组织构架图实例分析

组织构架图实例分析
一，公司简介
1.简史：
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从
1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：
联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：
①奥委会合作：
②放弃收购：
③迈凯轮合作
④与NEC合资
⑤收购Medion
⑥收购摩托罗拉移动
4.企业文化
①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的
成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

①使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技
术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥
有成本（TCO），更高的工作效率。

①核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，
专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚
信正直—建立信任与负责任的人际关系。

二，组织结构前后变化分析
1.组织结构发展史
2.分析
①“平底快船”模式到“大船结构”模式
（1）“平底快船”
从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。

也就是直线制结构
特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。

适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。

（2）“大船结构”
“大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。

特点：“集中指挥，分工协作”。

围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。

但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。

②“大船结构”模式到“舰队结构”模式
“舰队结构”模式
“舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。

这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。

③“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
“航母结构”模式
针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。

将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。

三，原因分析
1.“平底快船”模式到“大船结构”模式
在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。

１９８４年１０月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有１１人。

１９８５年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。

公司由总经理直接指挥，权力高度集中；员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。

总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。

创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。

此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。

尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。

在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。

从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指
挥，分工协作”。

权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。

2. “大船结构”模式到“舰队结构”模式
１９９４年，我国降低了进口ＰＣ等的关税，国内市场竞争更加激烈，产品更新速度加快。

此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。

在
这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。

原来涉及ＰＣ的２０多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造５
个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由３００多人的队伍精简到１２５人。

在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放
到事业部。

这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，
并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。

事业部制作为一种“协调
控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。

集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第３个阶段。

这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支
“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。

联想集团进入了连续４年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续
发展奠定了坚实的基础。

3. “航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式
新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。

２０００年以后，联想集团正式实施ＥＲＰ，大力推进公司的信息化建设。

联
想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群＋职能＋区域”的矩阵式
组织架构。

同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的１１级压缩至５级。

联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，
一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作
效率；另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。

由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。

这可以从联想集团
２００１年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。

其中最为引人注目的２００４年１２月，联想集团与ＩＢＭ进行战略合作，以１２．５亿美元收购了ＩＢＭ个人电脑事业部，其中收购的业务包括ＩＢＭ
全球台式及笔记本电脑的全部业务。

这次战略收购使得联想集团迅速成长为一
家真正的跨国公司。

四，总结
1.启示
联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。

联想集团通过借助与原有组织
结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。

组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例－适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。

这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。

总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。

2. 总结
联想集团从1984年成立发展至今，从北京走向全国，从中国走向世界，其战略不断的在变化，组织结构也根据发展的需求不断的变革更新，为自己赢得了先机，使企业不断壮大。

从中我们可以看出要想在战场一样的商场中开辟一片天地，就需要调整企业的组织结构，以适应千变万化的外部环境。