山东省 集团 公司绩效考核管理体系

绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：•山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法•集团母子公司主要经营管理者考核细则•绩效考核样表•集团公司各岗位软指标评分表•集团公司各岗位KPI指标体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法目录第一章总则1.0管理办法适用范围本办法适用范围：集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。

集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。

各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。

1．1绩效考核的意义第一条绩效考核目的♦绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。

通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质；♦绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途♦了解各岗位成员对公司的业绩贡献；♦为各岗位成员的薪酬决策提供依据；♦为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；♦提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；♦了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；♦为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。

1．2绩效考核原则第三条绩效考核原则♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；♦客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；♦反馈的原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；♦公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

1．3绩效考核周期第四条集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。

♦季度考核一年开展四次：第一季度考核时间是3月31日—4月15日；第二季度考核时间是6月30日—7月15日；第三季度考核时间是9月30日—10月15日；第四季度考核时间是12月30日—次年1月15日。

♦年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月30日—次年2月10日1．4绩效考核者第五条绩效考核者（其中中层及以上岗位人员工作能力由被考核者直接上级、直接下级和跨一级上级分别打分，普通岗位由被考核者直接上级和跨一级上级分别打分，然后计算加权值）♦基层岗位员工的绩效考核者是部门经理；♦各事业部总经理、副总经理、各职能部门经理的绩效考核者是其直接上级（主管副总经理或总经理）；♦集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报集团公司总经理审阅；♦集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；♦对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

1．5被考核者第六条本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外：♦季度考核期内累计不在岗超过30天(含)的员工不参与本季度考核♦年度考核期内累计不在岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核第二章绩效考核内容2．1绩效考核体系第七条绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

第八条集团公司绩效考核体系包括以下方面：♦业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩♦能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力♦态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核；季度绩效考核包括业绩考核和态度考核。

2．2绩效考核标准第九条绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。

第十条绩效考核标准制定流程♦由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组♦由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划♦对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准♦由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见♦绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准第十一条绩效考核标准制定原则：♦客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据；♦明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求；♦可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；♦可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求♦相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。

2．3业绩考核第十二条业绩考核内容♦业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容；♦业绩考核即KPI考核,KPI（Key Performance Index）即关键业绩考核指标。

第十三条KPI确定方法♦确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；♦在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为KPI指标；♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；♦选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。

第十四条硬指标与软指标♦在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效；♦硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；♦软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；♦根据被考核者不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考核者的考核指标。

公司直线部门员工的考核以硬指标为主，公司职能部门员工的考核以软指标为主。

第十五条选择考核指标的原则♦少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；♦细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI 指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到KPI指标可以直接评定；♦界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

第十六条山东省XX集团有限公司KPI考核指标体系是岗位KPI组成表、软指标评分表两部分组成。

♦考核周期：指的是考核的频度，即多长时间考核一次；♦考核标准：指的是各考核项目获得满分时需要达到的标准；♦KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识；♦KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。

KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定；♦计算方法：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法；♦信息来源：打分所依据的信息从哪里得到；♦考核目的：指明公司考核该指标的主要原因；♦软指标评分表：由被考核者的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释；2．4能力考核第十七条能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。

员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同。

第十八条能力考核方式♦集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一级上级和直接下级、普通岗位由其直接上级和跨一级上级，分别对被考核者进行核心能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，然后计算加权值；同时考核者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子；♦核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核管理办法修订委员会批准；♦员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过不同核心能力项权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。

2．5态度考核第十九条工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。

第二十条一般员工工作态度主要考核以下方面：第二十一条事业部总经理、副总经理、部门经理及以上岗位工作态度主要考核以下方面：2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第二十二条权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于考核内容侧重也不同。

下表是权重分配的一般参考值：♦2003年集团公司年度绩效考核工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%♦2003年集团公司季度绩效考核工作业绩、工作态度建议权重分配为：事业部总经理、副总经理、部门经理工作业绩占80%，工作态度占20%；基层员工工作业绩占60%，工作态度占40%第三章绩效考核实施3．1绩效考核领导小组第二十三条成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。