础
进行专业策划;策划手册作为委托书的工作要求附件和评定策划成
果的依据;
3.2.4控制:
●对内外部策划成果、应对所有根据输入提出的判断提供或/和评价其
依据;
●利用公司的信息库、网络工具、专家资源评价策划报告(可行性研
究报告;
●对策划报告(可行性研究报告进行批准(决策控制与变更控制,
追踪变更过程与文件;
4.相关文件
5.记录表格。