房地产开发企业管理问题和对策分析

我国房地产开发企业管理问题和对策分析

【摘要】当前，中国房地产业面临着前所未有的激烈竞争态势。由于行业利润较高，国内投资者逐渐涉足于该领域，另外国外投资者通过各种形式参与中国的房地产市场。我国房地产开发企业在当今世界经济低迷、国内土地、金融等调控不断加大的背景下，如何提高管理水平增强抗风险能力，对于房地产开发企业来说是至关重要的，是当前房地产企业面临的最重要和最紧迫的问题。本文主要针对目前房地产开发企业管理中存在的主要共性问题深入分析，重点从兼并重组、项目资本运作、塑造品质、管理创新到企业文化等方面进行了阐述。

【关键词】房地产；企业管理；问题；对策

1 我国房地产开发企业发展现状

1.1 国际经济环境影响我国房地产开发企业

2008年美国的房地产金融泡沫的破灭全球经济进入下降通道，外资寻觅新的增长点通过各种方式参与我国房地产投资，致使我国房地产产能过剩价格高涨危机重重。

1.2 中国房地产开发企业受到国家严格的宏观调控

1.2.1 货币政策从宽松到从紧

过去国家为支持房地产发展实行宽松的货币政策，随着房地产市场超常发展，房地产泡沫显现融资结构不合理负债水平高，货币政策从宽松转为从紧。

1.2.2 限购限贷高压不断

在多轮楼市调控效果不理想的前提下，政府加大力度通过限购限贷控房价治通胀。

1.2.3 保障房建设控制总供给

据住房和城乡建设部测算，未来三年每年住房保障投资3000亿元，政府为民生履责房地产市场供给总量由此增加。

1.2.4 成交量大跌以价换量大势所趋

据合房网统计：上半年合肥需求减少2%、投资减少16%，房产市场供应充足但销售面积下跌。房地产商目前最大的难题是如何缓解日趋紧绷的资金压力，继绿地率先采取降价策略之后，越来越多的项目开始降价销售，降价销售是开发商快速回笼资金最有效的办法。

1.3 中国房地产业面临着前所未有的激烈竞争态势

1.3.1 土地市场竞争越拍越高

地方政府债务的加大进一步推高土地价格上行压力，因此各地“地王”的频现，土地成本升高推动房价升高，房地产业由此产生的泡沫使整个房地产业的风险在上升。

1.3.2 营销领域竞争愈演愈烈

单一分销、两部分销、多分销渠道、品牌营销、差异化营销等等层出不穷。

1.3.3 资金压力越来越大

货币政策进步一收紧贷款的难度增大，房地产行业融资难，资金成本随着加息升级而高企。

1.3.4 人才竞争激烈

人才短缺是大多数房地产企业普遍存在的问题，大型企业因高速发展不断高薪挖人，小企业很难留住人才，人力成本逐年上升竞争愈演愈烈。

1.3.5 管理模式落后和僵化是企业成败的根源

结构同质化，重视销售之道轻视客户服务，管理欠科学化规范，观念落后。

2 房地产开发企业管理中存在的问题

2.1 企业管理规模化精细化不足

2.1.1 市场主体准入门槛不高

房地产市场虽有优质大型房企万科、恒大、保利、绿地等大企业，但中小企业数量多规模小信誉差实力总体不强，我国房地产开发企业总数约9万左右，以中小企业居多，我国法律要求房地产开发公司最低注册资本为500万元人民币，对资本密集型企业来说门槛不高。

2.1.2 精细化、产业化不足

多数企业精细化产业化不足，多为粗放式投机式经营，无长远战略规划。

2.1.3 发展动力不足

多数企业因缺技术、缺管理、缺品牌、缺持续的盈利能力，发展动力不足。

2.2 高负债经营，蕴藏巨大金融风险

2.2.1 财务状况需谨慎

据调查多数房地产开发企业资产负债率高于70%，已经超过国际公认的安全标准60%，而且不少企业甚至高于这一数据，财务安全风险极大。

2.2.2 资金压力大

银根收缩贷款难筹资市场火热资金压力大增，资金成本高、劳动力成本逐年攀升、材料价格不断上涨，融资是中小企业发展以及生存的瓶颈。基于资金链安全考量以及后期土地储备需要，降价保量势必是一种选择，新的房价拐点可能到来，但形式上也可能表现为暗跌，融资是房地产企业发展的瓶颈。

2.2.3 信贷风险、监管不到位

房地产的资金风险，主要是银行业的信贷风险，政府从宏观角度和全局立场考量调控势在必行，藉此降低或化解信贷风险。

2.3 企业品质意识不强

设计理念不新，同质化标准化较多表现，差别化个性化和品牌化较少表现，设计创新有待加强。

2.4 企业经营管理粗放、不规范

制度建设、团队建设、流程建设、绩效考核、信息化建设、内部控制水平低，进度控制、投资控制、质量控制效率不高。

2.5 房地产企业诚信问题不容乐观

涉及质量的投诉不断、捂盘惜售、噪音问题、合同违约、面积缩水、物业管理混乱总是等业主投诉政府监管然后再处理，房地产企

业诚信问题不容乐观。

3 房地产开发企业管理问题的对策

3.1 通过兼并重组等方式做大规模，整合行业优势资源

3.1.1 产业链整合、联合开发、资本重组

加强上下游产业链调研、整合产业链资源优势，做大做强主业之外吸收上游设计、监理、咨询以及下游的建筑安装装饰的优质企业。恒大集团在本次调控中弯道超越，2011年销售仅次于万科居全国第二，先后收购了如深圳建设集团在内的产业链高端企业，为下一步扩张积聚力量。兼并重组，利用物业的组合规避风险。适当的兼并重组、多元化以及转型，现在的转型就是从过去土地运作为主的环节，转向品牌运作的环节。商业模式的创新，开发商—制造商—投资商，管理是核心。通过兼并重组做到规模制胜，本轮调控中国内房地产企业总数由9万变为8万，兼并重组是做大做强提高竞争力的不可或缺的途径。一如当年的家电业百花齐放，经过若干年的市场洗礼，如今大家知道的也只有为数不多的几家品牌。中小房地产业还应该走联合开发、合作经营、集中和规模化道路，不仅提高其防御风险的能力，而且可以借助规模效益优势，为企业筹集到更多的开发资金。房地产开发企业的整合可以通过资产重组，让一部分有实力的企业借助资本市场，通过资本运作，以控股方式组建紧密或松散的企业集团，通过横向联合增强企业的资金实力，或是通过垂直联合来延伸企业的产业链，也可以鼓励有实力的企业集团采用兼并中小企业的方式实现规模效益，获得由规模扩大带来自身成本