薪酬及绩效管理体系方案.pptx
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薪酬体系绩效考核.pptx
落地投资额度 2.5千万/季
有效项目信息
6条/季
招商渠道储备
2条/季
二类
政府委托协议
1份/季
渠道合作协议
1份/季
分值 20
考核方式 核查签约合同投资额度
30
核查实际落地投资额度
10
查看有效项目信息台账
5
查看招商渠道储备台账
10
核查政府委托招商协议签约份数
10
核查委托渠道招商协议签约份数
第17页/共22页
组织机构设置
第2页/共22页
董事长
总经理
副总经理
副总经理
党建综合部
财务管理部
产业促进部
第3页/共22页
发展合作部
运营服务部
人员编制
• 公司共编制人员60人。其中董事长1人，总经理1人，副总经 理2人，党建综合部4人，财务管理部4人，产业促进部28人， 发展合作部10人，运营服务部10人。
人员配置方式
4. 其他绩效工资的确定和发放 其他绩效工资是为表彰做出突出贡献的员工或取得显著进步的部门及个人而颁 发的一种特别嘉奖。其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工 自觉关心公司发展第，9与页公/共司2共2页同进步。
福利
1.福利 是公司正式在岗员工所能享受到的各种专项补助性收入。
2.法定福利 主要指按照国家政策规定所缴纳的“五险一金”，包括养老保险、医疗保险、 失业保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。公司按国家政策规定为全体员 工统一缴纳。 住房公积金、社会保险缴费基数个人和单位缴纳比例按成都市有关政策规定执 行。
2.季度绩效工资的确定和发放 季度绩效工资是公司员工在每季度考核中达到相应的等级标准，在本岗位上完 成当季度应完工作后获得的绩效奖金，月绩效工资最高标准为：9,900元/季度。 季度绩效工资分配系数分别为：等级A为1.5，等级B为1，等级C为0.75，等级D 为0.5.
绩效与薪酬体系ppt课件
NO
部门内部讨论
岗位评估
规范岗位名称
编写岗位说明 书
制定岗位编号 规则
进行岗位编号
岗位说明书运 用
结束
26
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
4
工作分析及岗位评价 开展的必要性
岗位工资制体系目前存在的问题 ● 同样，因为缺乏整套的关于个人价值和岗位价值的
测评体系，同一岗位不同人员也互相攀比； ● 以上问题，是比较凸显的、显性的，应该还
工作分析及岗位评价 开展的必要性
思考：
针对以上存在的问题，我们需要做什么？？？
岗位评价是工作分析的逻辑结果，工作分析是岗位 评价的基础。
8
目录
第一部分 开展工作分析及岗位评价工作的必要性 第二部分 工作分析（重点） 第三部分 岗位评价（重点） 第四部分 职等职级设计 第五部分 薪等薪级设计 第六部分 2012年绩效与薪酬体建设项目计划表
9
工作分析
● 岗位设置 ● 工作分析 ● 岗位说明书 ● KPI指标体系 ●关键岗位胜任力模型
32
岗位评价注意事项
第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的 贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务 的情况。
33
岗位评价方法介绍
参照对象 与工作对比 与量级对比
定性分析 工作排序法 工作分类法
定量分析 要素比较法
评分法
34
岗位评价方法介绍
工作排序法是一种简单的方法，它是按排序 人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。 岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简 单的工作岗位写实来进行相互比较。
《绩效薪酬管理体系》PPT课件
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 •了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息 •了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
3.改变态度的方法
• • • • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九： 试用期管理的有效工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则
考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
薪酬体系设计与绩效考核PPT课件
基本工资的调整应与市场变化、企业 经济状况和员工绩效表现相挂钩。
基本工资的设定应保持合理性和公平 性，以确保员工的基本生活需求。
奖金
奖金是对员工工作表现的一种激 励形式，通常与员工的绩效表现
直接相关。
奖金可以分为年度奖金、季度奖 金、月度奖金等形式，根据企业 的实际情况和员工的工作表现进
行发放。
奖金的设定应具有竞争性和激励 性，以提高员工的工作积极性和
绩效反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，针对不 足之处提出改进意见和建议，帮助员 工提高工作表现。
薪酬与绩效关系
05
薪酬与绩效的关联性
1 2 3
薪酬与绩效相互影响
薪酬体系的设计应与绩效考核紧密结合，确保员 工的工作表现和业绩能够得到合理的回报。
薪酬水平与绩效表现
员工的薪酬水平应与其绩效表现相匹配，通过合 理的薪酬调整机制，激励员工提高工作质量和效 率。
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
岗位评估
对公司的岗位进行评估，确定 岗位的相对价值和贡献度。
制定薪酬策略
根据公司的战略目标和发展阶 段，制定符合公司实际的薪酬 策略。
调整与优化
定期对薪酬体系进行评估和调 整，确保其适应公司发展的需 要。
薪酬构成
02
基本工资
基本工资是员工薪酬体系中的基础部 分，根据员工的职位、能力和市场水 平确定。
效，从而促进企业整体业绩的提升。
增强员工忠诚度
03
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够提高员工的满意度和忠诚
绩效管理体系及薪酬体系(ppt 51页)
xx集团绩效指标－研发副总裁
重庆协信集团研发副总裁2005年度目标契约书
指标
财务
营运 客户 员工
集团利润指标 净资产回报率 净现金流计划达成率 重点工作目标 客户重复贡献率 员工培养
半年度 目标
权重 20% 15% 10% 35% 10% 10%
重点工作目标
1
集团战略规划、业务战略制订及 战略计划管理
4 成本管理体系建设
一季度
阶段目标 二季度
三季度
四季度
5 材料、设备信息系统建设
6
重点供应商的战略伙伴关系建 设
7
建立与外部资本市场对接的体 制和模式
8
权重 20% 10% 10% 20% 20% 10% 10%
权重
.. .
17
xx集团绩效指标－营销客服副总裁
重庆协信集团营销客服副总裁2005年度目标契约书
－
总部管理费 用
－
财务费用
净资产
.. .
8
城建 长信 购物中心 商务发展 天骄物业 中城联
找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措－－ 集团层面
集团层面 净资产回报率
下属公司税 前利润
－
管理费用
－
财务费用
－
税金及附加
关键举措
1.增加利润，提高资金利用效率， 提升净资产回报率
1.2子公司/控股公司利润增长 1.2.1拓宽融资渠道,支撑业务增长 1.2.2构建集团核心竞争力、为下属公司提 供增值服务
供讨论
体系
重点工作
战略管 理 品牌建 设
集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理 品牌战略制订、品牌体系构建 VI标准制定及实施
薪酬设计及绩效管理PPT课件
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈，与员 工进行面对面的沟通，了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果，为员 工制定具体的改进计划， 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果，对员 工进行相应的激励或惩罚， 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向，通过与市场对标，制定具有 竞争力的薪酬体系，同时结合员工能力和绩效，实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展，采用股权激励等 措施，激发员工的积极性和创造力，促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用，需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平，以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平，以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平，以岗位评估结果为主
要依据。
薪酬福利体系及绩效管理体系规划设计方案(ppt 33页)
绩效管理模式
+ 业绩考核（80%）
职责考核（20%）
基于目标部分： 针对月度绩效目标表完成情况打分； 体现在创造业绩的结果上；
根据目标表由上级与员工面谈打分
基于职责部分： 针对日常工作分解表完成情况打分； 体现在岗位的尽职尽责程度，责任心 事务性，流程性工作完成程度 由上级主管打分。
薪酬体系与绩效体系对应关系
2012年度岗位工资标准表
级别 岗位 薪点 1
2
3
4
14
1450
13
12
11
10
9
8
7
6
400
5
320
4
290 薪资幅度较窄
3
260
2
230
1
200
5
6
7
8
1850 1150 780 650
薪资幅度变宽
500
9
10 11 12
5900
4700
2500 薪资幅度大
第三部分：能力薪酬
薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力 指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论 能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极 性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识 等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高， 也不得因此加薪。
2、职责考核：负激励模式
工作说明书——《日常工作分解表》——定标准——扣分额度—— 月度考核打分——绩效面谈等。流程同上。
谢谢！
Thank you!
可变薪酬， 不封顶
基本薪酬基数+岗位薪酬基数+能力薪酬基数 + 绩效薪酬基数
基于出勤率 周期：月
基于职责与能力 考核周期：半年考核
绩效管理及薪酬分配方案PPT课件
Байду номын сангаас
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
绩效与薪酬管理PPT课件
企业——员工 忠诚：持续创造价值 持续的努力 维持员工的成本 关注核心员工（20：80） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 每位员工的生产率 不断发掘员工的潜力 未被开发的潜能是最大的浪费
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
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2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
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2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
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2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
薪酬体系及绩效管理方案80页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治效管理方案
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
薪酬体系及绩效管理方案(ppt 78页) (2)
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
6
职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
- 跨部门的职位价值 平衡性
- 薪资级别的建立基 础
- 总体职位基本工资 支付政策的依据
• 拓展了专业人员的发展空间
岗位价值
1
评估后
总分数 岗位级别
610
63
3
590
62
2
7
485
58
8
470
57
4
445
56
6
410
55
9 380
54
5
330
52
8
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
总计1210分
705
5 影响
185,310
232,683
103,332
140,269
175,375
214,838
100,358
130,525
162,828
202,445
93,735
126,902
156,658
182,982
86,489
115,917
142,514
156,113
77,178
102,488
116,347
121,466
50
13
评估后的关键职位价值结果
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
6
职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
- 跨部门的职位价值 平衡性
- 薪资级别的建立基 础
- 总体职位基本工资 支付政策的依据
• 拓展了专业人员的发展空间
岗位价值
1
评估后
总分数 岗位级别
610
63
3
590
62
2
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58
8
470
57
4
445
56
6
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国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
总计1210分
705
5 影响
185,310
232,683
103,332
140,269
175,375
214,838
100,358
130,525
162,828
202,445
93,735
126,902
156,658
182,982
86,489
115,917
142,514
156,113
77,178
102,488
116,347
121,466
50
13
评估后的关键职位价值结果
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。
有效激励
正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段 的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
7.确定 岗位 和绩 效工 资额
8.1确定 薪点 值
8.2确定 绩效 基数
9.薪酬 调整与 优化
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路
1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路
3、薪酬方案实施应注意解决的问题
1. 如何与现有的薪酬体系顺利接轨，在一定的薪酬总额 前提下保证薪酬水平的稳定性。
薪酬及绩效管理体系方案
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路
一、项目核心目标及进程回顾
核心目标：
根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资 源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为 核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效 的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动
态、可持续的发展。
进程回顾：
项目于2001年1月15日正式启动。博思智联按照项目计划开展工 作，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排 问题，至今未能结项。
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路
1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路
1、 绩效管理原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使 考核有透明度。
客观性原则： 以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人 情感因素的影响。
开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在 的问题与不足。
差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不
是惩罚。
1、 绩效管理结果使用
奖金分配 薪资调整 培训发展
管理沟通 职务升迁 人员评价
工作指导 人岗匹配 ······
1、 绩效管理内容
按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为——
任务绩效
工作数量——销售额、利润、成本等等 工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等 工作时效——时限、进度调整等等
1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题
岗位职责 组织目标
2、绩效管理程序
计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认
实施—— 计划执行 任务指导 任务变更
考核—— 绩效评估
绩效管理 绩效面谈 循环 绩效审核
结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育
2. 试行调整阶段：2—3个月。
3. 管理者对新的体系的理解和支持
4. 让员工理解新的薪酬管理制度，保证薪酬体系的透明 度。
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路
1、绩效体系设计基本观点 2、绩效管理程序 3、绩效与激励 4、绩效体系设计应注意解决的问题
2、 任务绩效考核流程-计划(续)
1. 本考核期内，组织工作目标是什么？ 2. 组织有哪些工作任务？ 3. 本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？ 4. 个人有哪些工作任务？
组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同 时影响该组织或团队成员的绩效工资。
个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人 业绩。
1、 绩效管理方式
间接上级 综合管理部
审核
被考核者的 直接上级
申诉
相关组织
考核
结果 确认
被考核人员
评价
评价
或 组织
相关组织
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路 三、绩效管理体系设计技术思路
周边绩效 管理绩效
组织责任 服务意识 纪律性
决策与授权 计划与组织
沟通与协调 个人发展
指挥与监控 人员和团队管理
1、 绩效管理内容-续
按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为——
组织 绩 效 个人绩效
针对各部门 针对组织中的个体
组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司 内各组织或团队的业绩。
……
2、 任务绩效考核流程
计 划 ——
– 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。
– 是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。 – 是被很多企业所忽视的。
计划面谈和确认 确定任务衡量标准 确定重要工作任务 确定工作目标权重 明确计划工作目标
计划面谈和确认 确定任务衡量标准 确定重要工作任务 确定工作目标权重 明确计划工作目标
1、绩效管理需要解决的问题
–确定绩效管理的目标 –确立绩效管理的原则 –界定绩效管理适用范围 –绩效的分类 –绩效考核的评分方式
–考核的时间与频率 –考核实施方式 –任务绩效考核流程 –周边和管理绩效考核流程 –考核结果的使用方式
1、绩效管理目标
保证企业战略 目标的实现
企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属 部门通过绩效管理提高效率、实现目标
核心议题
一、项目核心目标及进程回顾 二、薪酬体系设计技术思路
1、薪酬设计基本技术思路 2、薪酬设计流程 3、薪酬方案实施应注意解决的问题 三、绩效管理体系设计技术思路
2、薪酬设计流程
1. 确定薪酬总额控制模型
4.1 确定薪点
2.职位评 3. 划分
估
职级 4.2 确定绩效
系数
5. 划分职位系列
6.确定职系薪 酬结构
薪酬设计的3P模型
薪酬
Pay for people
胜任力
Pay for position
岗位
Pay for performance
绩效
薪酬设计基本原则
总额控制：以总公司确定的薪酬总额制订标准为依据 内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人 获得与其职位价值相当的薪酬 差 异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系 强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个 人绩效挂钩