人力资源管理总结报告

2012年人力资源管理总结报告

孙雷

建设公司自成立以来,公司始终坚持以人为本、尊重人、激励人的人才理念。在企业发展过程中让员工得到了磨砺,企业也赢得利润,这样一个双赢的结果归功于企业与全体员工达成一种共识,‘企业的发展了,才能让员工的得到发展’。在这个共同目标下,企业的人力资源管理工作从初级的基础工作向更深层次的发展。相应在企业过程中也暴露了很多管理上的问题和漏洞,如何将问题规避在萌芽状态呢?如下我将相关问题向领导进行分析。

一、建设快速转型企业人力资源管理的难度

建设公司业务主要围绕投资的几个项目的建设,主要以置业公司项目建设工作为主,建设公司成立时组织架构也是临时搭建的,从兄弟公司抽调,部分员工还是在面临被公司裁掉的状况下被建设公司招募来。因为在很短的时间里,很快组建一支具备各项能力素质很过硬的队伍,是有一定难度的,这就是企业的人力资源薄弱才会出现这样用人荒的问题,目前这些人是否适合企业的长远发展,能不能成为企业未来的人才,这就需要多方面的人事管理来推动。

1、工作的主动性

为了深入企业,了解目前的员工的基本情况和工作情况,从人事管理的角度在公司下发一份工作调查表,想了解我们的员工具体负责那些工作?大家之间因工作会发生那种联系?员工年龄、学历等等问题?为将来的岗位说明书、薪酬设计、绩效考核改革提供可参考资料。然而当我把这张表收回来的时候,各种各样的问题就暴露出来,延误、漏写、虚报等,从整体的调查数据分析,判断出今后的人事管理工作开展将是多么的困难,办公室只能把收回的表格存档,待工作一段时间再进行回顾,找出中间的存在的问题。

2、制度废旧立新

建设公司原来的制度不够完善,配套的表格不齐全,不能体现建设的企业文化和人才理念,所以将原来的制度和新的制度进行一次重组,就是现在试行版管理制度。为什么这样说,我会在后面阐述,做制度先要有基础,为什么?因为公司是成立后我到的,所以在我之前公司一定有制度,所以参照以前的制度,进行修正和补充。制度修订的基础就是组织架构图,岗位说明书等,所以没有直接去修正管理制度而是编制建设组织架构图,因为一个企业没有一个适合企业发展的总体人事规划方案,就不知道企业未来的发展和方向。同时也让员工明白工作关系和上下级关系。

3、绩效管理改革

绩效这个名词,让谁听到心里都有种苦不堪言的感觉。为什么呢?因为绩效管理是随着企业的发展而诞生的,绩效就是你工作的成绩和效率,一个是结果,一个是过程。就像一部车子一样,让车跑的快,还不能让车违章、还要安全。无形就给企业发展套上了枷锁,那么为什么有些企业能把绩效应用的得体呢?而有些企业在员工的讨伐声中奄奄一息呢?这中间存在很多的关键因素,我想这些因素和我们所处的企业规模,发展情况,工作流程,薪酬福利,上级领导支持力度等,都有不可分割关系。置业公司否决建设公司自主建立绩效管理体系,维持目前绩效管理系统,只要认真监督执行就可以了。因为建设公司的情况不同于置业,最终实际员工的绩效点被抹杀了,员工积极性将被原来的绩效考核所困惑。

4、培训演变研讨会

公司组织的一次外聘讲师的培训课。培训讲师讲的挺好,但从培训后的结果来看和后来公司组织的几次培训课反差很大,公司考虑节约培训成本,让我来完成这项工作,从培训会现场的纪律性,只能说公司领导在一个样,领导不在一个样。企业员工心目中的制度都聚集在领导身上,培训会也就成了研讨会。

5、薪酬管理

目前建设公司的薪酬差距已经超出同行业、同岗位、同级别的差距,已经无法再起到激励员工的作用,造成部分员工铤而走险,踏破管理制度的红线外,而这些人的内部关系复杂,不但拥有很高的福利待遇,又是管理制度的破坏者,给管理工作增加很多难度。相反也给那些原本工作很努力的员工,带来一种不公平心态。企业员工的归属感也随着降低,势必会形成人才的流逝趋势。

二、人事管理如何达到一个新的阶段

1、标准化的制度与科学的管理

所谓标准化制度指的是整套制度体系,包含制度的目的、制度的要求员工的权利和义务,监督者与执行者工作内容、各项奖罚措施,工作过程的记录等内容。以企业文化为基础、结合企业的发展状况和企业人际关系等因素下制定的,管理制度、表格体系、作业指导书、员工手册、岗位书、绩效考核、薪酬福利等,万事先立杆,将标准先定下,在今后的工作中衡量工作好坏就有评价的准则。

为什么还要科学的管理呢?企业的发展都是以人为中心,既然有人的活动就需要去管理,不然大家就各自忙各自的,企业也就没有发展的方向。最近几个世纪,各国涌现出很多的优秀的管理人才,还要流传在市面上很多的管理的书籍,如果只有理论的知识就能做好管理,几乎是不现实,怎么去激发员工的工作动力,怎么引导员工工作,怎么让合适的人才到企业里为企业创造价值,这些就是人事管理者最重要的工作。而这些工作需要通过各种成熟的评估体系,如:KPI、平衡记分卡、素质模型这些科学管理工具来管理,这就是科学的管理。

2、将人情管理转变成人性管理

中国自古以来的管理都是人情管理,因为很多非公有制企业存在家族企业管理的模式,这个员工和那个领导是亲戚,这个员工是那个政府领导的介绍来的,这些现象

是普遍存在的,如果企业自身的管理人员来管理,就会出现不愿得罪人得过且过。如果是外聘或空降来的管理人员,一则管理难度很大,有时候刚管理刚有起色,管理者就离开任职公司了,原因就是企业原本的文化已经形成很浓的家族管理,如果外人来管理家族成员,就会在家族圈里受到歧视和排挤,但是这也跟企业领导者对外来管理者的支持力度有关系,不管什么样的过程或结果,到了最终手心手背都是肉的时候,外来人员总是最受伤的一个,这是我从业这么多年来,最为感触的事情。因为开走你一个人可以保全很多人,如果开走一个亲戚,领导者或许会得罪一圈人,最终取舍自然也就有分晓,这就是我们常说的人情管理,

那么什么是人性管理,其实就是6个字,激励、尊重、关心。激励就是赏罚分明,做的好就要奖,做的不好就要罚。尊重就是在企业管理过程中,不要分年龄、学历、身份等,比如他是某科室经理,他就是经理,不能张嘴就喊他的全名,不管他年龄比你大还是比你小,要懂得上下级关系,出了公司你可以随便喊,但是在公司里就要正规的称呼。

上级同时也要尊重下级,不要让下级做连上级都不能做的事情,这不是锻炼,也不是磨砺,这是在为难自己的下属。要尝试去帮助下属解决问题,共同成长。关心,就需要领导者换位思考,员工为什么会这样做,员工为什么会这样说,都是有原因的,而有些原因连管理者都无能为力的事情,就需要员工有一颗同情的心,毕竟企业不是人事管理者的企业,有时候人事管理者的权限已经达到范围以内,相互理解、同心协力才能将工作完成的更出色,但是不难看出企业中也有很多内耗,争权夺利等现象。所以企业就需要管理者树立良好的职业的道德素质,丰富的管理知识和经验,坚强的企业领导者的后盾,管理才能稳扎稳打,迈向一个更好的台阶。

3、企业文化与人际关系的融合