国企改革之价值型财务管理体系建设经验分享(深度材料116页)

一、价值型财务管控体系简介
(二)价值型财务管控体系内涵
3.价值管理型财务管理体系的核心要点
价值管理型财务管理体系是以促进企业价值增长为目的，服务于企业价值管理的一系列 现代财务管理方法和措施。
管理转型
从“会计核算” 到“价值管 理”，从A到 A+B
转变理念
全面理解价值 管理，深刻挖 掘财务资源及 手段
一、价值型财务管控体系简介
(二)价值型财务管控体系内涵
1.企业价值表现形式
a.历史成本(账面价值)：有缺陷，但不可全面否定 b.重置成本（市场价值）：有优势，但不可全面肯定
c.可变现净值（清算价值）：短期变现压力，导致价值失衡 d.现值（内在价值）：科学合理不易计量，不同主体有不同的风险判定 e.公允价值（有序交易价值）:市场法、收益法、成本法，公允价值具有局限性和表面性
一、价值型财务管控体系简介
(二)价值型财务管控体系内涵
2.价值管理的内涵
核心聚焦
企业价值的提升最主要 表现在盈利增长，最根 本的是现金流的变动和 价值增长
两大因素
现金流及折现率
简单表述
企业的价值源于它产生 的现金流以及基于现金 流的回报能力，简言之， 净现金流的折现值
质疑点
动静如何有效结合？价 值是个时点数，但是它 是运用一个虚拟区间的 相关数据推算出来的
完善制度
鼓励价值创造， 规范价值管理， 准确价值评估
重在落实
深化财务与业务 的融合积极发挥 财务管理在企业 管理中的核心作 用
一、价值型财务管控体系简介
(二)价值型财务管控体系内涵
4.价值管理型财务管理体系的分类
定位 核心
共享财务 反映价值 信息披露
依据 会计准则
业务财务 创造价值 管理会计
内部规定及需求
一、价值型财务管控体系简介
(一)前言
3.财务定位
按照“创造价值、服务战略、控制风险、信息真实”定位，实行五大转变，即会计核 算向价值管理转变、信息反映向决策支持转变、事后监督向过程管理转变、财务会计向管 理会计转变、 “经济效益”为中心向“价值创造”为中心转变。财务管理定位核心是 “价值创造”。
Create wealth
九. 价值管理与税收筹划
五. 价值管理与预算管理
十. 价值管理与财务内控
六. 价值管理与业绩考核
十一. 价值管理与资本运营
二、价值管理与财务战略
(一)企业集团管控模式
财务管控模式
倾向于分权的管控模式，集 团公司只负责子公司的财务 和资本运营，不过多干涉下 属企业的战略和业务发展以 及人事管理工作。大部分不 相关多元化央企实行该模式， 例如国新、国开投、诚通。
完全集权
最佳配置点
完全分权
总成本线
代理成本线
信息成本线
二、价值管理与财务战略
(二)国有企业集团财权配置模式
国有集团保持财权配置的恰当，保证集权与分权的平衡。过度集权，超越出资者权限， 侵犯子公司的法人财产权和独立经营权，挫伤子公司经营者积极性；过度分权，缺乏对子公 司有效控制和监管，致使子公司经营行为偏离统一发展战略目标，从而影响财务治理效应， 危及母公司利益。理论上，按照财权集中或分散程度，国有企业财务控制模式可分为集权型、 分权型和中间型三种类型。当然，企业集团的集权和分权不是绝对的，不同类型、不同行业、 不同人力资源、不同发展阶段，都要求企业集团对集权和分权各有侧重。
2.国资委总体部署
创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务 管控体系。中央企业要树立以实施战略、支撑决策为导向的财务管理理念，构建以权责清 晰、管控有效为特征的财务治理结构，优化以面向业务、创造价值为目标的财务管理模式， 打造以专业高效、结构优化为标准的财会人才队伍；要着重提升决策支撑、价值创造、风 险管控、统筹协同和协调服务五大能力。
资本财务 创造价值 投融资
资本市场规则
保障财务 保护价值 会计监督 财经法规
一、价值型财务管控体系简介
(二)价值型财务管控体系内涵
5.价值管理型财务管理体系的构筑
一个目标
价值型 财务管理体系
价 价 价 价 价 价价价 价价
两种能力 财 务
值 值 值 值 值 值值值 值值 管 管 管 管 管 管管管 管管 理 理 理 理 理 理理理 理理
运营管控模式
倾向于集权，总部负责从战 略制定、战略实施、运营控 制到绩效考核的完整闭环管 理，总部各项职能管理深度 介入业务运营活动，基本实 现纵向穿透式管理。大部分 单一行业央企实行该模式例 如国家电网、原中电投及沃 尔玛。
战略管控模式
倾向于集权与分权相对平衡， 指集团公司运用战略规划、 投资决策、资源配置、绩效 考评等手段控制所属企业的 重大决策和经营活动，推进 所属单位按照公司对其战略 定位的方向发展，从而实现 集团整体利益最大化。大部 分相关多元化央企实行该模 式，例如中粮、华能、中化。
一、价值型财务管理体系简介
(一)前言
1.企业目的
企业价值最大化（实质是企业利益相关者利益最大化）取代企业效益最大化及股东价 值最大化成为主流观点。企业以经济效益为中心观点实质是错误的，这是典型的利润表观， 以年度利润总额为主要追求目标；企业价值最大化是从资产负债表观出发，追求企业长期 的价值创造。
为企业的利益相关 者提供有用信息
会计
财务
为企业创造价值， 追求企业利益相关 者价值最大化
金融
货币（或用货币可计量的预期）在 时间及空间交换获取价值。
目录
一. 价值型财务管控体系简介
二. 价值管理与财务战略
七. 价值管理与资金管理
三. 价值管理与会计信息
八. 价值管理与资产管理
四. 价值管理与成本管理
国企改革之价值型财务管理体系 建设经验分享
目录
一. 价值型财务管理体系简介
二. 价值管理与财务战略
七. 价值管理与资金管理
三. 价值管理与会计信息
八. 价值管理与资产管理
四. 价值管理与成本管理
九. 价值管理与税收筹划
五. 价值管理与预算管理
十. 价值管理与财务内控
六. 价值管理与业绩考核
十一. 价值管理与资本运营
财 务
管 与 与 与 与 与 与与与 与与 管
理 财 会 成 预 资 资税资 业财 控
重点工作 能 力
务 计 本 算 金 产收本 绩务 战 信 管 管 管 管筹运 考内 略 息 理 理 理 理划作 核控
能 力
一、价值型财务管控体系简介
(二)价值型财务管控体系内涵
6.延伸的话题—会计、财务及金融实质
二、价值管理与财务战略
(二)国有企业集团财权配置模式
国有集团企业存在多级来自百度文库托管理链条，财务决策越是接近基层，由于信息不对称引起的 成本越小，但代理人之间利益冲突导致的代理成本越高；同理，财务决策越是接近顶层，代 理成本由于链条缩短而降低，但信息成本相应提高。耦合点的财务治理组合模式集权与分权 程度恰到好处，即由于信息不完全、信息不对称引起成本与目标不一致所导致的代理成本之 和最小。