人力资源外包的战略价值(1)
人力资源服务外包的市场分析与战略制定
人力资源服务外包的市场分析与战略制定
一、市场分析
1、市场现状分析
当前，劳动力成本上涨，企业成本压力增大，因此企业开始探索将人
力资源服务外包，改变现有的人力资源模式，降低投入成本，提高经营效率，企业中长期的战略思维和目标驱动的商业模式更加关注以客户为中心
的服务，让企业的成功发挥的更大作用。
从市场规模上来看，我国人力资源服务外包市场规模在过去5-10年
里有了快速增长，2024年总规模超过2.8万亿元，2024年总规模超过3
万亿元，2024年总规模超过3.51万亿元，趋势仍在继续增长。
从行业分布来看，我国人力资源服务外包行业产值占比统计为：金融
业13.8%，制造业13.6%，租赁和商务服务业13.2%，批发和零售业8.3%，建筑业6.8%，交通运输、仓储和邮政业5.8%，其他行业35.5%。
2、市场竞争状况分析
随着中国经济的发展，人力资源服务外包市场的竞争也日益激烈。
目前，中国人力资源服务外包市场可划分为国内公司和外资公司两大类别。
人力资源外包的战略价值
０注 。
何 谓 人 力 资 源 外 包
人 力资 源 外 包 是在 社 会 专 业 化 分 工趋 势越 来 越 明 显 的背景 下 ， 应 企 业人 力 资源 管理 战 略转 型 的需 求 而 顺
兴 起 的 。美 国著 名研 究 机 构 Ｙａ ｋ ｅ ｎ ｅ Ｇｒ ｐ的调 查 报 ｏｕ
事 实 上 ， 力 资源 外 包是 一 个较 为宽 泛 的概 念 。 人 一
告 显示 ，全 球 人 力 资源 外 包 市 场 的 年 复合 增 长 率 超 过 １ ％ ，至 ２ ０ ２ ０ ８年 ，全球 人 力资 源外 包市 场 的 规模 将 达
到 ８ ０＇美 金 ， ０ １， Ｚ 而仅 美 国 国 内的市 场 规模 就 将 超过 全 球 总 体 规模 的一 半 ，达 到 ４ ０亿 美 金 。 ２
毋 庸 讳 言 ， 场 人 力 资源 管 理理 念 、 法 与技 术 的 十 字路 口：是持 续 发展 ， 或 是 因为 职 能外 包 而 消亡 ７ 这 方 抑 布 道 ， 中 国企 业 管理 起 着 革命 性 的推 动作 用 ， 的价 对 人
值 得 到 空前 提 高 ，人 本 意识 逐 渐 获得 企 业 认 同。 企 业 要 做 出正 确 的选 择 ，首 先 必须 要 了解 这 样 一 个 事 卖 人 力 资源 管理 的根本 目标 在 于通 过提 升 员 工个
人力资源外包战略分析
基 于上述 基础 分析 和人力 资源外包 战略 化 的提 出宗 旨 ，
者的关 注和研 究 。企业 的人 力 资 源 管理 并 不 能产 生 直 接 的 经济效 益 ， 而主要 是通 过改 变或提 高管理 的效 率来 影 响企 业 的绩效 ； 因此人力 资源 管理外 包对 企业 主要 的影 响则是 表 现 在 内部 的管理 效率 和企业 内部 人力 资源部 门的 管理 职能 上 。 通 过对企 业人 力资 源管理 外包 的研究 ， 以探 寻推 动人 力 资 可 源管理外 包 的动力 ， 于整个 人力 资源服 务外 包市 场 的未 来 对
限的人 力 、 物力 和财力进 行能 力 的培养和 升级 。但 是 由于资
源 的有 限 性 和 成 本 收 益 的 综 合 考 虑 ， 有 当企 业 的 某 种 需 求 只 能 够 或 者 部 分 能 够 通 过 外 包 获 得 满 足 时 ， 业 才 可 能 选 择 外 企
资源是企 业 的核心 资源 ， 是企 业竞 争力优 势 的源 泉 。越 来 越 多的企业 将人 力资 源管理 的战略地 位提升 ， 于 战略 人力 资 基
合 的外 包全 面提高人 力 资 源管 理 的效 用 、 率 和价 值 ， 升 效 提
企 业竞 争力 。
２ 基 于环 境分 析对人 力资源外 包 的决策 模型 ．
在 选 择 人 力 资 源 外 包 模 式 之 前 ， 业 需 分 析 所 处 的外 部 企
二 、 力资 源外 包战 略化 人
经 营 与 管 理
人 力资源外包 战略分析
郝 瑛 贺 铁 明 （ 蒙古 大学经 济管理 学 院， 蒙古 呼 和浩特 ０ ０２ ） 内 内 １０ １
摘要 ： 十世 纪八 十年代 开始 ， 着信 息产 业技 术 、 二 随 知识 经济和 经 济全球 化 的发 展 ， 务 外 包逐 渐兴 起 并且 保持 持 续 业
论人力资源管理外包的理论基础与动因考察
２
、
理 外 包的风 险进 行 识别和 建 立有 效 的应对 机 制 具有 重要 意 义 。 【 关键 易 成 本 理论 是 人力 资 源 管 理 外包 的 理论 基 础。 包是 介 于 巾场 和 企 业的 中间组 外 织 ，在给 定生 产要 素 的情 况下 ， 业有 一 种 企 一 选 择 。 一 自 己生 产 ， 一是 二是 从现 货市场 购买 ， 三是 实行 外包 。 业 的所有 者将 根 据交 易成 企 本和 生产 成本 的最 小值 做 出选择 。 然市场 虽 机 制 足解 决资 源配 置 的最 优办 法 ， 而市 场 然 巾存在 着 不完 全竞 争 、信息 不对 称 、不 确定 性 和机 会主 义行 为 ， 这此 因 素将 导致 企 业寻 求 资源 的 内部一 体 化 。因此 ， 行 外包 合作 进 是最 好的选 择 。
伴 。我们 认 为 ，人力 资源 管理 外包 的动 应 从 内部动 闲和 外部 动 因两 个 ｝角 进行 分 析 。 见 １ 、内部视 角的分析 １ ．１人 力资源 管 理职 能 重 新定 位 的需 要 。随着 现代 管理 理念 的 不断 发展 ， 力资 人 源 部 门更加注 重 人 力资源的整 体规 划和动 态 发 展 ，具有 相 当的 前 瞻 Ｉ 生。人力 资源 管理 者 不再是组织经营战略的被动执行苦 ， 而是组 织经营 战略的决策者。 人力资源管理 人员应 该成为企业决策层的战略伙伴 ， 帮助企业的 领导计划和实施组织 的变革 ，比如企业再 造 、结构 重组 、规模 精 简 、精 专分 工等 。将 人力资源管理的事务 Ｉ工作外包出去有利于 生 人 力资源 管理 部门从 繁杂 的 日 行政 管理职 常 责 中解脱出来 ， 真正参与到企业高层的战略 规划中去 ，实现其战略 ｆ职能。 生 １２ ． 培养企业杨 竞争力的要求。外包 服 务供应 商能够 帮助 人 力资源 从业 人十从 日 常行 政 管理 职责 中解 脱 出 来。 把精 力 集 中在 企 业高 层 的战 略规 划职 能上 。 多企 业正 在 许 寻求将人力资源等非主营业务职能诉诸外包 管理 ， 专业 的 外包 管理 机构 建立 合作 伙伴 与 关 系 ， 过 外包管 理机 构 为其提 供 全面 的 人 通 力 资源管 理方 案 ， 确保 突 出经 营重 点和 提高 绩效 ，以提 高 企业 核 心竞 争 力 。 １ 促进 企 业 管理 专 业 化 。外 包 服务 ．３ 商 的优 势在 于 其 在 人 力 资 源 管理 方 面 的专 业 知 识 和 技术 ， 以及 丰富 的操 作 经验 。 外包 能够 提 高 企 业人 力资 源 管理 的专 业 水 平 和 能 力 。 因为 外 包 不 仅 可 以使 企业 得 到 人 力 资 源 管 理 专 家 的 意 见和 指导 ，并 能 够 运 用 外 包 服 务 机 构 的最 新 系统 和 技 术 ，而 且 外 包 过 程 实 际 上 也是 对 企 业 内部 人 事 管理 人 员的培 训 过程 ， 利 于其 管 理 能力 的提 高 。 有 １ ４降低人力资源管理成本。人力资源 ． 管理外包是以降低企业的运营成本来提升企 、核心竞争力的新型人力资源管理模式。在 ｆ 企业一 方 ，外包 降低 甚至是 取消 ｒ 对人 力资 源管理的行政人员、设备体系和信息平台等 方面 的持 续 性维护 投 资。 外包通过 法律 确认 使企业和外包服务机构之间建立起符合双方 利益 的风险 共担机 制 ，最大 限度地 降低 了企 业 的连带 责任 成本 。外 包为企业 提 供 了一种 获 取 和维 护最 新 人 力 资源 管理 技术 的途 径 ， 为企 业节 省 了大 量 的技术 性投 资资金 ；在 外
人力资源外包方案
人力资源外包方案中智集团拥有10亿元以上的固定资产，年营业收入60亿元，利税8亿元，是国资委管理的优秀中央企业之一。
中智集团的资金实力雄厚，可以为客户提供稳定可靠的服务保障。
2.中智的核心竞争力：人才优势：中智集团拥有一支高素质、专业化、经验丰富的管理团队和员工队伍，为客户提供高质量的服务。
技术优势：中智集团具有领先的IT信息技术，可以为客户提供高效便捷的服务。
品牌优势：中智集团被认定为“中国驰名商标”，具有良好的品牌形象和声誉。
规模优势：中智集团在全国154个城市向5万家公司派遣并正在服务管理着142万名中高级管理人员和雇员，规模庞大，服务能力强。
三、中智服务中智集团主要提供人力资源服务、投资服务、国际贸易服务等服务。
其中，人力资源服务是中智集团的核心业务，包括企业人力资源服务、人力资源管理咨询服务和人力资源出国服务。
中智公司提供的人力资源服务涉及员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面，可以为客户提供全方位的人力资源管理服务。
投资服务方面，中智公司为客户提供投资咨询、投资管理、投资担保等服务，帮助客户实现资产增值。
国际贸易服务方面，中智公司为客户提供国际贸易咨询、贸易代理、国际物流等服务，帮助客户开拓国际市场。
总之，中智集团凭借雄厚的资金实力、广泛的服务网络、专业的服务团队和优秀的品牌形象，成为人力资源服务领域最具市场指名率和竞争力的服务组织之一。
中智集团将继续秉承“专业、高效、诚信、创新”的服务理念，为客户提供更加优质的服务。
并将非核心业务外包给专业的服务机构，从而提高企业的效率和竞争力。
2、劳务外包可以降低企业用工成本，减少招聘、培训、福利等方面的费用，同时也可以减少劳动纠纷和法律风险。
3、劳务外包可以提供更灵活的用工方式，根据企业的需求灵活调整人力资源，实现用工量的弹性调整，同时也可以更好地应对季节性用工需求。
中智公司作为一家专业的人力资源服务机构，可以为企业提供全面的劳务外包服务，包括人事代理、商务服务、薪酬福利、法律咨询、招聘与培训等方面的服务。
企业人力资源管理外包策略分析
田包来 （ 内 蒙 古 财 经 大 学 工 商 管 理 学 院 ）
摘要 ： 随 着 企 业市 场 经 济 的 竞 争越 来 越 激 烈 ， 人 力 资 源管 理 作 为 本， 提 高企 业效 率 ， 增强 企业 核心 竞争 力 的作 用 ， 经过 一 段 企 业 管理 的核 心 ， 在 新 的时 期 也将 发 挥 更 为 重 要 的作 用 ， 为 了应 对 复 时 间的发 展 ， 人 力 资源 管理 外包 的业务 范 围 已经扩展 到 企 杂 多 变 的 竞 争环 境 以及 适 应 国际 市 场 发 展 的 需要 ，全 面 提 高企 业 效 业 内部所 有 的人 力 资 源管理 领域 ， 从根 本上 使人 力 资源部 率， 赢得竞争优势， 人 力 资 源外 包做 为 一种 新 型 的管 理 模 式便 应 运 而
（ 上 接第 １ ８页 ）
１概 述 知 识经 济时代 加剧 了企 业 之间 的竞 争 ， 也打 破 了企 业
３企业实施人力资源管理外包的重要意义
程， 人 力 资 源 中十 分 重要 的机 制便 是 企业 文化 ， 通 过 企 业 及 时更 新 自身 的知识 ，许 多新 进人 才不 能够 及 时更 新 自
生 了。 但是 ， 由于 人 力 资 源 管理 外包 这 一 管理 模 式 在 我 国 发展 的 时 间
门 转变 为企业 的战 略合作 伙 伴。但 是 ， 并 不是所 有 的人 力
资 源管 理 业务 都 适合 外 包 ， 作 为企 业来 说 ， 根 据 自己的 实 际 情况 ， 选择 正确 的外 包业 务 以及 为外包 业务 选择 合适 的 包 的 利 弊 分析 入 手 ，就如 何 提 高企 业 实 施人 力 资 源管 理 外 包 的有 效 外 包服 务 商 ， 才 是 降低 风 险 ， 真正 实 现人 力 资 源管 理 外 包 性 展 开 探讨 。 有效 性 的关键所 在。 关键词 ： 企业 人力资源管理 外包 策略 研 究
浅析我国商业银行人力资源管理外包(一)
浅析我国商业银行人力资源管理外包(一)摘要：人力资源管理外包在发达国家金融业实践中已经得到了广泛的应用，被认为是一条提高银行人力资源管理效率，将人力资源管理由事务型、职能型管理向战略型管理转变的有效途径之一。
关键字：人力资源外包；商业银行一、商业银行人力资源管理外包概述1990年，GaryHamel和C.KPrahaoad在《企业的核心竞争力》一书中最早提出“外包”一词。
所谓“外包”，即企业将一些非核心的、次要的或者辅助性的功能或者业务外包给外部专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高整体效率和竞争力，利用外部资源来完成组织自身的再设计和发展，而自身更专注于具有核心竞争力的功能和业务。
人力资源外包，是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、薪酬方案设计、员工培训与开发、劳动仲裁等签约付费委托给人力资源管理外包服务机构，使人力资源管理者能集中精力专注于战略性的人力资源管理活动之中，从而达到管理绩效最优的目的。
二、商业银行人力资源管理外包的优势（一）控制和降低经营成本，提高经济效益外包服务商凭借其规模效应和专业优势，广泛地应用最新理论和先进的操作系统为商业银行提供一种获取和维护人力资源管理技术的途径，为商业银行节省了大量的技术性投资，以较低成本提供更好服务，实现资源的更加有效的配置。
（二）精简组织规模，优化组织结构当由于银行内部人力资源管理人员规模庞大而造成的组织反应迟钝、创新精神缺乏等问题时，为了保持商业银行的竞争力，企业更趋向于压缩雇员人数，实行组织结构的扁平化，使商业银行更加灵活地参与市场竞争。
（三）整合人力资源专家，完善的人力资源管理制度，提高人力资源管理水平外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和操作经验。
通过外包可以整合具有薪酬、绩效、招聘等专门知识的人力资源专家，通过人力资源管理专家的指导和规划，完善人力资源管理制度，提高管理水平。
（四）提升人力资源管理战略高度近年来随着市场竞争的加剧，人力资源管理角色发生了很大的变化，战略性人力资源管理成为人力资源管理部门的重点。
人力资源业务外包公司绩效计划
人力资源业务外包公司绩效计划（原创版5篇）目录（篇1）1.人力资源业务外包的概念和背景2.人力资源业务外包的优势3.人力资源业务外包的实施策略4.人力资源业务外包的绩效计划5.人力资源业务外包的案例分析6.人力资源业务外包的未来趋势正文（篇1）随着社会经济的不断发展，企业面临着更加激烈的竞争。
为了降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力，许多企业纷纷采取人力资源业务外包的策略。
本文将从人力资源业务外包的概念和背景、优势、实施策略、绩效计划、案例分析和未来趋势等方面进行阐述。
一、人力资源业务外包的概念和背景人力资源业务外包，指的是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理。
这种管理模式最早由加里·哈默尔和普拉哈拉德在 1990 年为《哈佛商业评论》撰写的文章《企业的核心竞争力》中提出，被称为“外部滋养”。
二、人力资源业务外包的优势人力资源业务外包具有以下几个优势：1.降低成本：通过外包，企业可以减少人力资源部门的人员投入，降低薪酬和福利支出。
2.提高效率：外包公司通常具有丰富的经验和专业的服务，能够更高效地完成人力资源管理工作。
3.集中核心竞争力：企业可以将精力集中于自身核心业务，提高核心竞争力。
4.灵活性：外包服务可以根据企业的需求进行调整，具有较强的灵活性。
三、人力资源业务外包的实施策略1.明确外包范围：企业应根据自身实际情况，明确哪些人力资源管理工作适合外包。
2.选择合适的外包服务商：企业应根据外包服务商的专业水平、服务质量、价格等因素选择合适的外包服务商。
3.建立有效的沟通机制：企业应与外包服务商建立有效的沟通机制，确保外包服务顺利进行。
4.对外包服务进行监督和评估：企业应定期对外包服务进行监督和评估，确保外包服务达到预期效果。
四、人力资源业务外包的绩效计划1.制定明确的绩效指标：企业应根据外包服务的具体内容，制定明确的绩效指标。
人力资源外包浅析
刘 霏 华北 水利水 电学 院 河南郑 州 ４ ０ １ ０ ５ １
实 际运 作 过 程 中碰 到 的 问 题 ，使 １人 力 ｌ ｌ ， 资 源 管 理 者 从 中得 到 更 多的 资 讯 和 启 发 ， 从 而 进 一 步 促 进企 业 人 力 资源 管 理 丁 作 的 规 范 性 、公 正性 和 科学 性 ，提 高 人 力 资源
管理效能 。
【 章摘 要 】 文
时代 的 变革促 使市 场 经 济 中企 业和
组织 管理 的 变革 ，企业经营 管理 的新 方 式 ， 并 不 断 进 行 组 织 变革 ， 努 力朝 着 低 成 本 ， 高 效 率 的 方 向 迈 进 ， 人 力资 源作 为 企 业 最 大 的成 本 中心 ，必 然成 为 第一 个 变革 的 对 象。人 力资 源 外
止 十 国 内 ，并 且 还 要 面 临 着 全球 市 场 超
强 对于 的竞 争 ；分 工 的 细 化 使 得 某 个企 业 不 可能 单 独 完 成 产 品 的 全 部 生 产 过 程 ，而 要 在激 烈 的 竞 争 中加 强 合 作 。 资 源 是有 限 的 也是 稀 缺 的 ，企 业 不 可 能很 好地 整合 一 切 资源 并 在 每 个 方 面 部 具 有超 强 优 势 ，因 此 为 了高 质 鞋 、快 速 度 、低 成 本地 发展 自 己的 务 ，集 中 力量 发挥 核 心 优 势 ，企 业 就 把 自己不 擅 长 的业 务 外 包 给 擅 长 该 项 业 务的企业来完成 ，十是外包就 出现 了。所 谓 “ 外包 ” 就 是 指 企 业 为 了 降 低 成 本 ，提 高 自身竞 争 力 ，充 分 发挥 自身 的 优 势 ，而 把 自己不 擅 长 或 实 施 起 来 成 本 较 高 的 业 务 交 给专 业 的 公 司 运 行 ，从 更 好 的 整合 自 己的 内 部 资 源 ， 最 大 限 度 的 发 挥 各 项 优 势 ，存 竞 争 中 利于 小 败之 地 。“ 包 ”最 初 外 是 应用 于 信 息 系 统 技 术 行 业 ，后 来 发展 扩 大 到牛 产 、销 售 、研 发 、 物 流 、 人 力资 源 等行业 ， 这样 “ 外包”一词才单独独立出。 人 力 资 源 外 包 是 人 力 资 源 管 理 发 展 的 必 然 。组 织 变 革 浪 潮和 业 务 外包 的迅 速 发展 推动 了人 力 资 源 外 包 的 实 施 ； 日益 复 杂 的
人力资源管理外包决策理论
人力资源管理外包决策理论摘要：文章分析了人力资源管理外包决策观的演化历程，认为对于人力资源管理外包决策，不仅需要考虑本钱与竞争力因素，更要考虑外包的可控性因素。
并依此建立外包决策模型。
最后，指出外包决策观演化对我国企业人力资源管理外包的启示意义。
关键词：人力资源管理外包;决策观;心理契约一、人力资源管理外包现状及相关理论解释1990年，C.K.Prahalad&Gray Hamel在哈佛商业评论上发表“企业核心竞争力”(The Core Competence ofthe Corpor ation)--文，率先提出“业务外包”(Business Process Outsourcing)的概念，在他看来，业务外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外包给企业外部的专业效劳机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而企业自身可专注于其具有核心竞争力的功能和业务。
人力资源管理外包伴随业务外包而产生，Greer，Youngblood&Gray认为：“人力资源职能外包，是由外部伙伴在重复根底上，从事原来由企业内部从事的人力资源任务”。
关于驱动人力资源职能外包的原因，研究者认为比拟复杂，例如，Atkinson 认为，降低运营本钱、改善业务关注的焦点、加强管理控制以及与效劳商提供，并共同开展策略等因素驱动了人力资源管理外包的开展乜j。
Woods更是进一步指出，21世纪人力资源管理存在两个相互矛盾的趋势：一方面人力资源对组织更加重要;另一方面传统的人力资源将被外包和技术代替b1。
Arnold按照外包程度，将人力资源管理外包分为自制(in sourcing)、内部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsoureing)三种。
自制是指内部制造;内部外包指中心外包、合作模式、合资企业和投资等;外部外包是指正式合作、非正式合作、现货交易等。
战略视角下的企业人力资源外包研究
摘要： 伴随着商业理念的转变， 人力资源外包在我国日 益流行， 对人力资源外包进行多角度的研究成为一种有益的尝
试。文章对人 力资源外 包的概念作 了简要 的阐述 ， 介绍 了当前企业在 实施人力资源外 包过程 中遇到的主要 困境 ， 通过对 其深层原 因的分析得 出人力资源外包应与企业经营战略相 结合的观 点， 并给 出人 力资源外 包战略 的实施步骤 以指导企
较优势的领域做过大 的投人 ，进而追求以最低限度的成本 ， 获 致企业对 自己的人力 资源失去控制 ， 如此只能过分依赖于外包 取最大的利润。 因此企业倾 向于将辅助性 的职能委托给企业外 供应商。而 由于信息不对称 ， 企业无法对外包供应商进行百分 部 的供应商。人力资源外包便是其中一种重要的形式 。 之百的监管 ， 往往会引发道德风险 ， 造成企业损失。 通过有效的人力 资源外包 ， 企业可 以获得以下 的收益 ： 首 ４ 外包效果不佳 。人力资源工作很多时候是隐性知识在 ． 先， 也是最重要 的， 利用外包 ， 业可以将有限的资源更 多地投 发挥作用 ， 企 受企业文化 的影响 。而大多外包供应商的经营理念 入到对核心能力的建设 中。根据麦肯锡咨询公 司的观点 ， 所谓 与企业的内部文化并不合拍 ， 面对此种情况时也无法找到 企业 核心能力是指某一组织 内部一系列互 补的技能和知识的结合 ， 有效的解决 办法 ， 导致外包效果不佳 ， 员工满意度下降 ， 了 违背 它具有使一项或多项业务达 到竞争领域一流水平的能力 。 因此 企业进行人力资源外包 的初衷。 核心能力是企业竞争优势的源泉 。其次 ， 人力资源外包可以使 综合企业在人力 资源外包方面的困境来看 ， 问题的根源在 企业在供应商处得到人力资 源方 面的专业化服务 ， 自 内 于企业对人力资源外包 的理解出现偏差 ， 弥补 身 如此便无法形成有效 部人力资源管理能力不足 的缺陷 。最后 ， 人力资源外包还可 以 的策略来支持人力资源外包 ， 致使外包前不能判断适合外包的 节约企业的运营成本 。但我们 同时也应注意到， 在企业界和学 业 务 ， 外包过程 中轻视 自 的人力资源部 门， 身 过分依赖外包 供 术界关于如何开展有效的人力资源外包 还存在不少的争论 ， 或 应商 ， 外包效果不佳 。最终显示出来的往往是企业 的经营活动 者 ｉ＝存在一些有待解决的问题 。 ； 乇 还 反而因人力 资源外包的开展而混乱化 。
人力资源管理理论分析—外包
人力资源管理外包的理论分析“外包”源于英文outsouring，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯.佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。
同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内迅速流行起来。
此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。
如今，人力资源外包风靡了整个世界，这一当前国际流行的思潮也已经到达中国。
国内研究人力资源外包已经炙手可热，但是对于人力资源外包的理论根源却是很少人问津。
笔者在借鉴众多文献的基础上，提炼出了几种人力资源管理外包的理论，并加以简单分析，这可以使人力资源外包的本质更好的展现出来。
（一）交易成本经济学理论交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。
交易费用理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。
当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。
当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。
当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。
上述交易成本包括：单位价格、与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。
交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。
交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。
例如，市场合约容易产生与服务商机会主义行为相关的成本，而组织等级制度更容易产生与官僚主义的低效相关的成本。
交易成本经济学理论通常作为预测组织关于治理结构选择的一种描述性的理论。
它认为企业试图使交易成本最小化，所以当市场交易变得更经济时，企业就会选择基于市场的治理结构。
市场治理结构与组织治理结构的不同在于交易成本的产生方式不同。
通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。
当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。
人力资源服务外包标准(一)2024
人力资源服务外包标准（一）引言概述:人力资源服务外包是企业将招聘、培训、薪酬管理等人力资源相关工作委托给专业的外包服务机构来完成。
为了规范人力资源服务外包市场，提高服务质量和效率，制定了人力资源服务外包标准。
本文将从五个大点出发，分别探讨人力资源服务外包标准的具体内容。
正文:一、合作协议与流程1.明确合作双方的权责关系和责任划分，确保协作的顺利进行。
2.制定详细的流程规范，涵盖招聘流程、员工入职流程、培训流程等，以确保各环节的有序进行。
3.建立有效的信息共享机制，确保双方及时准确地交换所需信息。
二、服务内容与质量要求1.明确外包服务内包含的具体工作内容，例如薪酬管理、绩效考核等。
2.确定服务质量评估体系，包括指标设定、评估周期和评估方法。
3.规定服务质量要求，如及时性、准确性、保密性等。
确保外包服务机构按照标准要求提供稳定可靠的服务。
三、员工管理与培训1.确保合作方按照劳动法合法保障外包员工的权益。
2.制定员工培训计划，确保外包员工具备所需的专业知识和技能。
3.建立员工绩效评估机制，对外包员工进行定期评估，激励优秀人才。
四、风险管理与合规要求1.制定风险识别和应对机制，规避风险，并在风险产生时及时处理。
2.确保合作方和外包服务机构遵守法律、法规和行业规范要求。
3.建立合规检查机制，定期进行内外部合规审查，确保合作符合标准要求。
五、信息安全与保密1.确保信息系统的安全性，包括数据存储和传输安全。
2.制定信息保密管理制度，保护客户和员工的隐私信息。
3.培训外包服务机构员工，提高信息安全意识，防范信息泄露。
总结:人力资源服务外包标准的制定对于规范市场、提高服务质量和效率具有重要意义。
合作协议与流程的明确、服务内容与质量的要求、员工管理与培训的规范、风险管理与合规要求的遵守，以及信息安全与保密的保障都是人力资源服务外包标准的重要组成部分。
在实施过程中，双方应遵守标准要求，确保外包服务的顺利进行。
人力资源的外包
人力资源的外包人力资源的外包是一种将企业内部的人力资源管理工作外包给外部专业服务机构的管理模式。
随着公共资源和服务体系的完善，人力资源外包已成为一种趋势，广泛应用于不同领域和产业，并且受到了许多企业和组织的欢迎和青睐。
本文将从以下方面详细介绍人力资源的外包及其优缺点。
一、人力资源外包的含义人力资源外包指的是企业将人力资源管理主要工作交给外部专业服务机构，由专业人士代表企业进行全面的管理和服务。
人才服务机构为企业提供一系列的人力资源管理业务，如招聘、培训、绩效考核、薪酬福利以及离职手续等。
二、人力资源外包的类型1.流程外包：企业将一部分或全部的流程外包给人才服务机构。
人才服务机构以固定费用对企业本部的人才招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等工作进行管理。
2.业务外包：企业将人才管理过程中的某一环节或工作外包给人才服务机构进行处理。
对于企业而言，这种类型的外包更加方便快捷，也可以节省大量的成本。
3.全过程外包：企业将人才管理的全过程外包给人才服务机构，人才服务机构为企业提供招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等全方位的服务，并对整个流程进行整合和优化。
三、人力资源外包的优缺点1.优点：(1)节省人力成本：企业通过人才服务机构的外包可以实现成本的有效控制，降低人力资源成本。
(2)提升人力资源管理水平：人才服务机构的专业水平较高，对企业的人力资源管理进行规划和控制，可以提高管理水平和效率。
(3)提供专业服务：人才服务机构汇集了大量的人才资源和招聘渠道，可以更快、更准确地找到企业需要的人才。
(4)帮助企业专注核心业务：企业可以通过外包的方式将人力资源管理工作交给人才服务机构，将更多的精力放到核心业务上。
2.缺点：(1)外包机构难以理解企业的文化价值观：外包机构没有企业文化和企业运营理念的深入了解，可能会对组织架构、培训和晋升产生影响。
(2)保密问题：外包机构与企业的信息交流难以保密，可能会泄露企业的商业机密。
(3)出现不专业服务：如果人才服务机构专业水平不高，可能会出现不专业的服务，危及企业的利益。
企业采用人力资源外包的几大主要目的
Talent Spot解读:企业采用人力资源外包的几大主要目的对于企业来说，人力资源外包并非陌生事物，它是人力资源管理中的一个有效的工具，通常，人们利用工具都是为了使某个作业流程变得更省时、省力，或者提升自身的舒适度与愉悦感。
人力资源外包之于企业也是如此，综合网上的各种调研和信息，许多企业采用人力资源外包服务，具体来说，有以下几个目的：1.节省企业管理成本。
人力资源外包可以使企业通过服务商获得专业化的人力资源管理程序和服务,譬如企业资源规划系统(ERP)、人力资源管理信息系统(HRIS)等,从而减少了在人力资源方面的信息技术投入。
尤其对中小企业,而言,一些对核心竞争力和绩效影响很小的,例如薪资发放、员工招聘等事务性、非经常性的人力资源活动,将其交由外包公司远比企业自身设立庞大繁杂的人力资源队伍更能节约成本,并能创造更大的价值。
2.降低企业运营风险。
一般情况下,企业对人才市场的了解远不如专业的咨询服务公司。
假如一家企业需要招聘高层管理人员,招聘的系列过程不仅费时费力,还不能确定招到的人的能力。
若通过专业的外包公司,则不用花费太多就能获得一个合适的管理人员,即使招到的人不合适,所造成的损失也将由外包公司来承担。
另外,我国法律法规规定,被派遣员工的劳动关系属于人才派遣中介机构,因此,作为用人单位避免了与被派遣人员发生劳动纠纷。
又由于第三方人才中介的介入,其服务性、专业性以及规模性也将有助于劳动纠纷的有效化解。
3.提高企业核心竞争力。
人力资源外包可以帮助企业完成员工招聘、培训开发、工资发放、缴纳保险、处理劳动纠纷等各项工作,从而让企业更加集中精力在高层的战略规划职能上,集中资源于一些与主营业务和核心竞争力息息相关的活动中。
同时又可以利用外部资源提高企业自身人力资源的管理水平,进一步促进企业生产与运营效率的提高。
4.促进人力资源行业的发展。
改革开放以来,随着人力资源外包在我国的逐步发展,一些外商投资的领先的人力资源服务公司,绕过传统的体制障碍为各类企业、组织机构提供专业化的人力资源服务,从而使得我国的人力资源行业得到了前所未有的迅速发展。
人力资源外包及案例(一)
人力资源外包及案例（一）引言概述:人力资源外包已经成为现代企业管理中的重要战略之一。
通过将一些人力资源管理的职能交给外部专业机构或公司来实施，企业可以更专注于其核心业务，提高效率，降低成本。
本文旨在探讨人力资源外包的原因、优势以及相关案例，以帮助读者更好地了解和应用人力资源外包。
正文：一、人力资源外包的原因：1. 专业性：外部专业机构具备更丰富的人力资源管理知识和经验，能够更高效地处理员工招聘、培训、绩效评估等方面的工作。
2. 节约成本：外包人力资源管理可以减少企业的人力资源管理成本，避免为招聘、培训等活动而额外投入资源。
3. 管理灵活性：人力资源外包可以根据企业的需求进行灵活调整，根据项目需求进行人力资源的动态分配。
二、人力资源外包的优势：1. 提高效率：外部专业团队有更高效的工作流程和资源整合能力，能够更快速地完成各种人力资源管理任务。
2. 降低风险：外包人力资源管理可以减少企业的法律风险和人力资源决策带来的不确定性。
3. 弥补专业知识不足：通过外包，企业可以借助外部专业团队的知识和经验来弥补企业内部人力资源管理知识不足的问题。
三、人力资源外包的案例分析：1. 某电子科技公司通过外包，将人力资源部门的工作交给专业人力资源管理公司，能够更加专注于技术研发和市场拓展，提高了企业的核心竞争力。
2. 某制药企业将员工培训工作外包，通过专业的培训机构提供全方位培训服务，提高了员工的技术水平和团队协作能力，提升了企业的综合竞争力。
四、人力资源外包的注意事项：1. 合作机构选择：选择合适的外部专业机构是成功外包的重要前提。
应综合考虑对方的口碑、资质、服务能力等因素。
2. 合同细节：确保合同明确规定了外包的范围、双方的责任和义务，以及保密协议等细节，避免出现后续纠纷。
五、结论：人力资源外包在现代企业管理中具有重要的意义。
通过合理的外包选择和有效的合作，企业可以实现更高效的人力资源管理，提高企业的竞争力和经济效益。
人力资源外包
人力资源外包精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------我国人力资源外包的发展现状及对策初探摘要人力资源外包近些年发展迅猛有其产生的历史背景，并随着管理的不断完善和企业经营全球化的推进而逐步完善，但我国人力资源外包多集中在档案管理、培训及招聘等方面。
本文介绍了人力资源外包的发展现状、意义、内容、可行性分析、风险，规避风险、减少可能因人力资源外包活动而产生的损失，成为外包管理中的一项重要工作，在此提出了四点建议。
关键词:外包人力资源外包对策研究一、人力资源外包概念产生的背景及其意义(一)人力资源外包产生的背景1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者加里哈默在《企业的核心竞争力》中，第一次提出了“外包”(outsourcing)这个概念，英文直译为“外部资源”，核心思想是:企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
外包这种管理模式早在20世纪60年代的美国就开始出现了，但真正发展为业务外包是在20世纪80年代以后。
2003年全球市场人力资源外包服务额为120亿美元，预计近年人力资源外包服务额程增长趋势。
人力资源外包滲透企业内部的所有业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、管理流程整合、薪酬调查及方案、员工培训、劳动仲裁、企业文化建设、员工关系及满意度调查等等，人力资源外包对国内企业来说，是现代人力资源管理理念和方法在国内得到了较快的普及，人力资源外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，在国内企业中发展迅速。
实施人力资源(HR)外包——企业外包战略新举措
中外 科技 信息 ・ 业战 略新 思维 企
实施人力资源 （ Ｒ） Ｈ 外包
战赂菰 揩
徐 中平
黄志 刚 ・中国科 技 大学 管理 学 院
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外 ， １ ％ 的企 业 从 事 信 息 技 术 （ 括 通 讯 ） 包 有 ３ 包 外 及 其相关业务 。从外包 所 涉 及 的合 同金 额 来看 ， 在 所 有 外 包 业 务 中 ， 以 信 息 技 术 外 包 所 占 的 比 又 重 最 大 ， 企 业 全 部 外 包 合 同 总 金 额 的 比 例 高 达 占
蓬 勃 兴 起 ， 业 为 规 避 经 营 风 险 、 供 专 业 化 的信 企 提 息服务 以满 足 客 户 要 求 、 低 企 业 运 行 成 本 等。 降 但 值 得 关 注 的 是 在 其 他 业 务 领 域 ， 包 人 力 资 源 外 相 关 业 务 成 为 美 国 企 业 选 择 的 第 二 选 择 目标 ， 超 过 财 务 、 场 营 销 等 领 域 ， 一 趋 势 值 得 引 起 我 们 市 这
企 业 外 包 战略 作 为 提 高企 业 核 心 竞 争 力 的一
种 战 略 管 理 方 式 ， 产 生 至 今 已 经 发 生 了 巨 大 的 从 变 化 。早 期 的企 业 外 包 业 务 ， 发 生 在 企 业 一 些 多
与核 心 业 务 领 域 没 有 多 大 关 系 的 部 门 ， 着 企 业 随 对 外 包 战 略 意 义 认 识 的 深 入 及 其 管 理 的 逐 渐 完 善 ， 来 越 多 的 企 业 日益 深 刻 地 感 受 到 实 施 外 包 越
仅 降低 人 力 资 源 管 理 成 本 ， 高 总 部 人 力 资 源 管 提
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最新 人力资源管理人才外包问题研究结论与参考文献-精品
人力资源管理人才外包问题研究结论与参考文献结论企业人力资源外包作为新形势一个重要的突破口，在企业人力资源上实现了飞速的发展，企业在降低企业成本、提升自己服务行业、创新新模式的同时，提升自己的经济效益，同时企业内部员工在医疗保险、鼓励待遇、工作环境等诸多方面得到了一定的保障，同时提升了企业自身的品牌作用，使企业在社会中有良好的口碑，提升了企业的行业竞争力。
但像其他改革一样，实施人力资源管理外包是一把双刃剑，也有一些危险因素不容忽视。
特别是人力资源管理范围是广泛的，与业务，社会现象之间都有密切的关系，如果决策失误，损失难以弥补。
本人主要完成的工作：（1）首先从论述了企业人力资源管理人才外包策略研究的相关背景，对查阅的文献资料进行汇总评述，根据企业目前的实际情况，我国经济发展的实际情况制定切实可行的方案，并论述该项研究的目的和意义。
然后对理论的角度出发，进行研究，理论是企业人力资源管理人才外包研究的基础，在此重点论述了人力资本理论、核心竞争理论、需求层次理论以及 PDCA 理论。
（2）人力资源管理人才外包的动因及风险分析，本章首先分析了人力资源管理外包的内容、动因以及影响因素，最后论述了企业采用人才外包制定遇到的种种风险。
从某种意义上降低了企业的运营成本，减少了一些不必要争吵的事端，对于提高企业综合实力，展现自己核心竞争优势、提高收益的同时，也极大限度的将风险降低到最低，从根本上解决企业在人力资源事务上的争议，加快企业进步发展空间，从而为企业带来前进的动力。
（3）然后根据目前企业管理的现状，从决策模型、培养模型以及绩效模型三个方面论述人才外包项目的构建。
这样才可以形成全面的人才外包方案。
（4）从案例的实施的角度出发，验证本文提出的人才外包模型的实施情况。
通过企业人文环境的建设、培养计划的实施以及决策流程的实施验证本文提出的人才外包方面是可行的。
本文研究的企业人力资源管理人才外包策略具有较大的理论意义与实践价值。
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人力资源外包的战略价值(1)一、人力资源治理的十字路口对中国企业而言，人力资源治理的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。
几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都由于这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源治理理念、方法与技术的布道，对中国企业治理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前进步，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将留意力放在了人力资源治理的具体操纵层面上，而很少考虑以下一些重要题目：人力资源治理的根本目的是什么？如何用系统化的思维建立人力资源治理体系？人力资源应采取怎样的治理模式？人力资源治理者应具备怎样的胜任素质？对上述题目的忽视，往往导致企业在人力资源治理的实践过程中，轻易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进治理技术、教条运用治理思想，头痛医头，脚痛医脚。
结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力资源治理的价值所在，人力资源部分离“战略伙伴”的愿景仍然远不可及甚至渐行渐远。
更为糟糕的是，随着专业外包服务的兴起以及e-HR在人力资源治理中的广泛应用，企业似乎找到了性价比更优的替换方案。
关于人力资源部分存在必要性的讨论开始蔓延。
中国企业的人力资源治理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展？抑或是由于职能外包而消亡？企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源治理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。
人力资源系统（此处不是指e-HR系统）是企业治理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源治理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。
事实上，人力资源治理有两个层面：技术性人力资源治理包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。
技术性人力资源治理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。
战略人力资源治理包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析（Workforce Analytics）来进行人力资源规划、员工能力发展等。
战略人力资源治理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。
人力资源治理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制本钱。
而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源治理必须直接为战略实施提供支持。
假如人力资源治理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操纵的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失往信誉。
人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源治理的需求。
题目在于，事务性工作总是像一只无形的手，牢牢拽住人力资源治理者不放，以至于人力资源治理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。
一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的题目。
事实上，针对人力资源治理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的治理者：从事技术层面人力资源工作的治理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构（既懂人力资源治理，又了解业务需求）的“通才（HR Generalist）”；而从事战略层面人力资源工作的治理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决题目的能力的“专才（HR Specialist）”。
新的题目在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部分进行再造，同时，人力资源治理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源治理职员的调整甚至治理职员数目的增加。
显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件轻易的事情。
在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希看在技术人力资源治理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源治理。
于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）概念开始受到企业的广泛关注。
二、人力资源外包人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越明显的背景下，顺应企业人力资源治理战略转型的需求而兴起的。
著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。
事实上，人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：1、人力资源数据处理服务（HR Processing Services）2、人力资源咨询服务（HR Consulting Services）3、人力资源业务流程外包（HR Business Process Outsourcing，HR BPO）人力资源事务处理服务人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的治理职责（治理仍然由企业自身的HR部分负责）。
人力资源事务处理服务主要涉及：1、薪资计算与发放2、保险福利计算与缴纳3、员工档案托管4、职员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源治理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数目为基数进行计算的。
在一些发达国家，由于企业雇佣员工的本钱比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较公道的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。
巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP（Automatic Data Processing）公司在人力资源事务外包（其中主要是薪资计算与发放）这块业务上，已成长为一家年收进超过85亿美金的大型跨国企业。
而在中国，由于劳动力本钱较低，同时由于整个贸易环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广；但有些企业为了降低人力资源本钱，会选择将保险福利方案的设计与用度缴纳外包；还有些企业从控制正式员工数目的角度出发，会选择职员派遣的外包服务（但在国内，所派遣的职员往往也不是外包服务商的职员，职员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣职员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司）；此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。
由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。
守旧估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。
其中，FESCO（外企服务团体）、中智、四达等企业已逐渐形成了年收进几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。
由于中国企业数目与人口基数庞大，同时，随着贸易环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。
人力资源咨询服务事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。
只不过，人力资源咨询是以顾问的形式（而非参与治理与执行）帮助企业建立人力资源战略或者人力资源治理体系，主要涉及：1、人力资源治理模式2、人力资源规划3、组织再造4、人力资源业务流程设计5、职位、绩效、薪酬体系设计6、员工保存计划7、e-HR规划、选型与实施监理人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源治理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。
在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，尽大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源治理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。
一些传统的人力资源治理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt（翰威特）就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。
在中国，由于尽大多数企业还处于人力资源理念的导进阶段，尚未建立起有效的人力资源治理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。
有调查表明，人力资源咨询已成为中国治理咨询行业市场份额最大的业务领域。
当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。
新华信、北大纵横等国内的综合性治理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。
一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HR BPO业务在中国却几乎毫无收获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。
由于中国企业数目众多，并且企业间的治理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。
人力资源业务流程外包人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的治理与执行外包给单一的第三方服务商。
在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源治理团队协作，并接受该团队的监管。
与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。
从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：1、薪资治理2、奖金与福利治理3、绩效治理4、招聘治理5、培训治理人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源治理工作，有利于提升人力资源治理的战略价值。
需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源治理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的治理机制，避免企业内部人力资源治理与外包服务商的工作脱节。
一般而言，只有当企业的人力资源治理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。