(图文)目标管理+员工参与方案
员工活动方案策划
员工活动方案策划一、活动背景。
随着企业发展壮大，员工的团队合作和凝聚力变得越发重要。
为了增强员工之间的沟通和合作，提高员工的工作积极性和幸福感，公司计划举办一系列员工活动，以促进员工之间的交流和团队建设。
二、活动目的。
1. 提高员工的团队合作意识，增强团队凝聚力；2. 促进员工之间的情感交流，增进彼此之间的了解和信任；3. 激发员工工作的热情和积极性，提高工作效率和质量；4. 增强员工对公司的归属感和认同感，提高员工幸福感。
三、活动内容。
1. 团队拓展活动，组织员工进行户外拓展活动，通过团队合作完成各种挑战，增强团队凝聚力和合作意识。
2. 主题聚餐，举办主题聚餐活动，让员工在轻松愉快的氛围中交流互动，增进彼此之间的了解和情感交流。
3. 健康运动日，组织员工进行健康运动日活动，如晨跑、瑜伽等，提升员工的身心健康，增强团队活力。
4. 员工生日会，定期举办员工生日会，让员工感受到公司的关怀和温暖，增强员工对公司的归属感。
四、活动安排。
1. 活动时间，根据实际情况确定活动时间，尽量安排在周末或节假日。
2. 活动地点，根据活动内容确定活动地点，可选择户外拓展基地、餐厅、公园等场所。
3. 活动人员，全体员工参与，根据活动内容确定具体参与人员。
4. 活动预算，根据活动内容和规模制定活动预算，确保活动顺利进行。
五、活动评估。
1. 活动效果评估，通过员工反馈和观察活动效果，评估活动的实际效果和影响。
2. 活动改进，根据评估结果，及时调整和改进活动方案，提高活动的质量和效果。
通过以上员工活动方案的策划和实施，相信能够有效提高员工的团队合作意识和积极性，增强员工对公司的归属感和幸福感，为企业发展和员工成长创造良好的氛围和条件。
目标管理的实施过程
（2）目标管理的实施过程目标建立是目标管理实施的第一阶段。
从内容上看，组织目标应该首先明确组织的使命和宗旨，并结合组织内外环境确定一定期限内的具体工作目标。
目标的建立程序，现代管理学提倡参与制目标设定法，组织员工参与目标的设立。
常见的有自上而下或自下而上的目标制定法。
自上而下的目标制定法，先由高层管理者提出组织目标，再交给员工讨论，最后修改形成组织目标。
自下而上的目标制定法由下级部门或员工讨论提出目标，再由上级批准，形成组织目标。
无论哪种方法都需要组织目标在企业进行充分的讨论基础上最后确定。
参与制目标设定法既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于调动员工参与组织决策、关心组织发展的热情。
目标设立过程中要注意以下几个问题：（1）目标要略高于组织当前的生产经营能力，保证经过努力能够实现。
目标过高，会因无法完成任务而使员工丧失信心；目标太低，则失去了激发工作热情的意义。
（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化目标，确保目标考核的准确性。
（3）目标期限要适中。
在大多数情况下，目标设置可以与年度预算或主要项目的完成期限相一致。
将长期目标分解为一定的短期目标有利于目标的监督考核，也有利于保证组织长期稳定发展。
（4）目标数量要适中。
一般地，要把目标限制在5个以内。
目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。
可考核与不可考核的目标目标分解，是把组织的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使组织内所有员工明确自己在完成这一目标中应承担的责任。
组织的各级目标都是总目标的一部分，按管理层次进行分解，形成目标连锁体系。
组织中的数个部门目标支持总目标，数个基层单位目标支持部门目标。
目标与目标之间相互关联，彼此呼应，融为一体。
参与制的目标分解方法强调上级与下级商定目标，上级要以平等、信任的态度倾听下级的意见，了解下级的困难，并对影响下级完成目标的因素进行分析。
然后，将其中需要与其他部门相协调的问题列入自己的工作计划，保证下级拥有经过努力实现目标的环境。
集体员工活动策划方案
集体员工活动策划方案一、活动背景作为一家企业，员工的工作状态和生活质量直接影响到企业的发展和业绩。
因此，为了让员工更好地融入企业文化，增强团队凝聚力，提高工作效率，我们计划举办一次集体员工活动，旨在增强团队合作意识，激发员工的工作热情，创造一个轻松愉快的工作氛围，提高员工的团队凝聚力和成就感。
二、活动目的1. 提高员工的团队合作意识，增强团队凝聚力；2. 激发员工的工作热情，提高工作效率；3. 增强员工的体魄，提高身体素质；4. 加强企业文化建设，促进企业发展。
三、活动计划具体计划如下：1. 活动时间：本次员工活动计划于2023年5月上旬举行，活动持续2天1夜。
2. 活动地点：活动地点暂定为离公司较近的度假村或者农家乐。
3. 参与人员：全公司员工(包括实习生)。
4. 活动内容：第一天：上午：集合，出发到活动地点中午：午餐下午：团队拓展活动晚餐：团队聚餐晚上：篝火晚会，员工表演，游戏互动第二天：早上：早餐上午：户外运动，如登山、徒步、骑行等下午：团队活动比赛晚上：颁奖晚宴，表彰优秀团队与员工5. 活动安排：- 拓展训练：通过激励训练、团队合作等活动，加强团队凝聚力，提高员工的合作意识和团队精神。
- 比赛游戏：组织一些有趣的比赛游戏，让员工在轻松愉快的氛围中提高互相之间的沟通交流和团队协作能力。
- 晚会表演：鼓励员工进行晚会表演，放松身心，增加团队凝聚力。
6. 活动要求：- 落实全员参与，倡导员工积极参与活动，提高员工的团队凝聚力。
- 严格遵守安全规定，确保员工人身安全。
- 注意节约，倡导环保，减少不必要的浪费。
四、预算分配根据以上的活动内容和安排，我们初步拟定了一份预算分配方案：1. 人员费用：包括交通费用、餐饮费用、住宿费用。
2. 活动费用：包括拓展训练、比赛游戏等活动的费用。
3. 奖品费用：包括颁奖晚宴上的奖品费用。
五、活动宣传1. 通过企业内部通知、公告等形式，提前通知员工。
2. 开设活动专区，发布活动流程、相关注意事项等信息。
员工参与管理常用资料
直接参与与间接参与 质量圈：即质量改善小组，是指从事相关工作的志愿人员组成小组，在训练有素的领导下定时聚会讨论并提出改善工作方法方案。
❖
直接参与：是通过有很多员工参加的正式会议来进行共 同决策；
间接参与：由代表成立的理事会来参与决策。
❖ 员工完全控制：员工班组中的某个人或某些人对 有关他们自己的问题完全拥有决策的权力，雇主 在非例外的情况下不得干预。
参与决策
❖ 参与决策的内容
工作层面的参与，工作条件； 管理层面参与，雇佣与解雇，培训与激励； 企业层面参与，企业战略，管理者的使用，利润分成
。
❖ 决策阶段参与：
决策阶段：发现问题——寻找解决办法——搜集解决办 法信息——评估各种解决办法——选择办法——解决办 法实施——解决办法管理
内容：教材第223页——224页。
实施：在西方被看作一项员工福利计划， 广泛推广。
价值：激励员工、调动员工工作积极，提 高企业绩效；减少被敌意收购的可能。
员工参与管理的形式 ——工人董事、工作理事会
工人董事：指由雇员民主选举一定数量的员 工代表进入公司董事会，代表员工参与决策、 监督的制度。
参与度
❖ 无参与：员工不参与决策；事先不知有关决策的 任何信息，事先获知有关决策的详细信息。
正式参与：指有员工正式参与管理的组织机构，如员工与雇主共同决策委员会； 内容：教材第223页——224页。
共同磋商：就决策方案征求意见，独立决策；不 ❖ 成功条件：高层管理者信任质量小组研究价值并给予支持；
性质：我国国有企业实行民主的最基本形式。
工作理事会：与公司级别的磋商委员会职能 相同，只是名字差别。有些公司理事会成员 更为广泛，包括管理者、团队领导、专业技 术和办公室职员，可以覆盖每个人。
OKR工作法
强化团队协作意识，鼓励员工之间的合作与分享，形成团队协作 精神的企业文化。
提升员工对OKR认同感和参与度
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加强OKR培训与宣传
通过培训和宣传，让员工了解OKR的理念、方法 和实施步骤，提高员工对OKR的认知度和认同感 。
鼓励员工参与OKR制定与实施
让员工参与OKR的制定与实施过程，提高员工的 参与度和责任感。
OKR工作法
汇报人：
2024-03-06
目录
• OKR工作法简介 • OKR制定与实施 • OKR执行与跟进 • OKR评估与反馈 • OKR与其他管理工具结合应用 • 企业文化在OKR推广中作用
01
OKR工作法简介
OKR定义与起源
OKR定义
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成 果法，是一种明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具 和方法。
解决问题及应对挑战策略
对执行过程中遇到的问题 和挑战进行分析和分类。
鼓励团队成员提出创新性 的建议和思路，共同应对 挑战。
制定针对性的解决方案和 应对策略，确保问题得到 及时解决。
保持灵活性和适应性
在执行OKR的过程中保持灵活 性和开放性，根据实际情况进 行调整和优化。
鼓励团队成员积极适应变化， 提高应变能力和创新能力。
OKR起源
OKR起源于企业管理领域，由英特尔公司首创并成功实 施，后来被广泛应用于谷歌、领英等知名企业，成为一 种流行的目标管理方法。
OKR核心理念
目标导向
OKR强调以目标为导 向，明确企业和团队 的目标，确保所有工 作都围绕目标展开。
关键成果
OKR关注关键成果的 达成，通过设定可衡 量的指标来评估目标 的完成情况。
员工活动方案策划
员工活动方案策划
一、活动目的。
通过举办员工活动，增强员工之间的团队合作能力，提高员工
的工作积极性和凝聚力，营造良好的工作氛围，提升公司整体绩效。
二、活动内容。
1. 主题，团队合作，共创未来。
2. 时间，周末或节假日。
3. 地点，公司内部或者户外场地。
4. 活动内容：
团队拓展训练，通过拓展训练项目，增强员工之间的信任和
合作能力，提升团队凝聚力。
团队游戏竞赛，设置多种团队游戏项目，让员工在游戏中放
松心情，增进彼此之间的了解和沟通。
团队合作训练，组织员工进行团队合作训练，培养员工的团队合作精神和团队意识。
集体晚餐聚会，安排集体晚餐，让员工在愉快的氛围中交流感情，增进彼此之间的情谊。
三、活动安排。
1. 提前策划，确定活动时间、地点和内容，制定详细的活动计划。
2. 邀请函发放，向员工发送活动邀请函，告知活动的时间、地点和注意事项。
3. 活动宣传，在公司内部宣传活动，激发员工的参与热情。
4. 活动执行，按照活动计划，组织员工进行各项活动。
5. 活动总结，活动结束后，组织员工进行活动总结，收集意见和建议，为下一次活动做准备。
四、活动预算。
根据活动内容和规模确定活动预算，包括场地租赁、设备租用、餐饮费用等。
五、活动评估。
通过员工的反馈和活动效果进行评估，总结活动经验，为下一
次活动做改进和提升。
六、活动效果。
通过举办员工活动，增强员工之间的团队合作能力，提高员工
的工作积极性和凝聚力，营造良好的工作氛围，提升公司整体绩效。
目标与目标管理课件PPT
（二）目标管理的主要特征
• ①强调活动的目的性，重视未来研究和目标体系的设置。 • ②强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组
织的整体性和行动的一致性。 • ③强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法
和工作安排都围绕目标运行。 • ④强调发挥人的积极性、主动性、创造性，按照目标要求实行
2.上级对评定工作的指导
• 各级管理者应对下级的自我评定进行指导，使各级人员 能恰当评价个人成果。各级管理者在进行指导时，应婉 转地提出自己的看法，积极引导和鼓励下级为达到下一 个目标而继续努力。
3.考核评定小组的综合评议
• 各级考评小组应根据各部门、各岗位的目标实施计划和 自我评定情况，对各项目标逐一进行考核评定。在评定 过程中，应注重实际取得的成果，要与目标的实施者充 分交换评定意见，以减少或避免评定工作中的片面性和 局限性。
2.导向功能
• 目标能起到指南作用。没有明晰而正确的目标，就没有 实际有效的行动。目标的明确度与管理的成效是成正比 的。科学可行的目标有一种内驱力，推动组织成员为实 现目标而努力。自觉的目标意识支配着集体或个体的行 为方向，制约着人们的思维、情绪和实践活动。在管理 过程中，目标发挥控制和调节作用，能促使教育活动和 人的行动沿着既定方向健康发展。
前言
• 目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的 目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调 组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。它是在泰 罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上形成的一套管理制度。目 标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人 取得最佳业绩的现代管理方法。它是在企业个体职工的积极参与下， 确定工作目标，在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的 一种管理办法。
管理学第四章 组织目标的制定及管理
4、多样性 无论是一个什么样的组织，其目标都不可能是单
一的，在一定时期内组织所预期达到的成果不一定 体现为某一单项指标。因为组织在外部环境的制约 下，必须适合外部环境的多方面的要求，所以组织 目标具有多样性和综合性。
德鲁克认为，凡是成功的企业都在市场、生产力、 发明创造、物质和金融资源、人力资源、利润、管 理人员的行为表现及培养发展、工人的表现及社会 责任等方面有自己一定的目标。
内的分工协作关系，设计部门设置方案，明确各部门 的职能、内部的岗位设立和人员定编，将实现组织总 体目标所必须开展的各项工作分解落实到各部门、各 岗位。
其次，根据总体目标制定年度工作目标，并结合 各部门职能分工，将其分解落实到各部门，形成各部 门的年度工作目标；在执行过程中，进一步根据组织 年度工作目标形成月度工作计划，明确组织为了实现 年度目标在该月要完成的各项工作及其目标要求；再 进而形成各部门月度工作计划。
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3、评比论证 组织目标拟定出来以后，就要组织多方面的专家
和有关人员对提出的目标方案进行评价论证。论证和 评价要围绕目标方向是否正确进行，要着重研究拟定 的组织目标是否符合企业精神，是否符合企业整体利 益与发展的需要，还要论证组织目标的可行性。 4、选定目标
选定目标要从以下三个方面权衡各个目标方案： 目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的 大小。
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二、目标管理 ㈠目标管理的产生和发展
1954年，德鲁克在《管理实践》一书中率先提出了“目标管理”的 概念，并提出了“目标管理与自我控制”的主张。他强调，企业的总目 标和任务必须转化为分目标。
目标管理理论的理论基础是古典管理理论与行为科学理论的有效统 一。古典管理理论强调以工作为中心，忽视人的主观能动性。行为科学 理论强调以人为中心，忽视了人同工作的结合。德鲁克将二者有机结合 起来。一方面，管理者与员工共同制定目标，让员工参与与管理，强调 了人的作用；另一方面，以所制定的目标来指导、评价和控制员工的方 法，强调工作的作用，注重工作业绩。目标管理把以工作为中心、以人 为中心的两种管理思想统一起来，这种管理的理论和方法很快被推广了。
目标管理制度
目标管理制度目标管理制度是一套重要的管理工具，它为组织实现目标制定、目标落实、目标监控和目标评价等方面提供了一系列的规章制度和操作流程。
目标管理制度的实施可以协助企业管理者有效地组织并分配资源，更好地实现企业的战略目标，增强企业的竞争力。
一、目标管理制度的重要性目标管理制度的实施对企业发展具有深远的影响。
其主要的作用体现在以下几个方面：1. 提高企业的工作效率和绩效企业通过目标管理制度进行目标分解和任务分解，使得全体员工都能明确自己所负责的工作内容和目标，并精准定位、全力以赴地完成工作任务，提高员工的工作效率和生产效率。
2. 实现团队协作与资源整合目标管理制度可以让企业有效地实现团队协作和资源整合，协助各部门之间协调运作，使得企业的各项工作方案提高整体协作能力，让企业在市场竞争中处于优势地位。
3. 加强企业对市场竞争的适应能力目标管理制度可以让企业管理者根据市场竞争状况不断进行调整目标及其相关的措施，加强企业对市场竞争的适应能力和抗风险能力，减少企业因市场变化导致的经济损失。
4. 建立企业长远发展的根基目标管理制度是企业未来发展的根基，企业必须在长时间的发展中不断推进目标管理工作，才能建立起完善的企业管理体系，增强企业的稳定性、长久性和发展潜力。
二、目标管理制度的具体内容目标管理制度包含了一系列规章制度和操作流程，其主要内容如下：1. 制定年度目标企业在年初通过对企业战略规划的审核和总结，对企业的经营目标、经营计划及其他指标进行全面的数据分析和行业检测，从而为制定企业的年度目标提供基础。
2. 目标分解和任务分配针对制定的年度目标进行目标分解和任务分配，将战略目标转化为目标任务，将目标任务分派到各部门，以确保目标任务贯穿于每个环节，使人人有责、事事有头。
3. 目标监控与跟踪定期检查各部门的目标完成情况，并制定相应的考核制度，上层管理者对目标完成情况及时反馈意见建议，以确保目标的完成进度。
4. 目标评价和总结目标评价是目标管理制度最后一个环节，在此环节中通过对目标的完成程度、绩效质量等方面进行评价，以便调整目标管理策略和制度。
目标管理
提示
如果不设定目标，只能出现两种情况：
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激发主动性
• 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； • 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； • 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； • 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增
加了工作挑战性；
• 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； • 潜力得到发挥和挖掘； • “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有
目标管理的意义
● 借助目标说明公司的期望及要求 ● 通过目标分解使各级人员负起责任 ● 目标及其标准为企业考核提供依据 ● 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 ● 有效的目标管理是自我管理的基础 ● 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
目标管理的本质——强调目标的激励作用
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明确的考核依据
• 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确， 考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做 到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结 果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而 实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定” 或“追认”的被动考核。
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目标管理的特征
• 特征一：共同参与制定 • 特征二：与高层一致 • 特征三：可衡量 • 特征四：关注结果 • 特征五：及时的反馈与辅导 • 特征六：以事先设定的目标评估绩效
核心团队目标管理能力
组织的宗旨 和使命
目
标
高层管理人员
战略目标 Goal
的 层
中层管
多个具体目标 Objectives
次 体
理人员
系
（分公司）部门目标
员工参与管理
（2）员工参与主要是通过各种形式的参与活动体现出 来的，参与是其最主要的特点。
（3）员工参与具有明确的合法性和高度的权威性。 （4）员工参与具有层次性和广泛性。
（5）员工参与具有明显的历史性。
第三页，编辑于星期日：二十三点 五十六分。
员工参与的性质
• 参与权是对于管理权的一种分享，与传统的“劳动三权”即团 结权、谈判权和争议权比较起来，它又是一项更高层次的权利
• 企业的民主参与权，并不是一种直接的管理权，也不是替代管理 权。作为分享权，其特点在于这一权力主体得到另一种权力主体 对于部分权力的让渡。这种让渡在不同的情况下其限度是不同的， 即参与的程度不同。同时，在权力的行使中，参与者始终处于一 种被动的地位
• 和职工代表大会制度相比，厂务公开制度具有三个明显的特点：一 是内容更具有广泛性；二是时间上更具有灵活性；三是形式上多样 性。但是它与职工代表大会又有着很强的内在联系。厂务公开制度 的实行，有力地弥补了职工代表大会制度的不足，是对职工代表大 会制度的发展与完善。厂务公开发挥作用的关键，是要求企业公开 的各种信息（厂务方面）必须是真实的，职工借此才可以进行评判 和监督，才可以进行深入的民主参与。如果不能做到这一点，职工 依据不真实的、不充分的，甚至虚假的情报进行参与，得出的结论 极有可能是错误的。这既会挫伤职工的参与热情，对企业决策也会 贻害无穷
• 实施质量圈计划，其目的是给与工人更多运用他们经验和知识的空间，给 雇员提供发挥他们智慧的机会，提高生产力和质量，改善雇员关系，赢得 雇员对企业的责任心。雇员对管理者和团队领导不了解的工作问题了解更 多，通过参加质量圈计划，员工能够在提供建议与解决问题过程中获得心 理满足，这有助于增进劳资双方的沟通，也使之成为提高企业生产率的一 个重要手段。就雇员而言，参与管理圈活动可以获得在生产方式方面的建 议权并可直接对生产过程施加影响，由此还可以获得一定技能的训练来提 高自身的素质和工作兴趣，可以发挥自身的才智并获得表彰。
组织行为学课件ap
浮动工资方案
四种广泛应用的浮动工资方案： 计件工资 – 完成一件产品得到一个固定数额的酬金 奖金 – 员工年收入的一部分基于的收益 分红制 – 根据已制定的分配原则;按收益情况确定红利数额 收入分成 – 基于生产率提高的群体激励方案
根据员工拥有多少技能和干了多少工作来设定薪酬等级
技能工资方案 petencyBased Pay
实践中的MBO
失败的可能原因： 对结果不现实的期望 缺少顶层管理层的参与、管理层无能力或不愿意根据目标成绩来分配报酬
使用问题解决模型;反馈和积极强化等方式把强化理论用于个体的工作安置
行为纠正 OB Mod
1 确定绩效相 关行为事件
2 测评: 行为的基线频率
3 通过功能 分析确定存在 的行为偶然性
4a 设计干涉策略
4b 应用相应的策略
4c 测评：制出应用 干涉策略后的 行为频率的图表
Steps in OB Mod
4d 维持希 望的行为
5 绩效改进评估
Yes
No
问题是 否解决
使用复合源并且同时表扬个体和团队的成绩
员工表扬方案
员工表扬计划
在某行为发生后立即给予表扬可以鼓励人们重复该行为 为了发挥表扬的最大激励效果;应该当众表扬那些该得到表扬的人并且说明为什么要表扬他们 表扬员工的出色表现花费甚少甚至不花钱 提议系统是最为广泛采用的表扬策略之一
总结
识别MBO 方案所共有的四要素 略述组织行为学行为纠正中的五步骤问题解决模型 解释管理者为什么采用员工参与方案 对比参与管理与员工参与 解释 ESOP们如何增加员工动力 描述技能工资方案与激励理论的
技能工资
优点: 从管理角度看是灵活性 鼓励员工掌握更多的技能 更了解其他人的工作;沟通更容易 满足那些有雄心但没有提升机会的员工去实现自己的需要 缺点: 学到头 – 学习所有的技能 技能也会过时 没有考虑绩效水平
MBO目标管理
（2）标准提出来的依据是什么： ）标准提出来的依据是什么： A 确定工作所需的知识技能； 确定工作所需的知识技能； B 确定个人的工作能力、状况； 确定个人的工作能力、状况； C 确定每个员工的职务、职能标准； 确定每个员工的职务、职能标准； 标准提出来的依据取决于你对他的需求 是什么。 是什么。
3. 制定可量化的标准、目标 制定可量化的标准、
工作的具体标准是可鉴、固定的标准， 工作的具体标准是可鉴、固定的标准，可以用 来衡量工作的，标准的的的制定(参照 参照“ 来衡量工作的，标准的的的制定 参照“目标的 SMART要素”中“目标标准的特点”以及“标准 要素” 目标标准的特点”以及“ 要素 提出来的依据” 提出来的依据”) （1）标准明确、量化可以作为执行的依据，如质 ）标准明确、量化可以作为执行的依据， 数量、时间、开支的规定等； 量、数量、时间、开支的规定等； （2） 部门工作每个环节都要有标准。 ） 部门工作每个环节都要有标准。 （3）及时分析结果讨论。 ）及时分析结果讨论。
行动导向的（ 目标要作为一个行动的导向， ▲行动导向的（Action-orienied)目标要作为一个行动的导向， 目标要作为一个行动的导向 就必须根据目标制定标准，制订计划。 就必须根据目标制定标准，制订计划。
1、编制计划的步骤 、 (1)掌握机会： 掌握机会： 掌握机会 根据市场、竞争、顾客需要什么，我们的优点及弱点。 根据市场、竞争、顾客需要什么，我们的优点及弱点。 (2)确立目标 确立目标 我们要在什么方向，需要实现什么目标和何时完成。 我们要在什么方向，需要实现什么目标和何时完成。 (3)考虑制定计划的前提条件 考虑制定计划的前提条件 我们的计划将在什么样的环境----内部或外部的 内部或外部的----执行 我们的计划将在什么样的环境 内部或外部的 执行 (4)鉴定决策方案 鉴定决策方案 为完成目标最有希望的决择方案是什么？ 为完成目标最有希望的决择方案是什么？ (6)选择一种方案 选择一种方案 选择我们将采取的行动方案。 选择我们将采取的行动方案。 (7)编制支持 编制支持 例如：购买设备计划、采购原料计划、培训计划、 例如：购买设备计划、采购原料计划、培训计划、 新产品开始计划等， 新产品开始计划等， (8)编制计划使计划数字化 编制计划使计划数字化 编制预算， 销售量和销售价格、计划所需的经营业务费用， 编制预算，如：销售量和销售价格、计划所需的经营业务费用， 购买首要设备费用等。 购买首要设备费用等。
目标管理方案
目标管理方案背景随着时代的发展和竞争越来越激烈，企业不断寻求创新和进步，需要不断制定目标并实施相应的管理方案。
但是，在实际操作中，目标管理常常面临一些问题，比如目标不清晰、目标制定不合理、目标难以达成等等。
因此，制定有效的目标管理方案成为了企业成功的重要保证。
目标管理的意义目标管理是企业管理的核心，是企业战略和计划的基石。
它的意义主要体现在以下几个方面：1.促进企业的发展。
目标管理可以帮助企业制定明确的发展目标，提高企业的战略决策和执行能力，提高企业的竞争力和市场占有率。
2.优化资源配置。
目标管理可以根据企业目标确定资源需求，合理配置人力、财力和物力等资源，提高资源利用效率和经济效益。
3.激励员工积极性。
通过目标管理，企业可以建立激励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和绩效。
4.保持领先优势。
目标管理可以使企业及时了解市场动态和竞争环境，促进企业的创新和差异化竞争，保持领先优势。
目标管理的实施步骤目标管理的实施涉及到多个方面，具体步骤如下：1.明确企业愿景和战略。
企业愿景和战略是制定目标的根基，需要明确企业长远方向和发展方向。
2.制定具体目标。
根据企业愿景和战略，制定具体的、可量化的目标，并在目标中包括时间、量化指标和优先级等内容。
3.将目标转化为行动计划。
将目标细化成具体的行动计划，明确责任人和实施时间，并建立监控和反馈机制。
4.落实目标管理。
目标管理需要全员参与，要建立激励机制和考核体系，并及时调整和完善目标管理方案。
目标管理的注意事项目标管理的实施需要注意以下几点：1.明确目标的合理性和可行性。
目标制定需要基于企业实际情况和市场变化，掌握市场变化和最新动态。
2.鼓励员工参与目标制定。
目标制定不是一人之事，需要全员参与和多角度协商，落实行动计划也需全员配合。
3.建立有效的激励机制。
激励机制需要针对不同层次和岗位，使员工心理认同。
4.进行目标监控和反馈。
目标监控和反馈是目标管理的重要环节，需要及时反馈目标完成情况，及时调整目标和行动方案。
建立全员参与的目标管理制度
建立全员参与的目标管理制度在现代社会中，目标管理是组织和个人实现成功的重要手段。
然而，传统的目标管理往往是由上级制定并强制执行，缺乏全员参与的机制。
为了提高组织的效率和员工的满意度，建立全员参与的目标管理制度势在必行。
一、目标管理的重要性目标管理是组织实现战略目标的关键工具。
通过设定明确的目标，可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。
同时，目标管理也可以帮助组织评估绩效，及时发现问题并采取相应措施。
因此，建立全员参与的目标管理制度对于组织的发展至关重要。
二、全员参与的意义1. 提高员工的参与度和责任感：传统的目标管理往往由上级制定，员工只是被动接受。
而全员参与的目标管理制度可以让员工参与目标的制定过程，增强他们的责任感和归属感，从而更加积极主动地投入工作。
2. 激发员工的创造力和创新能力：当员工参与目标制定时，他们可以提出自己的意见和建议，从而激发他们的创造力和创新能力。
这样的目标管理制度能够为组织带来更多的创新思路和解决问题的方法。
3. 促进团队合作和沟通：全员参与的目标管理制度可以促进团队成员之间的合作和沟通。
通过共同制定目标，员工之间可以更好地协同工作，互相支持，共同追求组织的目标。
三、建立全员参与的目标管理制度的关键要素1. 制定明确的目标：目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的战略目标相一致。
目标的设定应该充分考虑员工的意见和建议，充分调动员工的积极性。
2. 提供必要的培训和支持：为了让员工能够参与目标管理，组织需要提供必要的培训和支持。
培训可以帮助员工了解目标管理的原理和方法，支持可以提供必要的工具和资源。
3. 建立有效的反馈机制：为了让员工了解自己的进展情况，组织需要建立有效的反馈机制。
这可以包括定期的绩效评估、沟通会议等。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的优势和不足，并做出相应的调整。
四、全员参与目标管理的实施步骤1. 意识培养：组织需要向员工宣传目标管理的重要性，并解释全员参与的意义和好处。
华为的工作目标管理法
华为的工作目标管理法(总18页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。
任正非说任何目标都必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都毫无用处。
目标并不是越大越好，一旦遥不可及，就可能成为负担。
任正非多次承认：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做。
”对他而言，这个两年目标实际上就是一个比较切合实际的计划，也是比较容易控制和实现的。
正因为这样，华为的员工们也都有明确而可执行的工作目标，都明白自己要做什么。
在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三个量化指标：时量、数量、质量。
4. 路要一步步去走在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步地改进，一小步地成功。
——任正非“把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因，正因为更加专注于每一个小步子、每一个小目标，华为才会走到所有人的前面去。
5. 对钱感兴趣，才能挣钱我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感，希望你们每看到一分钱都会说：“这会是我的。
”——任正非“挣到更多的钱“就是华为员工在工作中的一个座右铭，而这种目标追求总能够带来最直接、最有效的激励效果。
管理学家德鲁克说过：“金钱是最有效的激励方式。
”企业应该懂得用物质激励来刺激员工，员工也要懂得将钱当作奋斗的目标，虽然在马斯洛需求层次理论中，金钱与物质的需求属于偏低的需求，但实际上这样的物质激励以及物质物质需求往往更能迎合人心，尤其是对于一些新员工来说更是如此。
每个人都应该提升自己的工作野心，要想着去挣更多的钱，以这样的野心来推动自己不断努力和进步。
“在工作中有所图”，这一点至关重要。
6. 事前要开好务虚会领袖应该是务虚主义者。
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对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生
产力水平更高，对他们的工作更满意
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3.关键因素
参与管理的方式试图通过增加组织成员对 决策过程的投入进而影响组织的绩效和员 工的工作满意度。在员工参与管理的过程 中有四个关键性的因素：权力、信息、知 识和技能、报酬。
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权力
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即提供给人们足够的用以做决策 的权力。这样的权力是多种多样 的，例如，工作方法、任务分派、 员工选拔等。授予员工的权力大 小可以有很大的变化，从简单地 让他们为管理者要做出的决策输 入一定的信息，到员工们集体联 合起来做决策，到员工自己做决 策
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展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为
员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种
成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而
受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目
标的实现提供了保证
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2.产生与发展
参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。
（1）20世纪30年代，美国心理学家梅奥的社会人假设
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4.参与形式
员工参与管理有多种形式，最主要 的几种形式是分享决策权、代表参 与、质量圈和员工股份所有制方案
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（1）分享决策权
指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理 者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂 时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最 了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。 各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促 使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团 队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共 同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了 决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易 反对这项决策。
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3.操作方法
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的 设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为 测定与评价所取得的成果。
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（1）目标的设置
高层管理预定目标，这是一个 暂时的、可以改变的目标预案
重新审议组织结构和职责分工
确立下级的目标
上级和下级就实现各项目标所需
的条件以及实现目标后的奖惩事
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报酬
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报酬能有力地吸引员工 参与管理。有意义的参 与管理的机会一方面提 供给员工内在的报酬， 如自我价值与自我实现 的情感，另一方面提供 给员工外在的报酬，如 工资20、晋升等
四个因素间的关系 在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同 时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和 自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能， 那么也无法做出好的决策。如果给予了员工权力， 同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识 和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的 改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理 的动机与热情。
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员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工 的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理 在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式 也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使 用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工 持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一 种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者 还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要 求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于 员工来说并不是都能做到的。
标目。标在管目理标以分制解定过目程标中为，起权点、，责以、目利标三完 者成已情经况明的确考，核而为且终相结互。对工称作。成这果些是目评标定 方目向标一完致成，程环度环的相标扣准，，相也互是配人合事，考形核成和 协奖调评统的一依的据目，标成体为系评。价只管有理每工个作人绩员效完的 成唯了一自标己志的。分至目于标完，成整目个标企的业具的体总过目程标、 才途有径完和成方的法希，望上。级并不过多干预。所以，
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信息
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信息对做出有效的决策是至 关重要的。组织应该保证必 要的信息能顺利地流向参与 管理的员工处。这些信息包 括运作过程和结果中的数据、 业务计划、竞争状况、工作 方法、组织发展的观念等
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知识和技能
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员工参与管理，他们必 须具有做出好的决策所 要求的知识和技能。组 织应提供训练和发展计 划培养和提高员工的知 识和技能
一、目标管理
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1.定义
目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个 企业期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工 根据总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主 动地设法实现这些目标的管理方法。由美国管理学 家德鲁克于20世纪50年代提出。一方面强调完成目 标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调 员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评 价。
在目标管理制度下，监督的成分很少，
而控4制目标实现的能力却很强。
（2）自身特点
（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式， 由上下级共同商定，依次确定各种目标 （2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管 理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自 身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。 （3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、 不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 （4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按 员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建 设性。
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二、员工参与方案
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1.员工参与定义
员工参与管理(Management by Participation) 就是指在
不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级
管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平
等的地位研究，讨论组织中的重大问题，他们可以感
到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发
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2
参与的 民主的
自我控制的
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目标 管理
组织目标 个人需求
3
2.特点
（1）与传统管理方法对比
重视人的因素
建立目标锁链与目 标体系
重视成果
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目标管理是一种参与的、民主的、自我
控制的管理制度，也是一种把个人需求
与组织目标结合起来的管理制度。在这 一目制标度管下理，通上过级专与门下设级计的关过系程是，平将等组、织 尊的重整、体依目赖标、逐支级持分，解下，级转在换承为诺各目单标位和、 被各授员权工之的后分是目自标觉。、从自组主织和目自标治到的经营单 位目标，再到部门目标，最后到个人目
认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己 的社会需要和自我尊重的需要
（2）50年代末，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设（Y 理论）
麦格雷戈将员工参与管理定义为为发挥员工所有的能力，并为鼓
励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含
的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和
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（2）代表参与
指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行 参与，鼓励每个员工参与管理。西方大多数国家都通过 立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是 在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利 益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作 委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系 起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决 策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表 员工利益的员工代表
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3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提 交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况， 决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。 如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌 相互指责，以保持相互信任的气氛。
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4.应用
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目 标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等
制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等 于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一 环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中 的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方 经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要 向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解 决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件 严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续， 修改原定的目标。
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高级管理 者
中层管理 者
初级管理 者
职工
经营战略目标和高级策略目标
自上
而下
的目
中级目标
标分
解和
自下
而上
初级目标
的目 标期
望相
结合
来
方案、任务
企业的经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、
积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动
. 中来
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目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用， 并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许 多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计 划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企 业中推广，采取的干部任期目标制、企业层层承包等， 都是目标管理方法的具体运用
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（3）质量圈
由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群 体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探 讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们 承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈 进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终 决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力， 因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分 析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训