不是团队的团队案例分析sg
康菲石油案例分析——管理学作业
关于“墨西哥湾事件和赔偿方面”的质疑 • 康非漏油事件和墨西哥有很大的区别： • （一）康菲控股49%，虽然是作业方应该 负全责，但在平台上实际工作的都是中海 油服和其他服务公司的人员，康菲只是有 监督权，而中海油控股51%，责任不全在 康菲。 • （二）渤海在康菲之前实际上已经有较为 严重的污染，不能把现有的污染全归为康 菲的责任。
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中方和康菲石油公司 对溢油原因“各执一词”
中国官方说法：2011年9月2日，国家 海洋局发布调查结果称：B平台没有 执行总体开发方案规定的分层注水开 发要求，B23井长期笼统注水，无法 发现和控制与采油井不连通的注水层 产生的超压，造成与之接触的断层失 稳，发生沿断层的向上窜流，这是B 平台溢油的直接原因。C平台未进行 安全性论证，擅自将注入层上提至接 近油层底部，造成C20井钻井过程中 接近该层位时遇到高压发生井涌。
2007年3月1日美国康菲国际石油有限公司在中国推出第一代 本土产品，凯旋系列汽油机油、奔腾柴油机油、速跑摩托车 机油全新上市，同年6月，系列工业用油陆续投放。 2007年8月美国康菲国际石油有限公司新疆、山东、陕西、 贵州、四川等地服务中心陆续成立。 2007年10月1日美国康菲国际中国区生产基地一期改造工程 提前完工。
2011年6月17日发生了另一起独立的溢油事件，井涌（C平台事件）。 为确保人员和平台安全，该井被立即关闭，但压力导致油藏液体和 矿物油油基泥浆（MOBM）溢出井外，进入海床浅沙层。该井通过 打水泥塞程序在48小时内被完全封闭。
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溢油清理
调集900多名应急工作人员，其中包括康菲中国的员工、承包商和志愿者。 布放了3,500米围油栏。
• 康菲石油公司拥有CONOCO、PHILLIPS66、 76和KENDALL四大润滑油品牌。而其中， CONOCO润滑油又以完全采用三段加氢工艺生 产的氢净.分子（HYDROCLEAR）合成润滑油 为基础油配制，其产品质量和使用性能在世界 范围也处于领先水平
安全事故调查报告案例分析
安全事故调查报告案例分析2019年7月18日，陕西勉县定军山镇水磨湾，国道108勉县段一级公路改扩建工程SG-3标，汉江2号大桥架桥机在作业过程中突然发生解体倾覆，造成5人死亡、4人重伤、3人轻伤。
近日，陕西汉中市应急管理局发布此次事故调查报告，追责11个单位共34人！项目经理姚笛，男，30岁，银河公司国道108汉中至勉县公路扩建工程汉江2号大桥上跨阳安铁路工程管理服务项目部项目经理，是汉江2号大桥2、3、4跨混凝土箱梁架设施工的实际组织、指挥者，身为施工现场主要负责人，忽视自身安全，贸然进入危险作业区域，导致自身身亡，对事故负主要责任。
本应移送司法机关追究刑事责任，鉴于其已在事故中死亡，免于追究。
公司法定代表人崔高贤，男，55岁，银河公司法定代表人，违规承揽工程施工服务项目；拍板决定使用中北公司引入的张坤施工队及其架桥机；身为施工单位主要负责人，忽视自身安全，贸然进入危险作业区域，导致自身身亡，对事故负主要领导责任。
本应移送司法机关追究刑事责任，鉴于其已在事故中死亡，免于追究。
总监理工程师王俊霞，女，38岁，豫路公司国道108勉县段(新街子六一村至武侯镇水磨湾)一级公路改扩建工程JL-5合同段总监理工程师。
鉴于其已在事故中死亡，免于追究。
汉中市应急管理局网站发布了该起事故结案的批复和调查报告。
以下是调查报告内容：事故发生经过2019年7月18日14时0分，张坤架桥队作业人员在姚笛指挥下开始架设2跨左幅1号梁(重95t)。
人员分工为：杨玉建操作控制手柄，董炳红(前端)、史怀江(后端)观察瞭望，王建永、杨战武负责从梁场向现场运梁。
14时10分，勉县县委领导在勉县交通运输局局长陈加勤、银河公司法定代表人崔高贤等人的陪同下，到达2跨架桥机右侧(右幅桥面)视察重点项目建设进展情况。
银河公司项目部经理姚笛，西安利天公司监理员路长安，豫路公司总监理工程师王俊霞，项目管理处职工谭华军、付永平、季辉、齐辰鹏以及中北公司SG-3标项目部支少睿、肖文、胡长安、王海涛、李航博等10多人均聚集在2跨右幅架桥机附近。
团队案例分析
团队案例分析
在当今社会，团队合作已经成为各行各业中不可或缺的一部分。
团队的成功与否，往往决定了整个项目的成败。
因此，团队案例分析成为了一种重要的学习和借鉴方式，通过对成功团队的案例分析，可以发现其中的成功之道，为自己的团队提供宝贵的经验和启示。
首先，团队案例分析的重要性不言而喻。
通过对成功团队的案例分析，可以深
入了解他们的团队文化、团队管理、团队合作等方面的优秀做法，可以为自己的团队提供借鉴和参考。
同时，也可以通过对失败团队的案例分析，发现其中的问题和不足，引以为戒，避免自己的团队犯同样的错误。
其次，团队案例分析需要注意的是案例的选择。
选择一个与自己团队类似的案
例进行分析，可以更好地借鉴和应用其中的经验。
同时，也要注意选择有代表性和典型性的案例，避免过于特殊或个别的案例对自己团队的借鉴意义不大。
团队案例分析的过程中，需要注意的是对案例的全面分析。
除了团队的成功经
验和优点外，还要深入挖掘其中的困难和挑战，以及团队是如何应对和解决这些问题的。
只有全面深入地分析案例，才能找到其中的真正价值和启示。
最后，团队案例分析的结果需要及时应用到实践中。
通过案例分析得出的结论
和经验，需要及时转化为实际行动，应用到自己的团队管理和团队合作中。
只有将理论与实践相结合，才能真正提高团队的绩效和效率。
总之，团队案例分析是一种非常重要的学习和借鉴方式，通过对成功和失败团
队的案例深入分析，可以为自己的团队提供宝贵的经验和启示。
只有不断总结经验，才能不断提高团队的绩效和效率，实现团队的成功和持续发展。
国际商法实验教程案例分析题参考答案.doc
《国际商法实验教程》案例分析题参考答案第3章 二、案例分析题（1）由A承担债务。
因为A是个人企业出资人，对企业债务应承担无限责任。
（2）合同有效。
因为个人企业对被聘用人员的限制不得对抗善意第三人。
（3）抵押合同无效。
因为个人企业法禁止受聘人员擅自以企业财产提供担保。
第4章 四、案例分析题1、（1）詹某违反他对麦某和合伙企业的义务，违反了“自我交易限制”义务。
（2）法院应支持麦某的主张。
自我交易所获收益由合伙企业地使归入权。
2、甲的上述行为须经全体合伙人一致同意始得执行，甲擅自处理而给合伙企业或其他合伙人造成的损失，应予以赔偿。
3、（1）甲说法不成立。
因为退伙人应对退伙前合伙企业债务承担责任。
（2）乙、丙、丁说法不成立。
因为其是普通合伙人，应承担无限责任。
（3）戊说法不成立，因为入伙协议属内部约定，不能对抗善意第三人。
（4）欠银行的贷款由甲、乙、丙、丁、戊承担无限连带责任。
第5章 四、案例分析题1、法院应判决原告胜诉。
理由如下：（1）股东享有知情权，股权转让并不消灭知情权的救济权；（2）我国《民法通则》规定，诉讼时效期间从知道或应当知道权利被侵害时起算。
但权利被侵害之日起超过2年的，法院不予保护。
本案原告诉讼时效应自原告发现某会计公司账务存在问题时起算。
2、C银行可要求甲、乙两股东承担责任。
我国公司法第20条规定了法律依据。
3、（1）甲董事长的行为违反“竞业禁止”义务。
（2）股东乙的诉讼性质是“股东代表诉讼”。
第6章 四、案例分析题1、判决被告支付原告的货款。
因为其构成表见代理，代理行为对被代理人具有拘束力。
2、A公司违约。
因为独家代理只能选择一个代理人，不能有两个。
3、判决的依据是其行为构成表见代理。
4、（1）赵某行为是有权代理。
（2）本案中的代理人接受了贿赂，本人有权向代理人索还，或撤销代理人同第三人订立的合同。
5、A公司与B公司之间是委托代理关系。
代理人B公司未根据授权行事，应承担违约责任。
无 球 跑 位
好了，基础大概就这些吧，各位还有什么补充的非常欢迎您在评论里提出。
二、进一步讲解进攻跑位
1.进攻跑位的基础。作为一个得分后卫，你的作用是传球和得分，最简单最基础的进攻跑位就是贴死3分线跑动，这个没什么好介绍的，多练习跑跑吧，保证自己在沿3分线跑动时多以弧线为主，尽量少出现一会在2分区一会在3分区的直线跑位。
如果你使用了这种跑位方式，请你铭记一点，这种方法是技巧，不要在一场比赛中用的太多，另外作为一个得分后卫在内线停留的时间不要超过3-5秒。不然你会贻误战机。
个人的进攻跑位的基础大致就这样了，如果你有好意见，请不要吝啬手指，告诉我和其他人。
三、防守跑位
防守跑位的基础。首先你必须了解个人进攻跑位，知道一些个人进攻的进行方式，在对手到达得分点的同时或提前到达相应的防守点。在强队对抗时很少出现大空挡，除非防守队员摔倒或被完全卡死，空挡往往是0.几秒的跟人不紧造成的。所以了解进攻跑位，在对手启动时预先判定他的跑位路线和进攻方式就是防守跑位的基础。
5，得分后卫。得分后卫，得分后卫，从名字上就可以得出该职业也是一心一意打进攻得分的。因此得分后卫的所有跑位也都是为他自己的进攻而服务的。这在双C一SG的队伍中就起不了作用了，跑位变得没用，只能靠自己个人技术突破了。个人感觉得分后卫光这样做是不行的，到最后硬出手，草草了事通常都是不进的。因此，得分后卫也要多传，先传进去，然后穿底线，让篮下的队友帮忙挡拆，最后找到空位后，再把球拿过来投三分。当然这时间得算好，别弄到组合几秒才开始。在开场时，发觉对方防守比较严密时，就可以这样做了。
大多球员都在比赛开始或进行时喊着配合和意识，其实配合和意识多半指的就是跑位。我之所以在讲进攻和防守前先将跑位，是因为进攻和防守都是建立在跑位的基础之上的。
SWOT分析表及案例分析
SWOT分析表及案例分析SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：优势劣势机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
深信服AC&SG综合案例
SANGFOR AC&SG 综合案例
1.1. 客户需求与网络环境
1.2. SG 部署方案
1.3. SG 配置思路
1.4. SG 配置方法与截图
SG 综合案例分析
1.1 客户需求与网环境：
1.1.1.客户原有网络环境： 某客户网络结构如右图，客户网络 出口10M，内网有500人左右上网。
内网输入外置数据中 心服务器IP地址即可 访问页面查询数据
默认账号密码： admin/admin
1.4.7.上网加速配置： 加速选项启用上网加速系统
勾选该选项即可，注意需要保证网 桥IP10.10.10.3能正常上网，并且前 置防火墙没有对SG做会话限制
SG 综合案例分析
1.4.8.外置数据中心配置：
安装该exe程序
安装好后会生成如上图标， 双击此图标进行配置
SG 综合案例分析
1.4.8.外置数据中心配置：
5）流控策略配置：新建流控策略，上班时间保障领导带宽。限制普通用户组，
上班时间下载50K。 6）上网加速配置：加速选项启用上网加速系统 7）外置数据中心配置：安装外置数据中心并且配置好，登陆外置数据中心客户 端 。查询数据（查询数据的步骤省略）
SG 综合案例分析
1.4 SG配置方法与截图：
1.4.1.基础网络配置： 配置网桥模式、网桥IP、系统路由等信息
由于带宽本身不足，加上上班时间
经常有人下载，看电影等导致全网 都无法正常办公，开网页也十分慢。 客户希望通过SG设备来解决客户的 以上问题。
SG 综合案例分析
1.1 客户需求与网络环境：
1.1.2.客户需求：
1）所有用户均需要绑定IP/MAC上网，以解决滥用IP问题。 2）内网领导组172.16.1.0/24上网不受任何控制，也不需做任何 审计。上班时 间对领导组做带宽保证。 3）普通用户组172.16.2.0/24上班时间不允许看在线流媒体包括 PPLIVE，酷6等，并且P2P和迅雷等下载限制在50K。下班时间不做任何控制。 全天都需要审计所有上网行为，包括BBS发帖，邮件，访问网站等，并且这些 数据希望在外置的服务器上查询，以降低SG设备的性能损耗。 4) 通过SG提高网页访问速度。
日本环球影城案例分析
的游客需求，提供安全可靠的食品；创造吸引赞助商的平台 （尤其是食品和饮料供应商） ；园内餐饮设施也为慈
善晚餐及企业活动提供了便利场所，从而有助于提升品牌形象。2、园内餐厅可供选择的菜系有6种，300多道菜点 ，餐饮部门实现毛利60%，顾客满意度达90%。3、对园内商铺的管理上，对商铺每天的销售额、销售成本占比、人 工成本占比、利润率、人均消费、人均利润率，以及商铺使用效率等指标进行统计分析。4、严格检测各项经营措 施的效果，包括变更菜单、提价、变更餐厅营业时间等，并进行相应的调整。5、对移动销售车进行科学化布点， 以避免相互竞争影响销售额。
运营管理——人力资源管理
2、通过对园内不同时间段游客数量及分布情况进行长期观察，建立了一套人员人数/需求波动模 型，并依此灵活调整园内的娱乐表演日程，对游乐设施和主题商店进行合理化的人员配置，提高资 源使用效率。还通过对员工的多技能培训来实现交叉使用。
70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
65岁以上一日票成人5500日元5800日元6100日元6200日元小孩3700日元3900日元4100日元4100日元老年人4800日元5100日元5400日元5500日元残疾人士一成人2750日元2900日元2900日元2900日元小孩1850日元1950日元1950日元1950日元两日票成人9800日元10000日元10500日元10700日元小孩6700日元6900日元7200日元7200日元学生团高中生3570日元3770日元3970日元3970日元中学生3120日元3250日元3400日元3400日元小学生2400日元2540日元2680日元2680日元其它团队25199人团成人5500日元5800日元6100日元6200日元小孩3700日元3900日元4100日元4100日元老年人4800日元5100日元5400日元5500日元200999人成人4840日元5100日元5400日元5500日元小孩3250日元3400日元5400日元3600日元老年人4800日元5100日元3600日元5500日元1000人团成人4670日元4900日元5100日元5200日元小孩3150日元3300日元3400日元3400日元老年人绿色部分表示价格有所调整市场研究和营销拓展多元化的票种优质服务评估游客游玩项目体验值
CMMI特定目标(SG)和特定实践(SP)、通用目标(GG)和通用实践(GP)汇总
CMMI 特定目标（SG ）和特定实践（SP ）、通用目标（GG ）和通用实践（GP ）汇总 需求管理 REQMSG1 Manage Requirements 管理需求SP 1.1 Obtain an Understanding of Requirements 获得对需求的理解SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements 获得对需求的承诺SP 1.3 Manage Requirements Changes 管理需求的变更SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of Requirements 维护需求的双向可追溯性SP 1.5 Identify Inconsistencies Between Project Work and Requirements 识别项目工作与需求的不一致之处 项目规划PPSG1 Establish Estimates 项目估算SP 1.1 Estimate the Scope of the Project 估算项目的范围SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task Attributes 估算工作成果和属性SP 1.3 Define Project Lifecycle 定义项目生存周期阶段 SP 1.4 Determine Estimates of Effort and Cost 估算工作量和成本 CMMI 2级过程域需求管理(REQM)过程与产品质量保证 (PPQA) 项目策划 (PP)配置管理 (CM) 项目监督与控制 (PMC)度量分析 (MA)SG2 Develop a Project Plan 制定项目计划SP 2.1 Establish the Budget and Schedule 编制预算和进度SP 2.2 Identify Project Risks 识别项目风险SP 2.3 Plan for Data Management 项目数据的管理计划SP 2.4 Plan for Project Resources 规划项目资源SP 2.5 Plan for Needed Knowledge and Skills 知识和技能的计划SP 2.6 Plan Stakeholder Involvement “项目干系人”的介入计划 SP 2.7 Establish the Project Plan 制定项目计划SG3 Obtain Commitment to the Plan 获得对计划的承诺SP 3.1Review Plans That Affect the Project 审查从属计划过程和产品质量保证PPQASG1 Objectively Evaluate Processes and Work Products 客观地评价过程和工作产品SP 1.1 Objectively Evaluate Processes 客观地评价过程 SP 1.2 Objectively Evaluate Work Products and Services 客观地评价工作成果和服务 SG2 Provide Objective Insight 提供客观的理解SP 2.1 Communicate and Ensure Resolution of Noncompliance Issues 通报不符合项，并确保得到解决SP 2.2 Establish Records 建立记录配置管理CMSG1 Establish Baselines 建立基线SP 1.1 Identify Configuration Items 识别配置项 SP 1.2 Establish a Configuration Management System 建立配置管理系统SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels 协调工作与资源配置SP 3.3 Obtain Plan Commitment 获得计划承诺项目监控PMCSG1Monitor Project Against Plan 依据计划监督项目SP 1.1 Monitor Project Planning Parameters 监督项目计划的参数SP 1.2 Monitor Commitments 监督承诺SP 1.3 Monitor Project Risks 监督项目风险SP 1.4 Monitor Data Management 监督数据管理SP 1.5 Monitor Stakeholder Involvement 监督干系人的介入SP 1.6 Conduct Progress Reviews 项目进展审查 SP 1.7 Conduct Milestone Reviews 里程碑审查SG2Manage Corrective Action to Closure 管理纠正措施SP 2.1 Analyze Issues 分析问题SP 2.2 Take Corrective Action 采取纠正措施SP 2.3 Manage Corrective Action 管理纠正措施SP 1.3 Create or Release Baselines 创建或发布基线SG2 Track and Control Changes跟踪并控制变更SP 2.1 Track Change Requests 跟踪变更请求SP 2.2 Control Configuration Items控制变更SG3 Establish Integrity建立完整性SP 3.1 Establish Configuration Management Records 建立配置管理记录SP 3.2 Perform Configuration Audits 执行配置审计度量分析MASG1 Align Measurement and Analysis Activities 协调度量和分析活动SP 1.1 Establish Measurement Objectives 确定度量目标SP 1.2 Specify Measures 细化度量SP 1.3 Specify Data Collection and Storage Procedures确定数据收集和存储规程SP 1.4 Specify Analysis Procedure 确定分析规程SG2 Provide Measurement Results 提供度量结果S P 2.1 Collect Measurement Data 收集度量数据SP 2.2 Analyze Measurement Data分析度量数据SP 2.3 Store Data and Results 存储数据和度量结果SP 2.4 Communicate Results 通报度量结果3级过程域风险管理(RSKM)集成项目管理(IPM)技术解决方案(TS) 组织培训(OT)产品集成(PI) 组织过程定义(OPD)验证(VER) 决策分析与决定(DAR)确认(V AL) 组织过程焦点(OPF)需求开发(RD)需求开发RDSG1 Develop Customer Requirements 开发客户需求SP 1.1 Elicit Needs 获取客户的需要 SP 1.2 Develop the Customer Requirements 生成客户需求SG2 Develop Product Requirements 开发产品需求SP 2.1Establish Product and Product Component Requirements 建立产品需求和构件需求SP 2.2 Allocate Product Component Requirements 分配产品构件需求 SP 2.3 Identify Interface Requirements 确定接口需求SG3 Analyze and V alidate Requirements 分析和确认需求SP 3.1 Establish Operational Concepts and Scenarios 建立操作概念和场景SP 3.2 Establish a Definition of Required Functionality 定义功能需求SP 3.3 Analyze Requirements 分析需求SP 3.4 Analyze Requirements to Achieve Balance 平衡需求SP 3.5 Validate Requirements 确认需求技术方案 TSSG1 Select Product Component Solutions 选择产品构件方案择SP 1.1 Develop Alternative Solutions and Selection Criteria 开发候选方案和选择准则 SP 1.2 Select Product Component Solutions 选择产品构件方案 SG2 Develop the Design 设计SP 2.1 Design the Product or Product Component 设计产品或构件SP 2.2 Establish a Technical Data Package 建立技术数据包SP 2.3 Design Interfaces Using Criteria 设计接口 SP 2.4 Perform Make, Buy, or Reuse Analyses 分析“制作、购买或重用” SG3 Implement the Product Design 实现产品设计SP 3.1 Implement the Design 实现构件的设计SP 3.2 Develop Product Support Documentation 编写产品支持文档产品集成PISG1 Prepare for Product Integration 准备产品集成SP 1.1 Determine Integration Sequence 确定集成次序SP 1.2 Establish the Product Integration Environment 建立产品集成环境SP 1.3 Establish Product Integration Procedures and Criteria建立产品集成规程和准则SG2 Ensure Interface Compatibility 确保接口兼容SP 2.1 Review Interface Descriptions for Completeness 审查接口描述的完备性SP 2.2 Manage Interfaces 管理接口SG3 Assemble Product Components and Deliver the Product 组装产品构件和交付产品SP 3.1Confirm Readiness of Product Components for Integration 确认产品集成已准备就绪SP 3.2 Assemble Product Components 组装产品构件SP 3.3 Evaluate Assembled Product Components 核查组装的产品构件SP 3.4 Package and Deliver the Product or Product Component打包并交付产品或构件验证VERSG1 Prepare for Verification 准备验证SP 1.1 Select Work Products for Verification 选择待验证的工作成果SP 1.2 Establish the Verification Environment建立验证环境SP 1.3 Establish Verification Procedures and Criteria 建立验证规程和准则SG2 Perform Peer Reviews 执行同行评审SP 2.1 Prepare for Peer Reviews 准备同行评审SP 2.2 Conduct Peer Reviews 执行同行评审SP 2.3 Analyze Peer Review Data 分析同行评审数据SG3 Verify Selected Work Products 验证选定的工作成果SP 3.1 Perform Verification 执行验证SP 3.2 Analyze Verification Results 分析验证结果确认V ALSG1 Prepare for Validation 准备确认SP 1.1 Select Products for Validation 选择待确认的产品SP 1.2 Establish the Validation Environment 建立确认环境SP 1.3 Establish Validation Procedures and Criteria 建立确认规程和准则SG2 Validate Product or Product Components确认产品或构件SP 2.1 Perform Validation 执行确认SP 2.2 Analyze Validation Results 分析确认结果组织过程焦点OPFSG1 Determine Process Improvement Opportunities确定过程改进机会SP 1.1 Establish Organizational Process Needs 识别组织过程改进需要SP 1.2 Appraise the Organization’s Processes 评估组织过程SP 1.3 Identify the Organization's Process Improvements 识别组织的过程改进机会SG2 Plan and Implement Process Improvements 规划和实施过程改进SP 2.1 Establish Process Action Plans 制定过程行动计划SP 2.2 Implement Process Action Plans 实施过程行动计划SG3 Deploy Organizational Process Assets and Incorporate Lessons Learned 推广和丰富组织过程财富SP 3.1 Deploy Organizational Process Assets 推广组织过程财富SP 3.2 Deploy Standard Processes 推广组织标准过程SP 3.3 Monitor Implementation 监督实施SP 3.4Incorporate Process-Related Experiences into the Organizational ProcessAssets 将过程相关的经验纳入组织过程财富组织过程定义OPDSG1 Establish Organizational Process Assets创建组织过程财富SP 1.1 Establish Standard Processes 建立标准过程SP 1.2 Establish Lifecycle Model Descriptions 建立生存周期模型描述SP 1.3 Establish Tailoring Criteria and Guidelines 建立裁剪准则和指南SP 1.4 Establish the Organiz ation’s Measurement Repository 建立组织度量库SP 1.5 Establish the Organi zation’s Process Asset Library 建立组织过程财富库SP 1.6 Establish Work Environment Standards 建立工作环境标准SP 1.7 Establish Rules and Guidelines for Teams 建立团队管理指南组织培训OTSG1 Establish an Organizational Training Capability建立组织级培训能力SP 1.1 Establish the Strategic Training Needs 确定战略培训需求SP 1.2 Determine Which Training Needs Are the Responsibility of the Organization 确定由组织负责的培训需求SP 1.3 Establish an Organizational Training Tactical Plan 建立组织培训计划SP 1.4 Establish Training Capability 建立培训能力SG2 Provide Necessary Training提供必要的培训SP 2.1 Deliver Training 实施培训SP 2.2 Establish Training Records 建立培训记录SP 2.3 Assess Training Effectiveness 评价培训效果集成化项目管理IPMSG1 Use the Project’s Defined Process应用项目定义过程SP 1.1 Establish t he Project’s Defined Process 建立项目定义过程SP 1.2 Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities 利用组织过程财富规划项目活动SP 1.3 Establish the Project's Work Environment 建立项目工作环境SP 1.4 Integrate Plans 集成计划SP 1.5 Manage the Project Using the Integrated Plans 利用集成计划管理项目SP 1.6 Establish Teams 组建团队SP 1.7 Contribute to the Organizational Process Assets 丰富组织过程财富SG2 Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders 与相关干系人协调和合作SP 2.1 Manage Stakeholder Involvement 管理干系人的介入SP 2.2 Manage Dependencies 管理依存关系SP 2.3 Resolve Coordination Issues 解决协调问题风险管理RSKMSG1 Prepare for Risk Management 风险管理准备SP 1.1 Determine Risk Sources and Categories 确定风险来源和类别SP 1.2 Define Risk Parameters 定义风险参数SP 1.3 Establish a Risk Management Strategy 建立风险管理策略SG2 Identify and Analyze Risks 识别和分析风险SP 2.1 Identify Risks 识别风险SP 2.2 Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks 风险评估、分类和确定优先级SG3 Mitigate Risks缓解风险SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans 制定风险缓解计划SP 3.2 Implement Risk Mitigation Plans 实施风险缓解计划决策分析与解决方案DARSG1 Evaluate Alternatives 评价候选方案SP 1.1 Establish Guidelines for Decision Analysis 建立决策分析指导原则SP 1.2 Establish Evaluation Criteria 建立评价准则SP 1.3 Identify Alternative Solutions 确定候选解决方案SP 1.4 Select Evaluation Methodology 选择评价方法SP 1.5 Evaluate Alternatives 评价候选方案SP 1.6 Select Solutions 选择解决方案GG通用目标GG2 Institutionalize a Managed Process 制度化已管理过程GP2.1 Establish an Organizational Policy 建立组织方针GP2.2 Plan the Process 规划过程GP2.3 Provide Resources 提供资源GP2.4 Assign Responsibility 分配责任GP2.5 Train People 培训人员GP2.6 Control Work Products 控制工作产品（管理配置）GP2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders 识别并纳入相关的干系人GP2.8 Monitor and Control the Process 监控过程GP2.9 Objectively Evaluate Adherence 客观评估遵循程度GP2.10 Review Status with Higher Level Management 与高层管理人员审查各状况GG3Institutionalize a Defined Process 制度化已定义过程GP3.1 Establish a Defined Process 建立已定义过程GP3.2 Collect Process Related Experiences 收集过程相关的经验教训。
需求和技术解决方案PPT课件
➢需求跟踪矩阵分为： 纵向跟踪矩阵，包括：需求之间的派生关系（客户 需求到产品需求）、实现与验证关系（需求到设计， 需求到测试需求等）、需求的责任分配关系（需求
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RM在标准过程体系中的实现
吗？
失效 后果
测试工作量增加或者返工导致成本增加； 性能不能满足客户需求有业务流失风险； 产品不能适应技术发展和未来业务发展。
第30页/共54页
技术解决方案内容
需求开发
选择产品组 件解决方案
开发设计
实施产品设计
备选设计 评估标准
设计细节 文档
第31页/共54页
开发产品
SG 1 – 选择产品组件解决方案
第4页/共54页
需求开发（RD）
目标 产生并分析客户、产品以及产品组件需求。
失效 征兆
需求不明确，客户和开发团队不能正确理解需求； 设计、实现和测试的工作产品和需求产生不一致； 难于对产品设计达成共识，花费更长的不必要的时间。
失效 后果
交付产品的不可用和客户的不满意会导致未来业务流失； 时间和资源的浪费会影响我们的绩效； 需求不稳定而导致不停地返工使团队很厌烦失去信心； 当你不能很好理解需求的时候，客户会对你失去信任。
企业总体架构＝架构的模块和组件＋模块之间的关系＋构架治理 原则
业务架构：是建设银行全面的IT 战略和IT 体系架构的基础，因为 业务架构是数据、应用、技术架构的决定因素。业务架构将高层 次的业务目标转换成可操作的业务模型，描述业务应该以何种方 式运作才能满足成功必须的能力和灵活性。
业务架构＝流程+数据+位置+角色+业务规则+时序
华为的战略管理案例分析
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
技术战略
华为一直贯彻“领先半步策略”：避免研发人员只追 求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发 战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必 须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人 员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运 作模式 。
华为的战略管控
• 融资战略：融资管道、内部职工银行、参股合作
•
•
华为公司层所采用的战略
• • 2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、 新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面 构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武 汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战 略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
Scientific Glass 库存管理案例分析
同济大学2012级MBA《现代物流与供应链管理》个人作业Scientific Glass 库存管理案例分析学号 1235630 姓名施移锋随着经济全球化发展、社会文明进步，企业科学管理水平不断地提高，企业间激烈竞争扩大至整个地球村范围，企业家们也逐步意识到供应链管理水平直接关系到企业盈利能力，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的库存管理。
一位英国经济学家说过：“未来的竞争将是供应链之间的竞争，这才是真正的竞争，而不是企业之间的竞争。
”，这个预见变成了当今的不争事实。
然而随着客户普遍提高的个性化需求和市场竞争的加剧，日渐成为主流的多品种、小批量的订单式生产模式给案例中Scientific Glass（以下简称SG）的供应链管理带来诸多挑战。
但现今SG行业竞争激烈，顾客对质量和定制的要求越来越高，原材料库存也面临着很大的压力，如何加快原材料的库存周转，减少企业的成本，库存控制存在比较大的问题，做好库存管理将是企业明天商场胜利的利器。
一、公司背景介绍SG，成立于1992年，是一家私人持有的公司，提供专业的实验室和研究机构用玻璃器皿。
SG的产品单位价格范围从不到3美元至200美元以上，大部分在4美元到20美元之间。
虽然产品传统上由玻璃制成，但部分产品由塑料或特种金属制成，无论是为耐久性或处理特定的化学品。
除了制造超过3,000种不同的标准化产品之外，公司还为需要专门解决方案的客户提供定制的玻璃吹制服务。
在过去的一年里，该公司的管理人员已意识到了一个令人不安的趋势：存货余额大幅增加，带来的是公司需要使用本来用来投资业务增长的额外资金。
在最近几年，公司的的实际债务超过了其原定占总股本40％的目标债务。
但SG公司目标必须有足够的资金来扩大其国际分销网络，并在工厂设备上投入1000万美元。
然而，快速的增长，创新的产品功能，以及广泛的客户基础并不能确保SG的未来是安全的。
面对库存的挑战，高级管理人员不得不作出重要的决定。
团队合作案例分析
团队合作案例分析团队合作是指在共同的目标下，通过有效的沟通和协作，使团队成员相互支持，共同达成工作任务。
在现代社会中，团队合作被广泛应用于各个领域，并被认为是提高工作效率和创新能力的重要手段。
下面我们通过一个实际案例来分析团队合作的重要性和成功的关键因素。
案例背景：某公司计划推出一款全新的移动应用软件，以满足用户的个性化需求。
但由于竞争激烈，市场要求的速度和质量都很高，所以公司决定成立一个专门的团队，通过团队合作完成软件开发和推广工作。
团队组成：该团队由5名成员组成，分别来自产品部、技术部和市场部。
其中，产品经理负责需求分析和产品规划，技术人员负责软件设计和开发，市场人员负责推广和营销。
合作过程：团队成员在项目启动后，进行了有效的沟通和协商，制定了详细的工作计划和时间表。
产品经理首先明确了用户需求，并与技术人员进行了多次讨论和调整。
技术人员则根据需求进行软件设计与开发，并定期与产品经理反馈和确认开发进度。
市场人员则根据软件开发进度，提前进行推广策略的制定和市场调查。
在整个过程中，团队成员之间经常进行交流和协作，对问题进行讨论和解决。
合作结果：经过几个月的努力，团队成功开发了一款符合用户需求的软件，并进行了市场推广。
软件上线后，得到了广大用户的积极反馈和好评，市场销量也呈现出快速增长的趋势。
团队合作的成功不仅体现在软件的成功上，更体现在团队成员之间的信任和良好的合作关系上。
团队合作的重要性：从以上案例可以看出，团队合作在现代工作中扮演着至关重要的角色。
首先，团队合作能够促进优势互补和资源共享。
不同部门的成员带来了各自的专长和经验，使得团队能够充分发挥各自的能力，提高工作效率。
其次，团队合作有利于沟通和协调。
成员之间的交流和分享能够避免信息的缺失和误解，促进项目的顺利进行。
再次，团队合作能够激发创新和解决问题的能力。
团队成员通过集思广益和不同观点的交流，能够提出更多的解决方案，并找到最佳的解决办法。
操作风险案例集锦及分析
一、研究背景随着商业银行经营规模不断扩张、经营范围不断拓展、金融产品日趋复杂，操作风险发生的几率越来越大。
尤其是随着近期国内一系列金融大案的频繁曝光，操作风险受到普遍关注.对于国内商业银行来说,建立科学合理的操作风险管理框架，提升自身全面风险管理水平，迎接国际化挑战是当务之急。
本文将首先分析SG及UBS违规交易案例，然后再此基础上进行探究商业银行前台交易部门如何规避此类风险。
1、 SG交易员违规操作事件:➢事件回放：一心想成为明星交易员的法国兴业银行负责对冲欧洲股市的股指期货交易员-—热罗姆•盖维耶尔利用银行漏洞，通过侵入数据信息系统、滥用信用、伪造及使用虚假文书等多种欺诈手段，擅自投资欧洲股指期货,造成该行税前损失49亿欧元（约560亿人民币）。
该行股票当天下跌4。
1％。
这次案件触发了法国乃至整个欧洲的金融震荡，并波及全球股市，引发暴跌。
早在2005年6月，他利用自己高超的电脑技术，绕过兴业银行的五道安全限制，开始了违规的欧洲股指期货交易，“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌.不久伦敦地铁发生爆炸，股市真的大跌.我就像中了头彩……盈利50万欧元.”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌，因此大量做空，他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元，而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元.更致命的是，该名员工利用其在兴业银行工作的经验,轻而易举骗过了该行的安保系统。
事后，法国兴业银行公布的一份关于“巨额欺诈案"的内部调查报告说，在涉嫌欺诈的兴业银行前交易员热罗姆·凯维埃尔工作的部门，存在大量突破风险限额的违规操作,为风险提供了温床.调查报告指出，凯维埃尔工作的部门业绩增长很快，但伴随着大量越权行为。
交易员经常未经授权就动用超过风险控制的规定限额，并不时“互相帮忙”，分担业绩或对业绩作假.这种“大环境"阻碍了一些职能的实施，为巨额欺诈案埋下祸根.➢反映的主要问题：(1）高级管理层责任不明，监督不力，在银行内部未能创造有影响力的内控文化,交易员凯维埃尔长时间、多次违规操作，没有有效监督.（2)对经营中的风险缺乏充分的认识和衡量，没有进行持续的监控,甚至对凯维埃尔初期违规操作“带来”的利润表示赞赏，进一步助长了他铤而走险。
团队合作案例分析
团队合作案例分析一、引言团队合作是当今企业和组织中至关重要的一项能力。
通过团队合作，成员可以共同协作，集思广益，达成共同目标。
本文将以一个案例来分析团队合作的重要性、难点以及解决方法，从而帮助读者更好地理解和应用团队合作。
二、案例背景在某互联网科技公司，一个由软件开发人员、设计师和市场营销人员组成的团队负责开发一款新的手机应用程序。
该应用程序的目标是提供一个智能和个性化的用户体验，以吸引更多用户和增加公司的市场份额。
然而，在这个团队中存在一些问题，需要团队成员之间有效合作来解决。
三、团队合作问题分析1. 沟通问题：团队成员之间缺乏有效的沟通和明确的沟通渠道，导致信息传递不畅。
2. 角色冲突：不同成员对于自己在团队中的角色和职责有不同的理解，造成冲突和混乱。
3. 缺乏协调与合作精神：团队成员彼此之间缺乏互相支持和合作的精神，导致各自为政、各自为战。
四、解决方案1. 沟通改进：团队成立一个定期的沟通机制，包括每周团队会议、倡导透明和坦诚的交流，以及利用在线工具促进信息共享和讨论。
2. 角色明确：明确每个团队成员的角色和职责，并确保每个成员清楚明白自己在团队中的定位，互相尊重和协作。
3. 培养团队精神：组织定期的团队建设活动，增强成员之间的凝聚力和合作意识。
同时，鼓励团队成员认可和欣赏彼此的工作成果，以激发更多合作的动力。
五、成果与效益通过改进团队合作，该团队取得了显著的成果和效益。
首先，在沟通改进方面，团队成员之间的信息传递更加高效和明确，减少了信息差异和冲突。
其次，在角色明确方面，团队成员在分工上更加明确，减少了角色冲突和混乱。
最后，在团队精神培养方面，团队成员之间的协作和互助意识得到了提升，团队整体效率也有所提高。
六、结论团队合作对于企业和组织的发展至关重要。
通过本案例的分析，我们可以看到团队合作中可能遇到的问题以及相应的解决方案。
建立有效的沟通机制、明确角色和培育团队精神可以帮助团队实现协同效应，取得更好的工作成果。
企业服务型制造转型升级研究——以SG集团为例
企业服务型制造转型升级研究——以SG集团为例杨水利;叶妍;李银平【摘要】对服务型制造示范企业——SG集团进行深入研究,对其成功转型的战略、策略及关键做法做以总结,针对SG和其他企业服务型制造转型升级过程中存在的共性问题进行分析并从产业和企业两个层面提出措施建议,对未来企业向服务型制造转型升级提供实践指导.【期刊名称】《科技管理研究》【年(卷),期】2018(038)018【总页数】7页(P220-226)【关键词】服务型制造;转型升级;SG集团【作者】杨水利;叶妍;李银平【作者单位】西安理工大学经济管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济管理学院,陕西西安710054;西安理工大学经济管理学院,陕西西安710054【正文语种】中文【中图分类】F273我国制造业嵌入全球价值链的程度不断加深，但受俘获型价值链属性影响，国际大买家或跨国公司通过掌控研发与设计环节、高端渠道整合以及重要的战略资源，牢牢控制着价值链高端以及战略核心环节使得大多数发展中国家和欠发达国家被长期锁定在GVC的低端[1-3]。
为摆脱“低端锁定”，我国制造企业应把握“中国制造2025”“互联网+”“一带一路”“供给侧结构性改革”等新机遇，加速转型升级。
《中国制造2025》明确提出建设制造业强国“三步走”战略，重点指出要促进制造业与服务业融合、协同发展，催生新业态，加快企业制造模式向服务型制造转变，服务型制造是一种先进的制造模式。
国外部分制造企业在上世纪已开始向服务型制造转型，相比于美国、德国、日本，我国制造业的服务化程度较低，但发展空间大。
在国家政策指导、产业政策支持、服务型制造联盟推进下，我国各省对发展服务型制造给予高度重视并相继出台相关政策支持企业发展服务型制造。
李靖华等[4]对518家制造业上市公司进行实证研究，其中企业提供销售服务、软件研发服务、物品技术服务分别以95.75%、54.63%、48.26%位居前三，部分企业提供咨询与培训、设计服务、运营服务及工程等服务，但占比较小。
sgq员工激励
2021/4/6
10
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会 两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦 鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛 色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱， 标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是 会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么 又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：
4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
2021/4/6
7
案例：索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照 惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。 他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工 的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡 欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田 昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒 下肚之后，这个员工终于开口了：
•
•
5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成
员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
2021/4/6
2
六种常用的员工激励方式
1.荣誉激励
2.成就激励
3.竞争激励
2021/4/6
4.兴趣激励
5.沟通激励 6.感情关怀激励
3
（一）荣誉激励
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著
解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工
翻译项目中SG
翻译项目中SG
“SG”是short for project governance的缩写，是一种以管理的方式控制和监督项目进行的规范体系。
它旨在保证项目管理及撰写、实施与评估的过程得到有效的管理。
SG涉及到项目管理团队内部管理过程，也涉及对外部供应和客户等方的控制。
SG是一项重要的项目管理工作，它不仅会影响到项目管理的成功，也会影响到项目的整体执行。
强大的SG可以帮助项目管理人员将项目按计划实施，并能检测到任何出现的问题并做出及时的处置。
SG还可以让项目管理团队制定并实施有效的治理策略，以确保项目不会受到外在环境影响，比如政策变化、发展、未来可预见的和潜在的风险等。
它还能有效地甄别各种可能影响项目成功的因素，并能在需要时帮助项目管理团队进行有效的沟通。
SG可以帮助项目取得成功，然而，它必须由项目管理团队的成员们有组织的去实施，它也必须和同事、客户、供应商等外部方联系沟通，以帮助项目逐步实现。
有效的SG系统可以为项目管理团队提供框架和定位，帮助他们制定有效的管理流程，以期取得预期想要的成果，也有助于实现项目管理的目标，不断改进项目的实施。
sg滤波参数
sg滤波参数摘要：一、引言二、sg滤波参数的含义与作用1.含义2.作用三、sg滤波参数的设置方法1.参数选择原则2.参数调整步骤四、sg滤波参数在实际应用中的案例分析1.案例一2.案例二3.案例三五、sg滤波参数的优化与改进1.优化方向2.改进措施六、总结与展望正文：一、引言sg滤波是一种在信号处理、图像处理等领域广泛应用的滤波算法。
它的核心是利用一组参数来控制滤波器的行为，从而达到消除噪声、增强信号的目的。
本文将对sg滤波参数进行详细解读，帮助读者更好地理解和应用这一算法。
二、sg滤波参数的含义与作用1.含义sg滤波参数主要包括以下几个方面：- 窗口大小：决定滤波器处理时的空间范围；- 阈值：用于判断像素点是否需要进行滤波；- 迭代次数：决定滤波过程的次数；- 噪声抑制系数：用于平衡信号与噪声的权重。
2.作用sg滤波参数在滤波过程中的作用主要体现在以下几点：- 窗口大小：影响滤波器的空间分辨率，窗口越大，滤波效果越平滑，但可能会损失细节信息；- 阈值：决定滤波器的阈值效应，合理设置阈值可以有效消除噪声；- 迭代次数：影响滤波过程的收敛速度和效果，次数越多，滤波效果越好，但计算量也会增加；- 噪声抑制系数：平衡信号与噪声的权重，提高滤波效果。
三、sg滤波参数的设置方法1.参数选择原则- 窗口大小：根据图像或信号的噪声水平和细节要求进行选择；- 阈值：一般选择在0.5左右，可根据实际情况调整；- 迭代次数：根据计算资源和滤波效果要求进行选择；- 噪声抑制系数：根据噪声水平和信号与噪声的对比度进行选择。
2.参数调整步骤- 分析原始图像或信号的噪声水平和细节特征；- 初始化参数，尝试不同的窗口大小、阈值和噪声抑制系数；- 根据滤波效果调整迭代次数；- 反复调整参数，直至达到满意的滤波效果。
四、sg滤波参数在实际应用中的案例分析1.案例一在图像去噪应用中，采用sg滤波算法对具有高斯噪声的图像进行处理。
通过调整窗口大小、阈值和噪声抑制系数，达到消除噪声、保留细节的目的。
森林人sg9升高案例
森林人sg9升高案例【实用版】目录一、引言：简述森林人 sg9 升高案例的背景和重要性二、案例概述：详细介绍森林人 sg9 升高案例的情况三、案例分析：深入剖析森林人 sg9 升高案例的原因和影响四、案例启示：从森林人 sg9 升高案例中得到的启示和教训五、结论：总结全文，对森林人 sg9 升高案例进行评价正文一、引言森林人 sg9 升高案例是我国森林资源保护领域的一个重要事件。
这个案例不仅揭示了我国森林资源保护工作中存在的问题，而且对如何加强森林资源保护，提高人们的环保意识具有重要的启示作用。
因此，对森林人 sg9 升高案例的研究和剖析，对于我们认识和解决森林资源保护问题具有重要的意义。
二、案例概述森林人 sg9 升高案例指的是我国某地森林人 sg9 林区发生的一起非法砍伐森林资源的案件。
在这个案例中，犯罪分子为了获取非法利益，不顾生态环境的破坏，非法砍伐了大量的森林资源，造成了严重的生态破坏。
三、案例分析森林人 sg9 升高案例的发生，主要原因在于以下几个方面：首先，是我国森林资源保护法律法规的不完善，使得犯罪分子有机可乘。
其次，是森林资源保护工作的不力，对于非法砍伐行为的监管不到位。
最后，是公众环保意识的缺失，对于森林资源保护的重视程度不够。
四、案例启示森林人 sg9 升高案例给我们提供了许多重要的启示。
首先，我们必须完善森林资源保护的法律法规，从源头上防止非法砍伐行为的发生。
其次，我们必须加强森林资源保护工作的力度，对于非法砍伐行为进行严厉打击。
最后，我们必须提高公众的环保意识，让每个人都参与到森林资源保护中来。
五、结论森林人 sg9 升高案例是我国森林资源保护领域的一个重要事件，它揭示了我国森林资源保护工作中存在的问题，为我们提供了许多重要的启示。
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三、团队成员对团队缺乏认同感
一个团队的成员对团队有没有认同感，就是他是否愿意为
团队付出，是否相信团队能发挥作用，关键看成员有没有这个
意愿。如果成员有这样的意愿，那么他会为了团队共同的目标 克服一切困难。因为兰迪独特的个性和过去成功的经历，他根
本不想参与团队合作，根本不愿放下他的成就感和骄傲感，而
服从团队的管理，他坚持认为，团队是没用的，共识就意味着 平庸，而作为团队牵头人的埃里克，明明知道兰迪对团队的认 同及个性，却无有效措施应对，幻想兰迪的态度和行为能改善。
案例问题的描述
• 火艺公司面临经营压力，销量额和利润止步不前； • 埃里克需要组织一个优秀的团队，制定一份全面计划，让公 司6个月内进行战略重组，进入实施阶段并取得胜利； • 团队中6位高管决意要为公司改革，只有一位高管在破坏这 一进程； • 四次会议都以失败告终，原因是其中一位高管兰迪坚持认为 团队是没有作用的； • 这支团队为什么无法开展有效的合作？埃里克尚缺乏有效的 解决办法。
领导人在此时也束手无策，领导没有向心力，不能协调好团 队成员之间的关系，团队没有凝聚力。
核心问题分析
• 团队领导与成员缺乏有效沟通
要让团队成员建立信任，建立团队的凝聚力，对目标有共 识，不把个人的利益凌驾于团队利益之上，沟通是最直接有效 的方法，而埃里克最大的失误也在此。 埃里克的几次会议失败，主要原因在于他与成员之间是缺 乏有效沟通。他作为一个由几位高层组成团队的领导，在组织 会议之前，应该与各位高层做一个有效的沟通，就不至于对雷 和莫林的担忧。对于兰迪这位高层，由于他过去成功的经历， 加上他是一个有才华的创新者，之前更应该听听他的想法和建 议。事先做到心中有数，就不至于在开会的时候出现那样的局 面。
基本问题分析
一、团队成员缺乏团队合作精神
团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中， 为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团
队成员的所有资源和才智，如果团队合作是出于自觉自愿时，
它必将会产生一股强大而且持久的力量。本案例中每次开会的 时候，兰迪都是一种心不在焉的样子，他表现出的不真诚，不
四、团队缺乏凝聚力
未能创造良好的团队合作气氛和行为规范。团队成员一 起工作时，整个团队气氛会很大程度上影响了个人的行为。 造成团队的凝聚力很低，士气也很低，几次会议都是因为有 兰迪的破坏而失败告终。当卡尔满怀激情地描述他的计划时， 被兰迪泼冷水以后，卡尔就没了热情，其他所有成员的热情
和信心也爱到打击，对团队合作也失去了信心，作为团队的
3、团队能力及环境建设
沟通环境：团队成员会产生不同的想法。交流是协调的开始， 把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话： “你看这事该怎么办，我想听听你的看法。” 建立信任：要让兰迪明白，个人的智慧比不上团队的智慧， 团队的智慧更为理性，有能力的成员内耗才真正会让团队平庸， 既然他也是为了这个公司，让相任团队，信任其他成员； 解决冲突：良性的冲突会让团队成长，像兰迪这样恶性的冲 突只会牺牲整个团队。每个人都应该真诚相待，有意见，有矛盾 永远也不能解决问题，把自己的想法说出来，听听对方是怎么想 的；对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣 赏的方式，也是化敌为友的纽带。 决策能力：要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在 没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的 信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键 的行为之一。
团队文化：埃里克团队文化是成员在共同目标的前提 下，形成的积极的，易沟通的，合作的一种精神状态。兰 迪和其他成员应该为了实现团队的共同目标，放弃心中的 骄傲，自大，曾经的成功。他们应该相互学习，相互帮助， 相互信任，沟通合作，为达到团队的目标共同奋斗，同时 也能增加团队的凝聚力。 消除个人主义：兰迪明白：这家公司成功也是他个人 的成功，他也不是为了出风头，他也希望这家公司好，只 是他用的方法不一样。埃里克作为领导者，根据兰迪的个 人特点，加以正确的引导，让兰迪明白：没有优秀的个人 也没有强大的团队，反之，个人主义太强，凡事不从大局 出发，那么这个团队就失去了存在的意义。团队中的各位 成员应该发挥最大潜能，这个才能达到个人与团队双赢的 结果。
不是团队的团队
案例分析
组长：吕菊芳 副组长：姚瑶 组员：孙刚 王威 林明德 陈吴荣 夏云
导 言
“一支团队的成员个个看上去都是才干出色，勤勉 努力的好手，可为什么组成一支团队就无法奏效呢”？ 《不是团队的团队》这个案例给我们带来哪些启示？ 以下案例由我们小组的所有成员通力合作的成果，供 全班同学共同分享，共同学习。由于小组成员水平有 限，案例之中有许多尚待修正完善之处，恳请其他各 组同学批评指正，不吝赐教！ 09MBA集中班一组
方案二：把兰迪开除团队
对于一个团队来说，团队精神的形成并非一日之功，而是日积 月累之沉淀。唯团队成员都具备团队合作的能力，团队精神才能 得以形成。而团队中任一成员如不具备团队合作能力，团队就可 能面临分崩离析的危险，更何谈团队精神？由于兰迪存在导致过 于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；还 有，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的 自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。 明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸，在这种 情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。一个团队 要想有效运作就必须具备三种不同类型的人:一是具有技术专长 的成员；二是具有解决和决策技能的人;三是每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如 何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长，使达到互补效果。 埃里克：领导者 具有很强的战略眼光及领导决策能力，准确把握组织目标 ；营造团队氛围， 抱坚定信念，协调团队成员之间的关系，修炼个人魅力和领导气质； 兰迪：创新者 能力高超，交际广阔，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。善于提出新观点或新 概念，能为团队决策提供思路和建议，通过沟通提高其主动参与积极性； 雷：生产者 具有较为丰富的生产经验，对自己的工作有严格的要求，嫉恶如仇，勤勤 恳恳，吃苦耐劳，是领导的忠实追随者； 莫林：技术员 具有很强的专业技能，能有效解决团队运作过程中所出现的技术难题，对 其工作表示支持，消除抱怨，使其忠实追随者； 卡尔：分销经理 具有操作成功的经验和先进理念，性情温和，发挥其在团队中的“润滑剂” 和“承上启下”的作用，发挥其保持团队稳定的基石作用。
供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。而在埃里克组建 的团队中雷、莫林、卡尔和兰迪等均具备这方面的条件。但是兰 迪有过非凡的经历，是个“脑子最灵”的人，同时又是一个过分 相信个人能力否认团队效率的人，几次团队会议证明兰迪是个抵 制团队不愿团队合作的人，他缺少最基本的随和性，严重影响了 团队的绩效水平。看得出兰迪是一个能力很强的人同时又是个缺 乏坦诚和沟通的人，根本不会把个人目标升华为团队的利益，他 总是强调个人能力，抵制团队。在这个团队里除兰迪外其他人已 完全具备团队条件，所以说埃里克组建这支团队也可以不用兰迪， 重聘营销总监，将兰迪提高待遇调整为营销顾问以继续利用其渠 道等都是可以考虑的办法，杰克说兰迪是公司的未来，是个不可 多得的人才，那埃里克可以把兰迪放在一个不采用团队合作的工 作单元中帮助自己，这样会更好发挥兰迪的作用，同时埃里克组 建的团队也就发挥起作用。
在意的态度，严重打击了其他成员对团队的信心，让人感到沮
丧。团队合作是一个微妙的过程，是需要成员放弃心中的傲慢 与自大，真诚地合作的一个过程。
二、团队成员相互之间缺乏信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要
的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实
的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的 团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、 弱点。他们还要乐于认可别人的长处。团队中每个成员都有各自 的才能，有人善长创新，有人善长交际。而兰迪认为团队开会的 方式不变革没有作用，聪明的创意从来就不是团队中产生的。他 对他的合作伙伴缺乏信任，认为他们没有能力去完成任务，忽视 了团队了智慧和力量。
本小组倾向第一种方案，在第一种方案实施无 有效改善的情况下实施第二种方案。 高效的团队是由一群有能力的成员所组成的， 他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而 且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出 色地完成任务。我们小组就是这个优秀的团队。
谢谢大家！
• 组长：吕菊芳 副组长：姚瑶 • 组员：孙刚 王威 林明德 陈吴荣 夏云
• 团队成员中有个人主义存在
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2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛 中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前， 很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结 构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星 组成的“超级团队”，每一个位臵上成员几乎都是全联盟最 优秀的，再加上由传奇教练菲尔· 杰克逊对其的整合，在许多 人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决 赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺 乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的 意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的 失败有其理由：组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的 领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只 是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无
法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战 斗力自然也就会大打折扣。 团队中明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得 平庸，本案例也是一个例子，在这种情况下，1+1不仅不会 大于或等于2，甚至还会小于2。兰迪是一个很创新的人， 但他也有强烈个人主义，他认为：聪明的创意来自聪明人， 再由他去激励团队中其他人去实现创意。但是他不明白， 团队需要有创意的成员，只要有这样的成员团队才会强大， 反之，个人主义太强，凡事不从团队总体出发，那么团队 也失去了存在的意义。一个没有向心力，凝聚力，战斗力 的团队，成员也不会留恋这个团队，团队的智慧终归会大 于个人的智慧。