企业员工绩效管理体系研究.doc
员工绩效考核管理制度优化研究5篇(精选)
员工绩效考核管理制度优化研究5篇（精选）绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的员工绩效考核管理制度优化研究5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度优化研究篇1一、目的为充分调动制造部员工工作进取性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位职责、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作本事等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资以各制造部岗位性质不一样，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情景放在次月调剂。
企业绩效评价体系研究共3篇
企业绩效评价体系研究共3篇企业绩效评价体系研究1企业绩效评价体系研究随着市场经济的不断发展，越来越多的企业意识到管理方式的重要性。
在实际运作中，对于企业的评价是必不可少的，而绩效评价就是企业评价的重要手段。
通过绩效评价，企业可以了解自己的情况，明确自己的目标，提高企业的管理水平，以此达到更好的经济效益。
绩效评价是指以量化的方式，对企业的经营活动进行评估和管理。
常规的绩效评价是采用一套完整的评价体系进行综合评估。
这个体系包括各种指标、标准和方法，根据这个体系，对企业进行分析和评估。
一般来说，绩效评价体系包括四个方面的指标：经济效益、质量水平、创新能力和成本效益。
绩效评价不仅包括对企业的财务情况进行评估，更包括了企业的非财务情况评估。
绩效评价体系在不同的企业中具有不同的应用。
其中最重要的应用是在生产企业中。
生产企业经营的核心是产品的生产和销售。
在生产企业中，绩效评价体系可以用于计划、生产、销售和管理过程中的各个阶段。
在计划阶段，绩效评价体系可以用于确定企业的生产目标和销售目标。
在生产阶段中，绩效评价系统可以用于监控生产流程和产品质量，以确保生产的高效和准确性。
销售阶段中，绩效评价体系可以用于确定销售渠道和销售数据。
在管理阶段，绩效评价体系可以用于提高企业管理水平，减少资源浪费等。
除了生产企业，绩效评价体系还广泛应用于服务企业。
服务企业的核心是提供服务，并以此获得经济效益。
在服务企业中，绩效评价体系可以用于服务质量的管理、提升员工的士气和绩效管理等。
具体而言，可以通过客户投诉率、客户满意度等指标来评估服务质量；通过员工的人员流失率、薪酬水平等指标来评估员工绩效；通过客户投资收益率、资产负债比例等指标来评估企业的管理效果。
绩效评价体系对于企业的管理非常有益。
首先，评价体系可以用于激励和激励员工，使他们更加积极地为企业工作。
其次，评价体系可以用于鼓励创新，提高企业的创新水平。
最后，评价体系可以用于提高企业管理水平，减少浪费和成本。
《AC公司员工绩效管理优化研究》范文
《AC公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于员工绩效管理的要求也日益提高。
AC公司作为一家在行业内具有重要影响力的企业，其员工绩效管理不仅关乎公司内部的管理效率，更是公司战略目标实现的关键因素。
然而，在实际的绩效管理过程中，AC公司也面临着一系列问题。
本文将对AC公司员工绩效管理的现状进行分析，探讨其存在的问题，并提出相应的优化策略。
二、AC公司员工绩效管理现状分析AC公司的员工绩效管理主要围绕年度目标、季度目标和月度目标进行。
在目标设定、执行和评估等方面，公司已经形成了一套相对完善的体系。
然而，在实际操作中，仍存在以下问题：1. 目标设定不够明确具体：公司在设定目标时，往往过于笼统，缺乏明确的可操作性。
这导致员工在执行过程中难以把握重点，容易偏离方向。
2. 绩效评估体系不够科学：目前的绩效评估体系主要依赖于上级评价，缺乏客观、量化的评估标准。
这容易导致评价结果主观性过强，影响员工的积极性。
3. 反馈机制不够完善：公司在绩效管理过程中，缺乏及时、有效的反馈机制。
员工在执行任务过程中遇到的问题和困难无法及时得到解决，导致工作效率低下。
三、AC公司员工绩效管理优化策略针对上述问题，本文提出以下优化策略：1. 明确目标设定：在设定目标时，应尽可能具体、可操作。
将年度目标分解为季度、月度目标，使员工能够清晰地了解自己的工作方向和重点。
同时，要与员工充分沟通，确保他们理解并认同公司目标。
2. 完善绩效评估体系：建立科学、客观、量化的绩效评估标准。
将员工的工作成果、工作效率、团队合作等方面纳入评估体系，使评价结果更加全面、公正。
同时，引入360度反馈机制，使员工从多个角度了解自己的工作表现。
3. 强化反馈机制：建立及时、有效的反馈机制，使员工在执行任务过程中遇到的问题和困难能够及时得到解决。
同时，定期与员工进行绩效面谈，了解他们的需求和期望，以便更好地调整管理策略。
4. 培训与激励并重：加强员工的培训和发展，提高他们的专业技能和综合素质。
企业人力资源绩效管理研究综述
企业人力资源绩效管理研究综述企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。
国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下：一发展中的“绩效考核”绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。
（一）“科学管理”与“绩效考核”现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。
从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。
19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。
“科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中,揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。
“科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。
（二)．“组织行为学理论”与“绩效考核”组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究,说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。
20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。
(三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核”巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内,利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。
彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。
（四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核”1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点,可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析.建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能.在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系,使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。
克明面业股份有限公司员工绩效管理体系改进研究
克明面业股份有限公司员工绩效管理体系改进研究随着社会的发展、时代的进步,企业要想更好地实现战略目标、保证自身旺盛的生命力,人力资源管理是重要保障。
在人力资源管理过程中绩效管理是不可或缺的核心,也是能迅速提升企业竞争力的有效方法之一。
因此,怎样运用绩效管理理论设计出一套符合企业自身情况的绩效管理体系,怎样对现行的绩效管理体系进行改进将是企业人力资源管理的重要任务。
本文以克明面业股份有限公司为研究对象,遵循研究背景与意义、理论基础与文献综述、现状、问题及原因分析、改进方案的设计、改进方案的实施逻辑顺序成章行文。
采用文献研究法、现场调研法与深度访谈法等研究方法,通过对国内外绩效管理理论以及相关研究成果的梳理与回顾,对克明面业股份有限公司绩效管理现状进行剖析,从而找出现行绩效管理体系中存在的问题,使用KPI和BSC等绩效考核方法并结合公司战略管理目标对克明面业绩效管理体系改进方案进行设计。
最后,提出了绩效管理改进方案的实施步骤与实施保障措施。
通过研究得出以下结论:克明面业股份有限公司绩效管理存在与战略目标脱节、员工对绩效管理的认知有偏差、绩效考核周期设置不合理、绩效沟通环节运行不畅、绩效考核结果运用不当等问题。
秉着公司战略为导向、公平公正公开、全面深入开展、定性与定量考核相结合、有效的沟通与反馈、员工与企业共同发展的原则,从分解战略目标、改进绩效考核周期与标准、健全绩效管理沟通和申诉机制、完善绩效考核结果的应用等方面来解决现存绩效管理体系中的问题。
最后,通过对克明面业股份有限公司员工绩效管理体系的改进和新绩效管理方案的实施,预见可以使沟通渠道更畅通,提高员工对考核结果的公平感,激发员工的积极性、创造性,大幅度提高执行力,同时提升公司的整体绩效和竞争力,有利于企业长远发展。
《2024年企业知识型员工绩效管理研究》范文
《企业知识型员工绩效管理研究》篇一一、引言随着经济全球化和知识经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，知识型员工已成为企业发展的重要驱动力。
知识型员工的绩效管理成为企业管理的核心内容之一。
本文旨在研究企业知识型员工的绩效管理，分析其重要性、存在的问题及解决策略，以期为企业提供有效的绩效管理方法和策略。
二、知识型员工绩效管理的重要性知识型员工是企业的重要资产，他们拥有丰富的知识和技能，是企业创新和发展的关键。
因此，对知识型员工的绩效管理至关重要。
首先，有效的绩效管理可以提高员工的工作积极性和工作效率，进而提高企业的整体业绩。
其次，绩效管理有助于企业更好地了解员工的能力和潜力，为员工的职业发展提供有力支持。
最后，绩效管理有助于企业构建良好的企业文化，提高员工的归属感和忠诚度。
三、知识型员工绩效管理存在的问题尽管知识型员工绩效管理的重要性已得到广泛认可，但在实际实施过程中仍存在一些问题。
首先，部分企业缺乏科学的绩效管理体系，导致绩效评估主观性和随意性较大，无法客观、公正地评价员工的工作表现。
其次，部分企业忽视员工个人发展需求，导致员工缺乏工作动力和归属感。
最后，企业与员工之间的沟通不足，导致绩效管理难以落到实处。
四、解决策略针对上述问题，本文提出以下解决策略：1. 建立科学的绩效管理体系：企业应建立科学的绩效管理体系，明确绩效评估的标准、方法和流程，确保绩效评估的客观性和公正性。
同时，企业应定期对绩效管理体系进行评估和调整，以适应企业发展的需要。
2. 关注员工个人发展需求：企业应关注员工个人的发展需求，为员工提供培训、晋升等机会，激发员工的工作动力和归属感。
同时，企业应建立有效的沟通机制，了解员工的需求和意见，以便更好地满足员工的期望。
3. 加强沟通与反馈：企业应加强与员工的沟通与反馈，确保绩效管理的有效实施。
企业应定期与员工进行面谈，了解员工的工作情况、困难和需求，并给予及时的指导和支持。
同时，企业应建立有效的反馈机制，让员工了解自己的工作表现和进步，以便调整工作策略和提高工作效率。
CWJH公司员工绩效考核研究工商管理
ii
万方数据
河北工业大学工商管理硕士（MBA）学位论文
目录
第一章 绪论 ................................................................ 1 1.1 研究的背景 .............................................................. 1 1.2 研究的意义 .............................................................. 1 1.3 研究方法 ................................................................ 2
关键词：目标分解 绩效考核 KPI 战略目标
i
万方数据
CWJH 公司员工绩效考核研究
ABSTRACT
Along with our country socialist market economy system gradually perfect, the reform of management system of enterprises further deepening, more and more entrepreneurs pay more attention to human resource management, and performance appraisal is the priority among priorities of human resource management, is an important subject of enterprise managers urgent. At present the company staff job rotation, occupation training, job promotion, salary adjustment are inseparable from the performance appraisal; to employee performance evaluation. Scientific, reasonable, fair performance appraisal, can play a role in encouraging, feedback function, communication function. At present, many of the company's performance appraisal, there are many shortcomings, such as: process only paying attention to the result but not the performance appraisal, so that the potential of employees are hard to be found. So, for the enterprise, research staff performance appraisal is very important, only good performance appraisal system design, perfect social security system, to achieve fair, reasonable, scientific performance appraisal, it will meet the actual needs of the staff performance appraisal system design is the urgent problem This paper is mainly about the CWJH company's employee performance appraisal for the optimization design, taking CWJH company employee performance appraisal as a case study Firstly, this paper analyzes the previous CWJH company's performance appraincies; secondly, through questionnaires and interviews, the main activities require employees to describe the job details, job responsibility and job content, were analyzed using sPss statistical analysis software, the formation of a new job descriptions and job specifications, the staff and the supervisor is modified, the formation of the final description; thirdly, determine the performance evaluation index framework, business priorities (enterprise KPI), set up department KPI, determine the position of KPI, set the evaluation criteria and the review and revision of key performance indicators, and by obtaining weight data by questionnaire, analyzing and processing the corresponding the use of the data of experience method and sorting method, in order to determine the weight of each index, determines the CWJH company to the weighted method combined with the weight of each index calculation and performance of gross performance of employees; and then, feedback implementation of CWJH company's performance appraisal scheme of the staff, and the establishment of supporting scheme related to the system, finally, through the case of CWJH the company's research and survey analysis, many small and medium-sized private enterprises, draw the conclusion, the staff performance appraisal design system To be promoted in the small private enterprises.
企业人力资源绩效管理体系构建
企业人力资源绩效管理体系构建第1章绪论 (4)1.1 研究背景与意义 (4)1.2 研究内容与方法 (4)第2章人力资源绩效管理体系概述 (4)2.1 绩效管理的基本概念 (4)2.2 人力资源绩效管理的功能与作用 (4)2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性 (4)第3章企业战略与绩效管理 (5)3.1 企业战略与绩效管理的关联 (5)3.2 企业战略分解与绩效指标设计 (5)3.3 基于战略的绩效管理体系构建 (5)第4章绩效管理体系设计原则与流程 (5)4.1 设计原则 (5)4.2 设计流程 (5)4.3 绩效管理体系构建的关键环节 (5)第5章绩效指标体系构建 (5)5.1 绩效指标类型与选择 (5)5.2 关键绩效指标（KPI）的设计 (5)5.3 绩效指标权重分配 (5)5.4 绩效指标体系的应用与调整 (5)第6章绩效评价方法与工具 (5)6.1 常见绩效评价方法 (5)6.2 绩效评价工具的选择与应用 (5)6.3 绩效评价方法的组合使用 (5)第7章绩效计划与目标设定 (5)7.1 绩效计划制定 (5)7.2 目标设定的SMART原则 (5)7.3 绩效目标的分解与落实 (5)第8章绩效辅导与沟通 (5)8.1 绩效辅导的意义与内容 (5)8.2 绩效沟通的方式与技巧 (5)8.3 绩效反馈与改进 (5)第9章绩效考核实施与结果分析 (5)9.1 绩效考核的组织与实施 (5)9.2 绩效考核结果的统计与分析 (5)9.3 绩效考核结果的运用 (5)第10章绩效激励与员工发展 (6)10.1 绩效激励的理论基础 (6)10.2 绩效激励措施的设计与应用 (6)10.3 绩效与员工职业发展 (6)第11章绩效管理体系持续优化 (6)11.1 绩效管理体系评估与诊断 (6)11.2 绩效管理体系的改进措施 (6)11.3 绩效管理信息化建设 (6)第12章案例分析与总结 (6)12.1 企业绩效管理体系构建成功案例 (6)12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析 (6)12.3 绩效管理体系构建的启示与展望 (6)第1章绪论 (6)1.1 研究背景与意义 (6)1.2 研究内容与方法 (6)第2章人力资源绩效管理体系概述 (7)2.1 绩效管理的基本概念 (7)2.2 人力资源绩效管理的功能与作用 (7)2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性 (8)第3章企业战略与绩效管理 (8)3.1 企业战略与绩效管理的关联 (8)3.1.1 企业战略对绩效管理的影响 (8)3.1.2 绩效管理对企业战略的支持 (9)3.2 企业战略分解与绩效指标设计 (9)3.2.1 企业战略分解方法 (9)3.2.2 绩效指标设计原则 (9)3.3 基于战略的绩效管理体系构建 (9)3.3.1 确定绩效管理体系的目标 (10)3.3.2 设计绩效指标体系 (10)3.3.3 设定绩效目标 (10)3.3.4 制定绩效评估流程 (10)3.3.5 制定绩效改进措施 (10)3.3.6 建立绩效激励机制 (10)第4章绩效管理体系设计原则与流程 (10)4.1 设计原则 (10)4.2 设计流程 (11)4.3 绩效管理体系构建的关键环节 (11)第5章绩效指标体系构建 (12)5.1 绩效指标类型与选择 (12)5.2 关键绩效指标（KPI）的设计 (12)5.3 绩效指标权重分配 (12)5.4 绩效指标体系的应用与调整 (12)第6章绩效评价方法与工具 (13)6.1 常见绩效评价方法 (13)6.1.1 目标管理法 (13)6.1.2 关键绩效指标法 (13)6.1.3 360度反馈法 (13)6.1.4 平衡计分卡法 (13)6.2 绩效评价工具的选择与应用 (13)6.2.2 应用示例 (14)6.3 绩效评价方法的组合使用 (14)6.3.1 组合方式 (14)6.3.2 注意事项 (14)第7章绩效计划与目标设定 (15)7.1 绩效计划制定 (15)7.1.1 确定绩效计划的目的 (15)7.1.2 分析工作内容和职责 (15)7.1.3 确定绩效指标 (15)7.1.4 设定绩效目标 (15)7.1.5 制定绩效计划实施步骤 (15)7.2 目标设定的SMART原则 (15)7.2.1 Specific（具体） (15)7.2.2 Measurable（可衡量） (15)7.2.3 Achievable（可实现） (16)7.2.4 Relevant（相关性） (16)7.2.5 Timebound（时间限制） (16)7.3 绩效目标的分解与落实 (16)7.3.1 目标分解 (16)7.3.2 制定行动计划 (16)7.3.3 资源配置 (16)7.3.4 绩效沟通 (16)7.3.5 绩效跟踪与评估 (16)第8章绩效辅导与沟通 (16)8.1 绩效辅导的意义与内容 (16)8.2 绩效沟通的方式与技巧 (17)8.3 绩效反馈与改进 (17)第9章绩效考核实施与结果分析 (18)9.1 绩效考核的组织与实施 (18)9.1.1 绩效考核的原则与目的 (18)9.1.2 绩效考核的流程与方法 (18)9.1.3 绩效考核的实施注意事项 (19)9.2 绩效考核结果的统计与分析 (19)9.2.1 绩效考核结果的统计方法 (19)9.2.2 绩效考核结果的分析方法 (19)9.3 绩效考核结果的运用 (19)9.3.1 人才选拔与培养 (19)9.3.2 激励机制 (19)9.3.3 优化管理 (20)9.3.4 员工个人发展 (20)9.3.5 企业文化建设 (20)第10章绩效激励与员工发展 (20)10.1 绩效激励的理论基础 (20)10.1.2 自我效能理论 (20)10.1.3 目标设置理论 (20)10.1.4 公平理论 (20)10.2 绩效激励措施的设计与应用 (21)10.2.1 设计原则 (21)10.2.2 应用措施 (21)10.3 绩效与员工职业发展 (21)10.3.1 绩效评估与反馈 (21)10.3.2 职业发展规划 (21)10.3.3 职业生涯管理 (21)第11章绩效管理体系持续优化 (22)11.1 绩效管理体系评估与诊断 (22)11.1.1 评估方法与工具 (22)11.1.2 绩效管理体系诊断 (22)11.1.3 评估结果分析与应用 (22)11.2 绩效管理体系的改进措施 (22)11.2.1 完善绩效目标体系 (22)11.2.2 优化绩效指标体系 (22)11.2.3 提高数据质量管理 (22)11.2.4 强化绩效沟通与反馈 (22)11.2.5 培训与激励 (22)11.3 绩效管理信息化建设 (22)11.3.1 信息化工具选择 (23)11.3.2 信息化系统实施 (23)11.3.3 信息化系统应用与维护 (23)第12章案例分析与总结 (23)12.1 企业绩效管理体系构建成功案例 (23)12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析 (23)12.3 绩效管理体系构建的启示与展望 (24)第1章绪论1.1 研究背景与意义1.2 研究内容与方法第2章人力资源绩效管理体系概述2.1 绩效管理的基本概念2.2 人力资源绩效管理的功能与作用2.3 人力资源绩效管理体系构建的重要性第3章企业战略与绩效管理3.1 企业战略与绩效管理的关联3.2 企业战略分解与绩效指标设计3.3 基于战略的绩效管理体系构建第4章绩效管理体系设计原则与流程4.1 设计原则4.2 设计流程4.3 绩效管理体系构建的关键环节第5章绩效指标体系构建5.1 绩效指标类型与选择5.2 关键绩效指标（KPI）的设计5.3 绩效指标权重分配5.4 绩效指标体系的应用与调整第6章绩效评价方法与工具6.1 常见绩效评价方法6.2 绩效评价工具的选择与应用6.3 绩效评价方法的组合使用第7章绩效计划与目标设定7.1 绩效计划制定7.2 目标设定的SMART原则7.3 绩效目标的分解与落实第8章绩效辅导与沟通8.1 绩效辅导的意义与内容8.2 绩效沟通的方式与技巧8.3 绩效反馈与改进第9章绩效考核实施与结果分析9.1 绩效考核的组织与实施9.2 绩效考核结果的统计与分析9.3 绩效考核结果的运用第10章绩效激励与员工发展10.1 绩效激励的理论基础10.2 绩效激励措施的设计与应用10.3 绩效与员工职业发展第11章绩效管理体系持续优化11.1 绩效管理体系评估与诊断11.2 绩效管理体系的改进措施11.3 绩效管理信息化建设第12章案例分析与总结12.1 企业绩效管理体系构建成功案例12.2 企业绩效管理体系构建失败案例分析12.3 绩效管理体系构建的启示与展望第1章绪论1.1 研究背景与意义我国经济的快速发展和科技进步，各个领域的研究日新月异，为本课题的研究提供了丰富的背景和深刻的意义。
《G公司员工绩效管理优化研究》范文
《G公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，员工绩效管理已成为企业持续发展的重要支撑。
G公司作为行业内的领军企业，其员工绩效管理水平直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，对G公司员工绩效管理进行优化研究，对于提升企业整体运营效率和员工工作积极性具有重要意义。
二、G公司员工绩效管理现状G公司目前采用的员工绩效管理方式主要是以年度或季度为周期，通过设定目标、制定计划、执行与监控、评估与反馈等环节，对员工的工作表现进行评估。
然而，在实际操作中，存在以下问题：1. 目标设定不够科学：目标设定过于笼统，缺乏具体、可衡量的指标，导致员工对工作方向不够明确。
2. 评估标准不统一：不同部门、不同岗位的评估标准存在差异，导致评估结果缺乏公正性和可比性。
3. 反馈机制不完善：评估结果反馈不及时、不充分，员工无法了解自己的工作表现及改进方向。
4. 激励措施不足：缺乏有效的激励措施，员工工作积极性不高。
三、员工绩效管理优化策略针对G公司员工绩效管理现状，提出以下优化策略：1. 科学设定目标：制定具体、可衡量的工作目标，使员工明确工作方向和预期成果。
目标设定应遵循SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关、时限性），以确保目标的科学性和实效性。
2. 统一评估标准：建立统一的评估标准体系，确保不同部门、不同岗位的评估标准一致。
评估标准应包括工作质量、工作效率、团队协作等方面，以全面反映员工的工作表现。
3. 完善反馈机制：建立及时、充分的反馈机制，使员工了解自己的工作表现及改进方向。
定期进行绩效沟通，对员工的优点和不足进行点评，帮助员工提升工作能力。
4. 强化激励措施：根据员工的绩效表现，制定合理的激励措施。
包括物质奖励、晋升机会、培训机会等，以提高员工的工作积极性和归属感。
四、实施员工绩效管理优化的具体措施1. 强化培训与沟通：通过定期的培训活动，提高员工对绩效管理的认识和技能。
加强部门之间的沟通与协作，确保绩效管理的顺利实施。
企业员工绩效管理研究
企业员工绩效管理研究一、绩效管理的概念及意义绩效管理是一种用来评估员工及企业绩效的管理方法，旨在提高员工绩效，同时实现企业目标。
企业绩效管理是企业的经营管理核心之一，其目的是通过不断提高员工绩效，促进企业长期稳定发展。
绩效管理在企业管理中具有重要意义。
首先，它能够帮助企业实现目标，提高经营绩效。
其次，它促进了员工的个人发展和职业生涯规划。
最后，它能够为企业提供决策支持，帮助企业进行战略规划。
二、企业员工绩效管理的流程企业员工绩效管理通常包含以下步骤：1、目标设定企业首先需要明确目标，确立事业目标与个人目标。
这样能够确保员工与企业既定目标保持一致，使员工对工作充满动力。
2、衡量绩效水平企业需要通过一定的方法来评估员工的绩效水平。
这通常包括量化绩效评估和定性绩效评估。
量化绩效评估包括工作计划、目标达成进度、工作成果等方面的评估，定性绩效评估则包括员工的态度、工作方法、团队合作等方面的评估。
3、反馈和沟通企业需要给予员工反馈和沟通机会，以帮助员工提高绩效。
在这个过程中，领导需要向员工提供具体的建议和改进方案，同时员工可以提出自己的想法和建议。
4、制定行动计划企业需要根据员工的绩效表现和改进方案制定行动计划，并给予相应的奖励和惩罚。
同时，企业也需要对员工提供必要的培训和发展机会，促进员工的个人发展和成长。
5、持续监测和评估企业需要对员工绩效进行持续的监测和评估，以及时发现和解决可能存在的问题和挑战。
通过这个过程，企业能够不断优化员工绩效管理，提高员工的工作效率和绩效水平。
三、企业员工绩效管理的具体方法1、制定明确的工作计划和目标企业需要制定明确的工作计划和目标，确保员工与企业目标保持一致，并为员工提供足够的工作挑战。
2、提供必要的培训和发展机会企业需要为员工提供必要的培训和发展机会，通过不断提高员工的能力和技能，以提高员工绩效，同时促进员工的个人发展和成长。
3、鼓励员工创新和改进企业需要鼓励员工创新和改进，使员工有机会提出自己的想法和建议，并对员工提供必要的支持和资源，以促进员工绩效的提高。
国有企业人力资源绩效考核研究
国有企业人力资源绩效考核研究一、本文概述在全球化市场竞争日益激烈的背景下，国有企业作为国家经济发展的重要支柱，其人力资源管理的效率和效果直接关系到企业的竞争力和可持续发展。
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，对于提升员工工作积极性、优化企业资源配置、实现企业战略目标具有至关重要的作用。
因此，对国有企业人力资源绩效考核进行深入研究，不仅有助于提升国有企业的整体管理水平，而且对于推动国家经济的持续健康发展具有重要意义。
本文旨在通过对国有企业人力资源绩效考核的现状进行深入分析，找出存在的问题和不足，并在此基础上提出相应的改进策略和建议。
文章首先回顾了绩效考核的相关理论和研究，为后续的实证分析提供了理论基础。
接着，通过问卷调查、案例分析等方法，对国有企业绩效考核的实际情况进行了详细的调查和分析，揭示了当前绩效考核工作中存在的问题和困难。
然后，结合国有企业的特点和实际情况，提出了针对性的绩效考核改进方案，旨在提高绩效考核的公正性、科学性和有效性。
文章总结了研究的主要成果和贡献，并对未来的研究方向进行了展望。
通过本文的研究，希望能够为国有企业人力资源绩效考核的改革和完善提供有益的参考和借鉴，推动国有企业人力资源管理水平的提升，为企业的长远发展注入新的活力和动力。
也希望能够为相关领域的研究者和实践者提供一些有价值的启示和思考。
二、国有企业人力资源绩效考核概述绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，其目的在于通过一系列科学、合理、公正的评价方法，对国有企业员工在工作中的表现、能力、成绩以及潜力进行系统的评估，进而为企业的决策提供可靠的依据。
对于国有企业而言，人力资源绩效考核不仅关系到员工的晋升、奖惩、薪酬等方面，更是推动企业持续发展、提升核心竞争力的关键。
国有企业人力资源绩效考核的特点在于其考核标准与企业的战略目标紧密结合，强调员工绩效与企业整体发展的协同性。
同时，国有企业在绩效考核中注重公平、公正、公开，确保评价结果的客观性和准确性。
企业绩效评价体系构建与应用研究
企业绩效评价体系构建与应用研究在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想实现可持续发展，就必须建立一套科学、合理、有效的绩效评价体系。
绩效评价不仅能够帮助企业了解自身的经营状况和发展趋势，还能为企业的决策提供重要依据，激发员工的工作积极性和创造力，从而提升企业的整体竞争力。
本文将对企业绩效评价体系的构建与应用进行深入研究。
一、企业绩效评价体系的重要性1、为决策提供依据企业的管理者在制定战略、规划资源分配、调整业务结构等重大决策时，需要有准确、全面的信息作为支撑。
绩效评价体系通过对企业各项经营活动的量化评估，能够为管理者提供关于企业运营状况的清晰画像，帮助他们发现问题、把握机遇，从而做出更加明智的决策。
2、激励员工一个公正、透明的绩效评价体系能够让员工清楚地了解自己的工作表现与企业目标之间的关系，以及自己的工作成果对企业的贡献。
当员工的努力得到认可和奖励时，他们会更有动力去提高工作效率和质量，为企业创造更多价值。
3、促进企业改进通过绩效评价，企业可以发现自身在运营过程中存在的不足之处，例如流程不合理、资源浪费、市场反应迟缓等。
这些问题的暴露为企业提供了改进的方向和重点，促使企业不断优化管理流程、提升运营效率，实现持续发展。
二、企业绩效评价体系的构建原则1、战略导向原则绩效评价体系应与企业的战略目标紧密结合，确保各项评价指标能够反映企业战略的实现程度。
只有这样，绩效评价才能为企业的战略落地提供有力支持。
2、全面性原则评价体系应涵盖企业经营的各个方面，包括财务、客户、内部流程、学习与成长等。
不能仅仅关注财务指标，而忽视了非财务指标对企业长期发展的重要性。
3、可衡量性原则评价指标应具有明确的定义和计算方法，能够进行客观、准确的衡量。
模糊不清或难以量化的指标会导致评价结果的主观性和不确定性，影响绩效评价的公正性和有效性。
4、动态性原则企业面临的内外部环境是不断变化的，因此绩效评价体系也应随之调整和优化。
要定期对评价指标进行审查和更新，确保其能够适应企业发展的新要求。
《A公司员工绩效管理优化研究》范文
《A公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于员工绩效管理的重视程度逐渐提高。
绩效管理不仅是企业提升员工工作效率、激励员工积极性的重要手段，也是企业实现战略目标、提升竞争力的关键因素。
A公司作为一家在行业内具有重要地位的企业，其员工绩效管理对于企业的长远发展具有举足轻重的意义。
本文旨在研究A公司员工绩效管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为A公司的绩效管理提供有益的参考。
二、A公司员工绩效管理现状A公司目前的员工绩效管理主要采用目标管理法，通过设定明确的绩效目标，对员工的工作表现进行评估。
在绩效管理过程中，公司重视员工的个人发展和团队协作的结合，鼓励员工积极参与绩效管理的各个环节。
然而，在实际操作中，仍存在一些问题。
三、A公司员工绩效管理存在的问题1. 绩效目标设定不够科学。
公司在设定绩效目标时，往往缺乏对市场环境、企业战略和员工能力的全面分析，导致目标设定不够科学、合理。
2. 绩效评估体系不完善。
公司的绩效评估体系过于注重短期业绩，忽视了员工的长期发展和团队协同作用，导致评估结果不够客观、公正。
3. 反馈与激励机制不足。
公司在绩效管理过程中，缺乏及时、有效的反馈机制，员工难以了解自己的工作表现和需要改进的方面。
同时，公司的激励机制不够完善，难以激发员工的积极性和创造力。
四、A公司员工绩效管理优化策略1. 科学设定绩效目标。
公司应建立科学的绩效目标设定机制，全面分析市场环境、企业战略和员工能力，确保目标具有可实现性、挑战性和连贯性。
同时，目标设定应与员工的个人发展相结合，激发员工的归属感和责任感。
2. 完善绩效评估体系。
公司应建立完善的绩效评估体系，既要关注员工的短期业绩，也要关注员工的长期发展和团队协同作用。
评估体系应采用多种评估方法，如自我评价、同事评价、上级评价等，确保评估结果客观、公正。
此外，评估过程应公开、透明，让员工了解自己的工作表现和需要改进的方面。
员工绩效考核体系优化研究
员工绩效考核体系优化研究第一章绩效考核体系的意义与必要性绩效考核体系是现代企业管理中不可或缺的一部分，其重要性不言而喻。
通过绩效考核，企业可以及时了解员工的工作情况，识别员工的优点和不足，为员工提供有效的反馈和指导，并根据员工的表现制定合理的激励政策，以提高员工的工作积极性、主动性和创造力，进而提升企业的整体绩效。
绩效考核体系的建立需要考虑多种因素，包括企业的目标、战略、文化，员工的工作内容、职责以及个人发展需求等。
而随着企业经营环境和市场竞争的不断变化，绩效考核体系也需要随之不断完善和优化，以适应新的挑战和需求。
第二章现有绩效考核体系存在的问题1.考核目标不够清晰明确。
在现有的绩效考核体系中，往往缺乏明确的考核目标和衡量标准，无法正确衡量员工的工作表现和成果。
这导致了绩效考核结果的不准确，不能有效反映员工的工作能力和价值。
2.考核方法单一、过于注重数量。
很多企业倾向于采用传统的定量考核方法，如完成任务量、工作效率等，而忽视了定性考核，如员工的领导能力、团队合作能力等，导致绩效评价单一、片面，缺少多维度的评价，使得绩效考核结果不能真正反映员工的整体能力和工作表现。
3.考核过程不公开、不透明。
很多企业在绩效考核过程中存在不公开、不透明的情况，导致员工对考核结果的不信任和不满，进而影响到员工的工作积极性和主动性。
4.绩效考核结果未得到合理应用。
很多企业的绩效考核结果只是为了制定绩效奖金和岗位晋升等激励政策，而忽视了考核结果对员工个人发展和职业规划的指导作用，也没有为企业未来的战略规划和人才梯队建设提供有力的参考和决策支持。
第三章绩效考核体系优化的措施和方法1.制定明确的考核目标和衡量标准。
首先，企业需要明确制定考核目标和衡量标准，为员工提供明确的工作目标和工作指导，同时，通过衡量标准对员工的工作成果进行准确评价，确保绩效考核结果的准确性和有效性。
2.采用多维度的考核方法。
企业需要综合考虑员工的定量和定性表现，如考虑到员工的领导能力、团队合作能力、创新精神以及职业素养等多个维度，从而形成全面、多元的绩效考核体系，确保评价结果具有客观性、公正性和可信度。
HSLQ集团公司员工绩效考核管理研究
HSLQ集团公司员工绩效考核管理研究随着建筑业全面对外开放,市场竞争日趋白热化,施工企业要发展,要在更高的平台和更高的层次上应对挑战,只有不断提高自身竞争力才能在激烈的竞争中寻得有利位置,人力资源是提升企业核心竞争力的关键,作为人力资源管理的重要组成部分,绩效考核管理能够充分调动员工的积极性与创作性投入到企业的生产经营中。
因此一套完善、可操作性强的企业员工绩效考核体系对于企业未来一段时间的的战略设计实施更好的服务有着重要的理论与现实意义。
HSLQ集团为施工企业,是以工程项目为经营对象的企业,主要特点为没有固定的生产场所,且大多工程项目地域偏僻,施工作业连续、强度高,基础设施落后,施工周期长,自然环境恶劣等,本文从该企业实际出发,在对绩效考核进行理论研究的基础上,通过运用文献研究、问卷调查、统计分析、定性定量等方法,结合企业的实际情况,分析企业目前员工绩效考核体系现状、问题及问题产生的成因,并针对这些问题再设计了员工绩效考核体系,提出员工绩效考核体系再设计的思路和原则,根据企业的实际情况提出一套可操作性强的员工绩效考核机制,对现有绩效考核指标进行了再优化、指标评分细则及对绩效考核结果的确定。
同时为确保再设计体系的顺利实施,本文还制定了企业内部保障措施,提出企业领导应从思想、行动上重视员工绩效考核体系建设、应针对绩效考核工作建立完善的制度保障体系、应优化绩效考核的科学实用性及建立强有力的组织保障体系,试图显著提高企业的员工绩效考核水平,使企业在激烈的市场竞争环境中获得更高的利润回报和竞争优势。
本文的主要研究成果有以下几个方面:(1)在总结现有研究理财的基础上,根据企业实际情况分析了绩效考核的主要内容及主要方法。
(2)针对HSLQ集团现有绩效考核体系进行分析,指出其问题所在,并分析产生这些问题的根源,并针对这些问题对HSLQ集团的员工绩效考核管理体系进行了再设计。
(3)本文依据HSLQ 集团面临的实际情况,从思想认识、制度保障、方案科学、组织保障四个方面为HSLQ集团员工绩效考核管理再设计体系的实施提出了保障措施。
A公司员工绩效考核体系改进研究的开题报告
A公司员工绩效考核体系改进研究的开题报告开题报告：A公司员工绩效考核体系改进研究一、选题的背景和意义员工绩效考核是企业管理的必备环节，也是保证企业发展的重要手段之一。
然而，在实际操作中，一些企业的员工绩效考核体系存在着诸多问题，例如：考核标准不明确、评价方式单一、考核方法过于简单、考核结果不公正等。
这些问题的存在不仅难以为企业带来有效的人员管理，同时也会影响员工的工作积极性和士气。
因此，对于企业而言，建立一个合理、公正且可行的员工绩效考核体系显得尤为重要。
A公司是一家拥有多年历史的知名企业，但是在员工绩效考核方面仍存在一定的问题。
为了提高员工的工作积极性和企业的工作效率，本研究将探究A公司员工绩效考核体系改进的问题。
二、研究的目的和内容本研究的目的是改进A公司员工绩效考核体系，提高员工的工作积极性和企业的工作效率，具体内容如下：1. 分析A公司现有的员工绩效考核体系中存在的问题及原因。
2. 研究员工绩效考核体系的基本原理，探究适合A公司的员工绩效考核模式。
3. 设计和建立一种合理、公正且可行的员工绩效考核体系。
4. 根据A公司实际情况对员工绩效考核体系进行试行。
5. 评估试行结果，对员工绩效考核体系不断进行完善和改进。
三、研究的理论基础和方法本研究的理论基础主要包括人力资源管理、管理学、组织行为学等学科的相关理论和方法，并结合A公司实际情况进行具体分析。
本研究的方法主要包括文献资料法、问卷调查法、实地调研法、专家访谈法等方法，以及统计分析和案例分析等方法。
四、研究的可行性和预期成果本研究的可行性主要从以下方面进行论述：1. 研究的主题与A公司的实际情况密切相关，研究结果实用性强。
2. 本研究所选用的方法经验丰富、科学合理，能够保证研究的准确性和有效性。
3. 在研究期间，将邀请A公司的相关管理人员和专家参与到研究中，充分保证研究成果的实用性和可行性。
预期成果如下：1. 通过分析A公司现有的员工绩效考核体系及研究员工绩效考核体系的基本原理和模式，设计和建立一种合理、公正且可行的员工绩效考核体系。
《A公司员工绩效管理优化研究》范文
《A公司员工绩效管理优化研究》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业员工绩效管理的重要性日益凸显。
绩效管理不仅关乎企业目标的实现，也直接影响着员工的个人成长与职业发展。
A公司作为行业内的领军企业，其员工绩效管理水平的高低直接影响到公司的整体竞争力。
因此，本文旨在研究A公司员工绩效管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的优化策略，以期为A公司的持续发展提供有力支持。
二、A公司员工绩效管理现状A公司目前采用了一套较为完善的员工绩效管理体系，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与改进等环节。
在绩效计划阶段，公司与各部门、各岗位员工共同制定明确的工作目标和计划；在绩效实施阶段，通过定期的沟通与辅导，确保员工按照计划进行工作；在绩效评估阶段，采用定性与定量相结合的方法，对员工的工作成果进行评估；在绩效反馈与改进阶段，及时将评估结果反馈给员工，并共同制定改进措施。
整体来看，A 公司的员工绩效管理体系具有一定的科学性和合理性。
三、存在的问题尽管A公司的员工绩效管理体系相对完善，但在实际操作过程中仍存在一些问题。
首先，绩效评估标准不够明确，导致评估结果主观性较强，难以客观反映员工的工作成果。
其次，沟通机制不够畅通，部门之间、员工之间以及上下级之间的沟通不够充分，导致绩效管理过程中出现问题时无法及时解决。
再次，反馈与改进环节执行不到位，导致员工无法及时了解自己的工作不足，无法针对性地进行改进。
最后，培训与激励机制不完善，无法有效激发员工的积极性和创造力。
四、优化策略针对A公司员工绩效管理存在的问题，本文提出以下优化策略：1. 明确绩效评估标准。
制定具体、明确的绩效评估标准，减少主观性因素对评估结果的影响，使评估结果更加客观、公正。
同时，加强对评估标准的宣传和培训，确保员工了解并认同评估标准。
2. 完善沟通机制。
建立畅通的沟通渠道，加强部门之间、员工之间以及上下级之间的沟通与协作。
通过定期的沟通会议、座谈会等方式，及时了解员工的工作情况、问题及需求，以便更好地进行绩效管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业员工绩效管理体系研究
员工绩效管理体系是企业管理战略的重要组成部分，贯穿在企业管理的所有过程和方面，科学有效的企业员工绩效管理体系不仅是企业经营发展战略实施的重要基础，更是企业提升管理执行力的重要保证。
员工绩效管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分。
只有把员工的价值创造潜力和企业的价值观和经营理念紧密匹配，通过科学有效的绩效考核方法正确激励和引导员工，才能实现员工利益和企业利益的双赢。
一、目前员工绩效管理存在问题
1.重经营轻管理
目前企业在员工绩效管理中，为了在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地，过于强化业绩经营指标，弱化管理控制指标，这是不利于企业持续健康发展的。
如果没有严格规范的内部管理作保障，企业业务经营就如同失去了僵绳的马，跑得再快的马也会偏离正确轨道，成为害群之马。
2.重个人轻团队
目前企业在员工绩效管理中，过于强调个人英雄主义，弱化了团队协作精神。
试想在现代化企业中，任何一项工作都不是简单化劳动，而是团队协作才能完成的工作项目。
在过于重视个人业绩考核，轻视团队协作考核的管理体系下，势必造成员工个人利益至上，缺乏团队合作精神，最终集体效益得不到保障，形
成恶性循环。
3.重惩罚轻奖励
在目前企业的绩效管理体系中，大多是没有完成某项工作任务或某项经营指标的绩效考核得分扣减项，而较少主动完成某项工作任务或提出某项合理化建议的绩效考核得分增加项，这是重惩罚轻奖励的怪象。
员工在正能量的绩效鼓励下应该比负能量的绩效惩罚下工作效能更能提高，而且正能量的绩效鼓励环境才能吸引人才，负能量的绩效惩罚环境只会流失人才。
4.重结果轻过程
目前企业绩效管理的实际操作中，大多绩效管理体系强调的是绩效考核结果，如为了在短期内达到某个企业经营目标量身定做，更多反映了领导意志，而忽略了被考核者的意愿，忽视了沟通反馈的环节和过程。
一个科学有效的员工绩效管理体系，必须从群众中来，到群众中去，管理者闭门造车为企业目标量身定做的员工绩效管理体系，如果得不到大多数员工的认可，让大多数员工感受不到绩效管理的公平公正性，那只能是一纸空文，毕竟员工才是企业绩效的具体落实者。
二、员工绩效管理的定义
目前企业员工绩效管理中存在的问题，笔者认为是在企业人力资源管理工作中，管理者未能清晰地定义绩效管理，而将绩效管理等同于绩效考核。
员工绩效管理是指采用科学有效的考评方法，对照企业工作目标或绩效标准，评定员工的工作职责履职程度、工作任务完成情况，并将考核结果反馈给员工的过程。
绩效管理不能等同于绩效考核：绩效管理强调的是过程和结果，绩效考核强调的仅为结果；绩效管理的目的是激励和发展，绩效考核的目的是监督和控制；绩效管理的重心是绩效与企业战略的关
联度，绩效考核的重心是如何考核评价；绩效管理的流程为持续评估和沟通，绩效考核的流程为一次性考核。
所以绩效考核是绩效管理中的重要环节，绩效管理是对绩效总体工作把控以实现企业发展目标的过程。
三、建立员工绩效管理体系的基本原则
1.业绩优先、规范管理原则
员工绩效管理须紧紧围绕企业战略规划，在突出企业价值贡献度的同时，强调合规管理的重要性，引导合规经营的价值理念，经营部门固然重要，但管理部门是支撑保障，不能顾此失彼，经营和管理同时创造价值，要科学合理地评价各类员工的价值创造和业绩贡献，建立导向清晰、激励有效的专业化员工绩效管理体系。
2.分级负责原则
按照科学绩效管理体系的要求，企业须结合员工所在岗位的特点，分类开展绩效考核评价工作，提高绩效管理的针对性。
同时，按照员工岗位汇报关系，由各级管理者具体承担下级员工的绩效管理职责。
3.客观公正原则
企业须本着公开、公平、公正的原则开展员工绩效管理工作，从组织需要和个人需要的双向角度实现制度公平、操作公平和结果公平，客观评价被评价者取得的真实业绩，准确反映被评价者的努力程度、履职程度和价值贡献。
4.持续沟通原则
企业管理者须对辖属员工的绩效进行全过程管理，既要在绩效管理体系建立阶段全面征求员工的意见，更要根据员工各阶段绩效表现和工作业绩，经常与员工及时地正式或非正式沟通，
帮助员工提升绩效，将改进提高作为绩效管理的根本目标，确保实现组织绩效和个人绩效的共同提升。
四、建立科学有效的员工绩效管理体系
1.定量定性相结合的指标管理
在企业员工绩效管理体系中，有两种重要的考核指标体系，一种是定量指标体系，一种是定性指标体系。
定量指标可以体现企业经营业绩，具有简单明了、容易实施、约束力强的特点。
定量指标非常客观、具体，能准确地反映工作成果，评价结果比较直观，一般适用于业务经营岗位。
定性指标可以体现企业控制协调水平，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果，一般适用于行政管理岗位。
企业需在建立具体详尽的岗位分析的基础上，结合各类岗位特点，按不同比重科学设置定量定性指标组合，构建科学有效的绩效管理指标体系。
2.分类分层相结合的类别管理
企业的组织架构是以责任来分层的，分为高级管理层、中级管理层、基层管理层、普通员工层，在推动企业员工绩效考核工作时，要提炼出共性的、具有可比性的考核指标，对不同层级的考核对象进行考核，建立纵向分层次绩效管理体系。
同时企业的岗位类别是以职种来分类的，分为企划人员、市场人员、营销人员、工程人员、行政人员等，在设计企业员工绩效管理指标时，要考虑到各专业人员的岗位特点，设计不同类型的绩效考核指标，建立横向分类别绩效管理体系。
在纵向分层次绩效管理体系和横向分类别绩效管理体系双重结合下，构建科学合理的绩效管理分类体系。
3.部门岗位相结合的责任管理
部门职能绩效指标是衡量部门工作绩效表现的具体指标，
是对部门工作任务完成效果的直接衡量方式，该指标为企业总体战略指标和经营目标的分解、部门应承担的职能等。
员工岗位绩效指标是衡量某岗位员工工作绩效表现的具体指标，是对员工履行岗位职责能力的直接衡量方式，该指标为部门职能的承接和分解以及个人应该履行的岗位职责。
在设计员工绩效管理体系时，应以岗位指标为主，辅以部门指标，建立个人团队相结合的绩效管理责任体系。
4.KPI考核和360考核相结合的方法管理
企业管理实践中经常运用的绩效考核方法为KPI考核法和360度考核法，这两种考核方法各有利弊。
KPI考核法即企业关键绩效指标考核法，是把企业战略目标分解成为可操作的工作目标工具，指标量化细致，目标性强，但量化指标评价需要提供大量数据支持，侧重于容易量化，容易搜集数据的业务经营类员工岗位考核。
360度考核即全方位考核法，是将与员工工作发生关联的上级领导、同事、客户、下属员工都作为评价者来评价员工的工作表现，多角度考核，兼听则明，但对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去分析，侧重于不容易量化，综合性较强，接触面较广的综合管理类员工岗位考核。
所以在设计员工绩效管理体系中，业务经营类员工岗位考核以KPI考核法为主，辅之以360度考核法；综合管理类员工岗位考核以360度考核法为主，辅之以KPI考核法，构建切实可行的绩效管理方法体系。