成功绩效管理的“1-2-3法则”(标准版)

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成功绩效管理的123法则

一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。

绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。

1•三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。

在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。

三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。

绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。

2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。

企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。

比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。

对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。

对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。

通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。

也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。

企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。

文化铸造。

把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。

公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。

问题解决。

通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。

例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。

绩效管理课件-成功123法则

問題：怎麼樣才能保證產品質量好？我們的質量是怎麼做出來的？
平衡計分卡
驅動性指標管理體系高素質的人好的企業文化結果指標
結論
我們要想把企業指標做的科學，做的好，做的有效，能夠提升我們的績效，其實很簡單，就是說，我們要把利潤，這樣的一個財務指標，給它分解開來，到底是什麼東西，影響了我們的利潤，把這些驅動利潤的因素給它找到，然後再把這些東西一項一項地分析清楚，那麼就得到了企業應該抓什麼。
這就是為什麼要推行績效管理的原因了。
怎樣抓績效管理才能更有效？Biblioteka 成功绩效管理的“1-2-3法则”
• 一个核心 • 两个前提 • 三大关键
指標是核心
三級指標體系 • 总经理指标 • 部门指标 • 岗位指标
案例：重慶分公司銷售老總
績效管理適用於哪些企業？
兩個前提 • 之一：战略目标的建立 • 之二：确定职责，分配任务;甚至sop的建立
案例：某家具集团，公司的老总很重视，但是个别经理不重视，说:培训可以睡大觉；
三大关键之三
• • • • • • • • 人力资源部门要专业立足于自己，借助，但不能依赖顾问公司；制定方案，制度；提供工具；组织好绩效管理培训；预测可能发生的问题，以及对策；推动考评方案的改进；收集整理信息；
如何避免考核形式化？如何避免考核形式化？
績效考評考什麼？該考什麼？如何去判別一個企業的優劣？
利潤
• • • • • • • 銷售收入材料采购成本制造费用销售费用管理费用财务费用税金
討論：如果你是一家貿易（或製造）公司，客戶憑什麼不斷地的能你下單？
提高销售额
• 销售额 • 顾客忠诚度 • 产品质量，产品价格，按时交货，售前、售后服务 • 质量管理，生产效率；采购管理；服务管理，费用控制 • 各级员工技术，员工忠诚度；综合素质

成功绩效管理的123法则

成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。

今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。

“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。

下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。

一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。

它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。

目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。

同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。

二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。

绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。

绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。

在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。

只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。

三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。

结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。

同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。

综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。

这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。

成功绩效管理的“1-2-3法则”(下)

成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）三大关键(二)3 第三，人力资源部门要专业人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。

同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。

所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。

【案例】某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。

他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。

非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。

在绩效管理中人力资源部门的作用是：◆制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；◆组织好绩效管理培训，提高效果；◆预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；◆推动绩效考核的实施、改进；◆收集、整理、保存评价资料信息；◆研究情况，改进本公司的绩效系统；◆保持绩效系统的实用性和有效性。

在这一方面，存在的误区往往是：◆顾问公司来了，就可以放心不管了；◆为所有的岗位制定考评指标；◆考评各个岗位；◆代替考核作绩效面谈。

【自检】请从下面的选项中选择最佳答案1.绩效考核对于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价。

A.上级和同事B.上级和下级C.下级和同事D.上级和平级2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。

A.总体B.个体C.考评者D.组织或系统3.能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。

A.评估和考核B.感受和考察C.感知和考察D.感知和察觉4.（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。

A.工作项目B.工作要项C.工作指标D.工作效果5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性。

绩效管理的4321法则

绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等.对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等.3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素.通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么，不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。

绩效管理的4321法则

绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么，不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。

成功绩效管理的123法则

成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。

绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。

那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。

一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。

企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。

首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。

这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。

例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。

其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。

避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。

再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。

这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。

二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。

在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。

管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。

同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。

员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。

通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。

例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。

2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。

成功绩效管理的“1-2-3法则”

成功绩效管理的“1-2-3法则”单选题1. 确定总经理指标的依据是：√A 企业的战略目标B 总经理的工作能力C 总经理的岗位职责D 企业的现实情况正确答案： A2. 成功绩效管理的一个核心指的是：√A 组织培训B 考核模式C 考核结果运用D 绩效考核指标正确答案： D3. 绩效考核管理中的三级指标体系不包括：√A 岗位指标B 员工指标C 部门指标D 总经理指标正确答案： B4. 绩效管理的两大前提条件是：√A 确立绩效考核的指标和方案B 建立战略目标体系和岗位职责体系C 外部聘用专业的顾问公司，内部有专业的绩效管理人才D 总经理能直接推动，部门经理认真参与正确答案： B5. 企业高层管理者在绩效管理中的主要职责是：×A 制定政策，提供方案B 预测问题，提出对策C 考评总经理，懂得绩效管理D 推动实施，改进系统正确答案： C6. 下列关于绩效管理的目的，说法正确的是：√A 为员工的调薪、调职做依据B 提高员工工作效率和热情C 促进企业获得最大利益D 促成员工更好地完成工作正确答案： D7. 企业绩效管理的第一责任人是：√A 高层管理者B 各级管理者C 人力资源部门D 基础管理者正确答案： A8. 下列选项中，不属于管理者职能的是：√A 确立目标、方案B 确保员工活动符合目标要求C 组织好绩效管理培训D 对实际行动中的偏差进行纠正正确答案： C9. 各级管理者管理工作的核心是：×A 勇于承担责任B 鼓励、支持员工C 提高领导水平D 完成绩效考核正确答案： C10. 在绩效管理中，不属于人力资源部门职责的是：√A 制定政策、方案B 组织绩效管理培训C 改进绩效管理系统D 制定各个岗位的考核指标正确答案： D判断题11. 绩效考核的指标一旦制定，就不能轻易更改。

此种说法：√正确正确答案：错误12. 总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务要靠各部门及全体员工共同完成。

此种说法：√正确错误正确答案：正确13. 人力资源部门可以代替绩效考核做绩效面谈。

绩效管理课件-成功123法则

目标应该与公司的战略和业务目标相关，有助于实现整体目标。
目标应该有时限要求，明确完成时间或周期。
02
成功法则二：持续沟通
沟通的重要性
01
02
03
建立互信关系
通过持续沟通，管理者和员工之间可以建立互信关系，增强彼此之间的理解和合作。
及时解决问题
通过及时沟通，可以尽早发现和解决工作中出现的问题，避免问题扩大化。
沟通在绩效管理中的应用
设定绩效目标
通过沟通，管理者和员工共同制定明确的绩效目标，确保双方对
目标的理解和认同。
跟踪绩效进展
通过定期的沟通，跟踪员工的绩效进展情况，及时发现和解决存在的问题。
绩效评价和反馈
在绩效评价时，通过沟通给予员工反馈和评价，帮助员工了解自己的优点和不足，促进员工成长和发展。
评估流程
建立规范的评估流程，包括评估周期、评估内容、评估方式、评估结果反馈等环节，确保评估的有效性和及时性。
绩效评估的方法与工具
360度反馈
01
通过上级、下级、同事等多维度收集员工的工作表现信息，全
面了解员工的绩效水平。
KPI评估
02
根据关键绩效指标对员工进行评估，确保评估结果与组织战略
目标相一致。
督促落后员工改进。
持续跟踪与反馈
对改进计划实施情况进行持续跟踪和反馈，及时调整改
进措施，确保改进效果。
THANKS
感谢观看
通过考试、问卷调查、面谈等方式，对员工参加培训后的效果进行评估。
分析评估结果
反馈评估结果
对评估结果进行分析，找出培训中存在的问题和不足，提出改进措施。
将评估结果和改进措施反馈给相关部门和员工，以便在今后的培训中进行改进和优化。

绩效考核量化管理的4321法则

绩效考核量化管理的4321职能部门对项目部、专业公司的日常工作检查及各部门自查（特别是项目部对下设班组、专业的检查，秩序维护大队对分队的检查）都涉及设定考核指标，而考核指标量化要求是难点，如何设计可以量化、可以衡量的考核指标,在这里,通过介绍绩效考核量化管理4321法则，让各部门具体制定考核指标时变得比较容易。

4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计考核指标必须有标准，有衡量尺度,衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。

各部门设计考核指标可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度.数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化.能量化的尽量量化：找出哪些工作可以量化，很多检查指标、工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训完成时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了.不能量化的尽量细化：作为一些岗位来说,工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。

成功绩效管理的“1-2-3法则”

成功绩效管理的“1-2-3法则”一、一个核心：绩效考核指标是核心成功绩效管理的一个核心，就是以绩效考核指标为核心，在整个绩效管理过程中，所有工作都是围绕考核指标展开的。

在企业中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促成员工更好地完成工作。

因此，要评价一个绩效方案的优劣，不是看其技术是否先进、方案是否完美，而是看其是否更适合企业。

【案例】被免职的销售天才某集团公司有20多家分公司，其中广州分公司的老总是公认的“销售天才”，每年的销售业绩在20多家分公司里总是名列前茅；2001年，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，派他担任经理。

他深感责任重大，在工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。

可是，一年下来，他的销售业绩却在公司最低。

面对考核结果，考评面前人人平等，根据企业制度，这位老总被免职。

在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职。

案例中，原本业绩突出的总经理最后却落得被免职的结果，这是由于考评所有分公司总经理都是统一用销售额做指标。

可见，考核指标的不同将会极大影响考评成绩和结果。

1.考核指标的作用考核指标的作用，主要有：第一，把公司或者上级的希望、要达到的目的，转化成管理者以及员工们的努力方向。

第二，通过把公司或者部门以及岗位存在的问题，或者公司比较弱的方面、项目，变成指标，成为管理者以及员工的行动。

2.三级指标体系的逻辑关系以绩效考核指标为核心，就是要让总经理、各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标切实地贯彻下去，以使工作更有成效。

所以，将指标体系分为“三级指标体系”——总经理或公司的指标、部门的指标、岗位的指标。

三级指标体系是一个逻辑的体系：岗位指标是依据部门指标分解而来，部门指标是从总经理指标分解而来，总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务是要靠各部门及全体员工共同完成。

总经理的指标是根据企业的战略目标确定的。

总经理应为各级经理亲自制定指标，或者指导下属定指标。

【人力资源管理课程资料】成功绩效管理的“1-2-3法则”

【人力资源管理课程资料】成功绩效管理的“1-2-3法则”学习导航经过学习本课程，你将可以：● 清晰绩效管理的中心、条件和要害；● 把握绩效考核三级方针系统的逻辑联系；● 清晰部门经理与绩效管理的联系；● 明晰人力资源部门在绩效考核中的效用。

成功绩效管理的“1-2-3法则”一、一个中心：绩效考核方针是中心成功绩效管理的一个中心，便是以绩效考核方针为中心，在整个绩效管理进程中，悉数工作都是盘绕查核方针翻开的。

在公司中，绩效管理是一项基础性工作，目的是促进职工更好地完毕工作。

因而，要点评一个绩效计划的优劣，不是看其技能是否先进、计划是否完美，而是看其是否更适合公司。

【事例】被除名的出售天才某集团公司有20多家分公司，其间广州分公司的老总是公认的“出售天才”，每年的出售效用在20多家分公司里总是独占鳌头；2001年，为开辟新商场，集团在重庆成立了一家分公司，派他担任经理。

他深感职责严重，在工作中一马当先，并留神对部下的鼓舞与培育，形成了一支很好的团队。

但是，一年下来，他的出售效用却在公司最低。

面临查核效用，考评面前人人平等，依据公司准则，这位老总被除名。

在他之后又有三任总经理接连以相同原因被调职。

事例中，本来效用杰出的总经理最终却落得被除名的效用，这是因为考评悉数分公司总经理都是统一用出售额做方针。

可见，查核方针的不同将会极大影响考评效用和效用。

1.查核方针的效用查核方针的效用，主要有：第一，把公司或许上级的期望、要抵达的目的，转化成管理者以及职工们的竭力方向。

第二，经过把公司或许部门以及职位存在的问题，或许公司比较弱的方面、项目，变成方针，成为管理者以及职工的行为。

2.三级方针系统的逻辑联系以绩效考核方针为中心，便是要让总经理、各部门经理以及悉数职工，都可以将公司的方针切实地遵从下去，以使工作更有成效。

所以，将方针系统分为“三级方针系统”——总经理或公司的方针、部门的方针、职位的方针。

三级方针系统是一个逻辑的系统：职位方针是依据部门方针分化而来，部门方针是从总经理方针分化而来，总经理承当了整个公司的方针、任务，这个任务是要靠各部门及全体职工一起完毕。

绩效管理的“一二三”法则

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。

下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。

2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。

3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。

所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

第三、三大关键：
2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。

3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。

绩效考核量化管理的4321法则

绩效考核量化管理的４321法则字号: 小中大｜打印发布: 2010-1－2710:52作者：王唯一来源: 价值中国查看:１6７２次绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4:4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准,有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准:成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些,如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、３个步骤:量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统,很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

成功绩效管理法则

成功绩效管理法则绩效治理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。

我们花了两年多时刻，对5000余名职业经理人〔80%是人力资源干部，20%的是其它治理人员〕做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的治理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定鼓舞性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效治理，也不重视人力资源治理。

在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老总最大的困扰，第一、职员缺乏忠诚度。

第二、工资奖金如何发，才能发挥出最大的鼓舞性？第三、如何评判职员的绩效/奉献度？这两个调查都显示，绩效治理专门之难。

我想，凡是做过的人对此都会深有体会。

那么，是不是就没有方法了呢？或者，如何样做才能使绩效治理获得成功呢？总结多年给企业做治理顾问及培训辅导的体会，我们归纳出〝成功绩效治理的1-2-3法那么〞，在那个地点同读者分享。

所谓〝成功绩效治理的1-2-3法那么〞，即一个核心、两个前提、三大关键。

下面分别论述：一个核心：是指以绩效考核指标为核心。

在整个绩效治理过程中，几乎所有的工作差不多上围绕考核指标来展开的。

因此绩效考核指标是一个核心。

在企业中，绩效治理，是一项专门基础的工作，目的，确实是为了促成大伙儿把活干好，或者比原先做得更好。

有些公司做了绩效治理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如往常。

事实上，治理本没有什么优劣之分，要评判一个绩效方案好与不行，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合那个企业。

以绩效考核指标为核心，确实是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有职员，都能够将公司的目标专门切实地贯彻下去，以致工作更有成效，因此，我们将指标体系分为〝三级指标体系〞——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，那个任务确实是要靠各个部门及职员来完成。

4321法则

收藏版】量化部门绩效考核的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。

绩效考核4321法则

绩效考核4321法则
4321法
4是4个标尺：数量、质量、成本、时间
3是3个步骤：绩效考核量化、细化、流程化(能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化)
如办公室主任、行政人员、内勤等。

首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后再考虑合适的指标。

这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

然后就可以用相应指标进行绩效考核了。

再如打字员，其工作就是天天打字，类似的
工作还有会计、培训专员、监察员等。

针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作
按照流程分类，从中寻找出
可以考核的指标。

如打字员工作流程：接稿打字排版交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级，由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进
行打分评估。

2是2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么?行动：完成这样的结果，需要采
取哪些行动才能行?
1是1个原则：SMART原则
感谢您的阅读，祝您生活愉快。