人力资源管理实务之员工培训

五、培训流程
培训前的准备
培训的设计与实施 培训迁移
培训效果反馈与评估
培训需求分析 制定培训计划
确立培 训目标
设计培 选择培 准备培 指定培 训课程 训方法 训条件 训人员
实施培训计划
评估培训效果
一个中心 培训对谁好处最大？
员工！员工！
一个中心 两个基本点
第一个基本点： 培训需求分析
第二个基本点： 培训效果的追踪
（2）企业的标志及由来 （3）企业发展历史和阶段性的英雄人物 （4）企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 （5）企业的产品和服务 （6）企业的品牌地位和市场占有率 （7）企业的组织结构及主要领导 （8）企业文化和企业的经营理念 （9）企业的战略与企业的发展前景 （10）科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法
培训机构工作人员称， 裁员培训班由资深劳动法 “专家”来授课，解读劳 动合同法相关政策、裁员 政策的同时，更多的是支 招技巧性“软裁员”手段， 迫使员工主动辞职，使得 公司既达到裁员目的，又 避免高额补偿。这些培训 班的宣传资料中讲到，这 些培训班传授的招数层出 不穷，诸如自费出差、降 职降薪、平调外地、强制 放无薪假、取消分红、调 岗调职等。
海尔的个人生涯培训
1、“海豚式升迁”，是海尔培训的一 大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的 动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一 个员工进厂以后工作比较好，但他是从班 组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系 统；如果现在让他干一个事业部的部长， 那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏， 就需要到市场上去。到市场去之后他必须 到下边从事最基层的工作，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来， 就上岗，如果干不上来，则就地免职。
为培养出国际水平的管理人才，加大 集团培训的力度，使年轻的管理人员能够 及时得到新知识，海尔还专门筹资建立了 用于内部员工培训的基地海尔大学和面向 社会开放的海尔国际培训中心。
宝洁公司的激励机制
• 员工成长的最佳方法：培训， • 对待员工失误的最佳方法：培训， • 提高员工忠诚度的最佳方法：培训， • 留住人才的最理想的方法：培训！
培训前准备
需求 分析 思路
受训 人员 准备
战略层次 组织层次
员工个人层次
为什么参加培训 能学会培训内容 具备学习能力
(一)培训前的准备
培训需求原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用
分析的内容
有哪些？
需要哪
战略层次
些培训
组织层次
个人层次
客户要求
新产品 高绩效标准
谁需要培训
新的工作
培训计划的基本要素（5W2H） 1.培训什么？（） 培训的对象是谁？（对谁进行培训？）
与工作有关
目 的
提升业绩
二、培训与开发的原则
• 服务企业战略和规划的原则 • 目标原则 • 差异化原则 • 激励原则 • 讲究实效的原则 • 效益原则
三、培训与开发的类型
（一）按培训与开发的对象划分 1、新员工导向培训 2、在职员工培训
新员工培训内容
（1）公司的地理位置与工作环境（了解这些可使他们 便于被群体接纳）
海尔的个人生涯培训
有的经理已经到达很高的职位，但如 果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有 的各方面经验都有了，但处事综合协调的 能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。 这样对一个干部来说压力可能较大，但也 培养锻炼了干部。
海尔的个人生涯培训
2、“届满要轮流”，是海尔培训技能人 才的一大措施。一个人长久地干一样工作， 久而久之形成了固化的思维方式及知识结 构，这在海尔这样以“创新”为核心的企 业来说是难以想象的。目前海尔已制定明 确的制度，规定了每个岗位最长的工作年 限。
海尔的培训环境
在外部，建立起了可随时调用的师资 队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸 学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 国际工商管理学院、上海中欧管理学院、 清华大学、北京大学、中国科技大学、法 国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、 美国管理咨询公司等国内外20余家大专院 校、咨询机构及国际知名企业近百名专家 教授建立起了外部培训网络，
脱产培训 （1）授课法； （2）视听培训（设备含投影、幻灯片、磁带、录象带、电影、闭路电视、 电话、交互式视频等）；
（3）情景模拟
案例分析 角色扮演 商业游戏 拓展训练
• （4）网络培训
因特网 局域网
四、培训在人力资源管理中的作用
招聘录用
人力资源 规划
培训
职位分析
员工关系 管理
绩效 考核
培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相 互支持。
第一节 培训
一、培训与开发的含义
培训与开发是指企业通过各种
方式使员工具备完成现在或者将来
工作所需要的知识、技能并改变他
们的工作态度，以改善员工在现有
或将来职位上的工作业绩，并最终
实现企业整体绩效提升的一种计划
性和连续性的活动。
方式
知识、技能、态度
工作业绩、绩效
活动
企业全体员工
对象
企业
主体 培 训 内容
海尔培训工作的原则是“干什么学什么， 缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
海尔的价值观念培训
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是 对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”， 这是每个员工在工作中必须首先明确的内容， 这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训， 除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力 宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外， 重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文 化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培 训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、 灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、 话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理 念上的共识。
海尔的个人生涯培训
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、 “赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三 种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一 种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每 一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条 件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞 争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
Biblioteka Baidu律文件
1、员工岗前培训 （1）新员工岗前培训即前面所说的新员工导
向培训 （2）老员工工作变动，走上新岗位之前所接
受的培训教育活动 2、员工岗上培训
学徒制； 辅导培训（项目指导）； 工作轮换等。
（二）按照培训与开发同工作的关系 （培训形式）
1、不脱产培训 2、脱产培训 3、半脱产培训 （三）按照培训内容划分 1、知识培训 2、技能培训 3、态度培训
确保员工做好接受培训的准备
• 自我效能感：使员工相信自己能够成 功的学会在培训中所有传授的内容
• 了解培训的收益或后果 • 明确培训需要、职业兴趣以及目标 • 工作环境特征（情景约束和社会支持） • 基本技能（文化水平审查） • 认知能力（语言理解能力、数量能力
和推理能力）
（二）培训的设计与实施
海尔的价值观念培训
每月进行的各级人员的动态考核、升 迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁， 反应出部门经理的工作效果，部门经理也 可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经 理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性， 海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海 尔大学每月对各单位培训效果进行动态考 核，划分等级，等级升迁与单位负责人的 个人月度考核结合在一起，促使单位负责
第七章 培训与职业生涯管理
培训与职涯规划 育才篇
公司的期望
行为
培
训
结果
绩效
时间
公司培训的现实
绩效
培 训
时间
行为 结果
海尔集团员工培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿 “以人为本”提高人员素质的培训思路，建 立了一个能够充分激发员工活力的人才培训 机制，最大限度地激发每个人的活力，充分 开发利用人力资源，从而使企业保持了高速 稳定发展。
培训千篇一律 没有差异 忽略管理者的专业培训
培训流于形式
培训没有质量
软裁员培训班
新问题
“让你的公司既达到裁员 目的，又避免高额补偿。 ”近日，一些培训机构竟 然开出裁员培训班，声称 可教授企业“软裁员”手 段，迫使员工主动辞职。 对此，劳动法专家提醒， 如果企业在处理劳资关系 时恶意规避法律，不仅伤 害员工积极性，还有可能 被惩罚。
•某培训网了解到， 虽然为期两天的培训 收费就要2000元/人， 但该机构今年以来基 本上是每月举办一期 裁员培训班，5月23 －24日是最近的一期 培训班，学员数达 100多人，以往每期 的人数也最少也有70 －80人。
• 对此，劳动法专家表 示，培训机构的此类 培训更多的作用是揽 客，如果企业在处理 劳资关系时恶意规避 法律，相关部门肯定 会介入，企业将得到 应有惩罚，降低成本 的目的也无法达到。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。海 尔在进行技能培训时重点是通过案例、到 现场进行的“即时培训”模式来进行。具 体说，是抓住实际工作中随时出现的案例， 当日利用班后的时间立即在现场进行案例 剖析，针对案例中反映出的问题或模式， 来统一人员的动作、观念、技能，然后利 用现场看板的形式在区域内进行培训学习， 并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》 上进行公开发表、讨论，形成共识。
制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术 进行审查
评价培训的组织环境
决定培训内 对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完
容应该是什 成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技
么
术、行为和态度
决定谁应该 通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原 接受培训和 因
他们需要什 收集和分析关键事件
么培训
对员工及其上级进行培训需求调查
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立 了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，建立了内部培训教师师资网络。 首先对所有可以授课的人员进行教师资格 认定，持证上岗。同时建立了内部培训管 理员网络，以市场链流程建立起市场链索 酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对 培训工作进行考评，并与部门负责人及培 训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网 络的灵活性和能动性。
海尔的价值观念培训
“下级素质低不是你的责任，但不能 提高下级的素质就是你的责任！”对于集 团内各级管理人员，培训下级是其职责范 围内必须的项目，这就要求每位领导亦即 上到集团总裁、下到班组长都必须为提高 部下素质而搭建培训平台、提供培训资源， 并按期对部下进行培训。特别是集团中高 层人员，必须定期到海尔大学授课或接受 海尔大学培训部的安排，不授课则要被索 赔，同样也不能参与职务升迁。
• 松下幸之助 • 在制造产品之前先制造人
育
• 某集团公司
• 凡是在工作中出的问题，最终肯定能从 培训上找到原因
• 某企业总裁
• 大凡从企业培训上省下来的钱，肯定还 会从废品中流出去
当前培训的问题
•培训使人员更不稳定 •培训后无效果 •不知道培训什么,觉得学得东西很
多,但无从下手 •投入=产出? •老师的东西也有矛盾,究竟听谁的? •学了没用
培训需求分析过程
需求分析结果
受训者要学习什 么？
谁接受培训？
培训类型
培训次数
购买或自行开发 培训项目决策
借助培训还是选 择其他人力资源 管理方式
培训需求分析的内容
分析
组织 分析
任务 分析
人员 分析
目的
内容（方法）
根据组织长期目标，短期目标、经营计划判
定知识和技术需要
决定组织中 哪些需要培 训
将组织效率和工作质量与期望水平进行比较
海尔的培训环境
利用国际知名企业丰富的案例进行内 部员工培训，在引入了国内外先进的教学 和管理经验同时，又借用此力量、利用这 些网络将海尔先进的管理经验编写成案例 库，成为教学的案例，也成为海尔内部员 工培训的案例，达到了资源共享。
海尔的培训环境
海尔集团除重视“即时”培训外，更重 视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个 单位，几乎都有一个小型的培训实践中心， 员工可以在此完成诸多在生产线上的动作， 从而为合格上岗进行充分的锻炼。
海尔的实战技能培训
员工能从案例中学到分析问题、解决 问题的思路及观念，提高员工的技能，这 种培训方式已在集团内全面实施。对于管 理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进 行剖析培训，且将培训的管理考核单变为 培训单，利用每月8日的例会、每日的日 清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作 放在首位，上至集团高层领导，下至车间 一线操作工人，集团根据每个人的职业生 涯设计为每个人制定了个性化的培训计划， 搭建了个性化发展的空间，提供了充分的 培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。