高德拉特问题解决法
高德拉特(目标)
《目标》读后感《目标》是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.Goldratt所著，而且畅销世界各国的企管小说。
读完Dr.Goldratt的《目标》一书，确实受益匪浅。
面对书中描述的那些似曾相识的管理问题和通过限制理论来解决问题的方法，引发我极大的共鸣，特写下了此片读后感，简述一下个人对本书以及TOC的理解。
高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创的一系列企业管理原则。
书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的挖掘工厂存在的问题，深究解决方案，进而实现工厂扭亏为盈；以及期间其家庭婚姻发生的一系列故事。
高德拉特创造性的提出了限制理论：他将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素（人或事物）称为限制或核心问题。
而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论（Theory of Constraints）。
在《目标》里，有TOC理论的精髓思想：聚焦思维。
结合自己读后的感悟，总结了以下三点体会：一、聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。
对于我们日常的工作也是如此。
否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。
只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。
那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
二、聚焦现状——理清现状，识别系统限制这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。
toc思维方法
toc思维方法摘要：1.什么是toc思维方法2.toc思维方法的起源和发展3.toc思维方法的核心理念4.toc思维方法在实际应用中的优势5.如何学习和运用toc思维方法正文：toc思维方法是一种思考和解决问题的方法，它强调通过对问题的深入理解，寻找问题的根本原因，从而提出有效的解决方案。
toc思维方法不仅适用于个人生活中的问题，也适用于团队协作、项目管理等各个领域。
toc思维方法的起源可以追溯到20世纪80年代，由犹太物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士创立。
他首先将这一方法应用于生产管理领域，并取得了显著的效果。
后来，toc思维方法逐渐扩展到其他领域，如质量管理、项目管理、供应链管理等。
toc思维方法的核心理念是通过限制系统中的约束资源，从而提高系统的整体性能。
这一理念基于对系统因果关系的分析，以及对系统约束的识别和利用。
在toc思维方法中，约束被定义为限制系统达到其目标的因素。
通过突破这些约束，系统可以实现持续的改进和优化。
在实际应用中，toc思维方法具有以下优势：1.帮助人们更深入地理解问题，找到问题的根本原因，从而提出更有效的解决方案。
2.提高团队协作效率，通过明确目标、任务和责任，使团队成员能够更好地协同工作。
3.优化资源分配，提高系统整体性能，从而实现组织目标。
学习和运用toc思维方法需要一定的时间和实践。
以下是一些建议：1.了解toc思维方法的基本原理和核心概念，如约束、瓶颈、缓冲等。
2.参加toc思维方法的培训课程和工作坊，学习如何运用这一方法解决实际问题。
3.在实际工作和生活中应用toc思维方法，不断实践和总结经验。
总之，toc思维方法是一种有效的思考和解决问题的方式，它可以帮助我们更深入地理解问题，找到根本原因，并提出有效的解决方案。
什么是TOC——高德拉特在TOCICO年会上的讲话
TOC（Theory of Constraints）是一种管理理论，它是由以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt在20世纪70年代末和80年代初提出的。
TOC是一种系统性的方法，用于寻找和解决企业或组织中存在的瓶颈或制约因素，以达到最优的运营效果。
它强调通过最大限度地利用有限的资源来达到全局最优化。
TOC理论在许多领域都得到了广泛的应用，包括生产、供应链管理、项目管理等。
在TOCICO年会上的讲话中，高德拉特主要围绕TOC的核心概念和应用进行了探讨。
以下是一份包含至少1200字内容的摘要：尊敬的听众们，感谢你们能够参加今天的TOCICO年会。
我将在今天的演讲中分享一些关于TOC的思想和应用的观点。
首先，我想强调TOC的核心概念。
TOC认为，每个组织或系统都存在一个或多个瓶颈，这些瓶颈限制了整个系统的效率和表现。
通过发现并优化这些瓶颈，我们可以实现整个系统的优化和最大化效益。
TOC的应用范围非常广泛。
无论是在生产环境还是服务行业，TOC的原理都可以用来解决各种问题。
例如，在生产中，我们可以使用TOC来识别制造过程中的瓶颈，并通过调整生产流程或增加资源来最大化生产效率。
在供应链管理中，TOC可以帮助我们找到物流过程中的瓶颈，并采取相应的措施来优化供应链的运作。
TOC还对项目管理非常有用。
通过识别项目中的关键路径和瓶颈，我们可以有效地分配资源和时间，以确保项目按时交付并达到预期的目标。
另外，我还想谈谈TOC对组织文化和领导力的影响。
TOC强调整个组织的协同作用，而不仅仅关注局部优化。
它要求领导者转变思维方式，从单个部门的利益出发，转向整个组织的最优化目标。
这种转变需要领导者具备积极推动变革的能力，并鼓励员工参与到整个过程中。
此外，我还想谈一下TOC在决策制定中的应用。
TOC强调通过系统性思考问题，并基于数据和事实做出决策。
它提供了一种有效的决策制定模型，帮助管理者评估各种决策方案的风险和收益，并选择最优解决方案。
绝不是靠运气
《绝不是靠运气》读后感高德拉特的《绝不是靠运气》介绍了TOC思维方法，包括：“企业要改善什么？要改善成什么样？怎样才能有效地、一步一步地执行改善？”强调管理人员必须懂得很快、很准确的抓住每日面对的众多难题背后的共同根源，千万不要“救火式”地、“见招拆招”式地处理问题，因为纵使今天的火扑灭了，明天还会再来。
没有抓住问题的根源，只能天天疲于奔命。
企业的成功与失败，并不归咎于运气，只要掌握正确的方法，天大的难题也能解决。
这本书告诉我们：对于家庭内部的冲突，不能害怕，也不能轻视，要尽可能将眼前的冲突转化为加强双方沟通和谅解的机会，最终实现双赢。
与罗哥的企业危机同时存在的，是他及其家庭成员，妻子茱莉、儿子大卫、女儿莎朗，对于亲身经历冲突，并顺利突围的真情演示，甚至于身为婚姻咨询的茱莉，也将上次的事件中学到的ＴＯＣ管理技巧应用与她的工作和生活，而且都有不错的表现。
同样，两个孩子也都有不俗的表现，书中他们各有两次经历冲突，并最终学会，并运用这样的技巧解决他们的困境。
在这本书中，罗哥运用TOC约束理论，运用现况冲突图、过渡图和未来图不仅帮助旗下所管理的公司走向成功，而且在运用该方法与其老板杜鲁曼和道尔提沟通和交流中，展示了他非凡的才华，和无所不能的思维能力。
故事的结尾，罗哥不仅为他的部属谋得了不错的出路，而且他的部属也都成为成功的瓶颈管理教练，成为新的钟纳，或许，在以后的工作乃至生活中也将受用不尽，享受终生。
总体上，这本书详细的描述了TOC的思维流程,书中提到了现状图、冲突图、未来图、分支图、条件图、转变图, 用来描述冲突, 认清现实, 筹划未来。
所有的图都基于看似基本的逻辑推导, 这种推导在解几何题, 推物理公式时都被当作理所当然的用到, 但大部分人不会意识到类似推理方法在解决一些生活和工作上的问题时也会发生作用。
在我们的日常工作中，基于直觉/基于经验的模糊判断应该是比较多的，有很多事情也的确需要直接/经验的快速判断。
《目标》-读后感(高德拉特博士)
《目标》-读后感(高德拉特博士)高德拉特博士在《目标》一书里面提出了一个TOC制约理论，用五步骤操作法来解决生产制造企业的瓶颈管理问题。
第一步是定义问题，找出“瓶颈”;第二步是挖尽“瓶颈”潜能;第三步是其它环节的产能迁就“瓶颈”产能;第四步是给“瓶颈”松绑，或者利用旧的设备来生产“瓶颈”工序，或者利用其它设备来完成“瓶颈”产能的工序，比如甲设备加乙设备共同操作可以完成“瓶颈”环节设备的工作，那就利用甲设备与乙设备来为“瓶颈”产能松绑，使“瓶颈”不再成为瓶颈。
第五步是回到第一步，循环往复。
高德拉特博士的理论很简单，简直就是常识，我个人认为类似福特的“流水线模式”，将各个环节按作业顺序进行排列，各作业环节的流量要保持一致，不能为了追求局部效率而牺牲整体效率，比如某个局部环节产能是十，而整个流水线各个作业环节中最小产能的环节就是整个流水线的瓶颈，为了效率最高，最好的做法是每个环节全部按照产能最小环节的节奏生产，而不是为了局部效率，让那些产能高于最小产能环节的工序开足马力生产库存，这些为了库存而利用的产能是没有意义与价值的，因为零部件只有齐套率越高才有价值，否则只是占用库存资金，造成不必要的浪费而已，尤其是在当今的买方市场条件下，消费者的需求随时在变，产品的生命周期已大幅缩短，库存不再是资产的代名词，反而成为了负债的代名词。
因此，按需生产、柔性制造、灵敏反应才是应对良策，比如大连的红领西服的柔性供应链管理能力，就让人叹服。
“瓶颈”是可以解决的，最简单粗暴的方式就是购买相应的机器设备，直接扩大“瓶颈”环节的产能。
当然，还可以选择外包，直接将“瓶颈”消除。
除了这二种简单的方法外，还可以用复杂的方法，分析工艺流程，是否可以将某些产品不走“瓶颈”作业环节;也可以在“瓶颈”环节前设检验环节，以免不合格物料流经“瓶颈”环节后才发现不合格，浪费“瓶颈”环节的产能。
当然，还可以分析工艺，用其他机器组合来完成“瓶颈”机器的作业。
目标高德拉特讲解课件
目标高德拉特讲解课件目标高德拉特讲解课件是一种介绍目标高德拉特规划方法的教育工具。
目标高德拉特规划是一种常用于对项目、计划、目标、决策等进行系统化的评估和规划的方法。
本教学课件将介绍目标高德拉特规划的定义、步骤、应用、优点等方面。
第一部分：目标高德拉特规划的定义目标高德拉特规划法是一种通过确定目标、确定目标的量化指标，并以此指引人们实现目标的方法。
它是从管理学、统计学、决策分析等学科组合起来发展起来的一种方法。
目标高德拉特规划法最初是由美国管理顾问高德拉特在20世纪50年代提出的。
该方法经过不断发展和完善，现已广泛应用于各种公共管理和企业管理领域等，其基本思想是确定目标，通过对目标的具体化、量化、分解等一系列分析，以实现目标。
1.确定目标：确定需要完成的目标，目标必须能够衡量，容易实现和表达。
2.定量指标：将目标表示为一系列明确且可测量的数据，以便于量化和跟踪进度。
3.分解目标：将整个目标分解为多个子目标，通过合并子目标来达到整个目标。
4.确定关键要素：确定影响目标实现的关键要素，对决策进行调整和改进。
5.制定措施：制定具体行动计划和策略以实现目标。
6.跟踪评估：评估策略的执行，及时纠正策略中的错误，跟踪目标的达成情况。
目标高德拉特规划方法可以应用于各个领域，例如个人、企业、社会组织、政府等，特别是在制定计划和管理项目方面，更是大量使用。
可以将目标高德拉特规划方法应用于以下几个方面：1.个人规划：通过确定自己的长期或短期目标，进行计划，规划未来，助力于人生成功。
2.组织管理：通过目标高德拉特规划方法，制定和跟踪整个组织的目标和指标，优化资源配置，提高组织效率和效益。
3.项目管理：以实现项目目标为主要目标，通过目标高德拉特规划方法来确定项目目标、制定可行的计划、管理设备、跟踪进度以及对目标进行评估等。
4.公共决策：政府官员可以利用目标高德拉特规划来思考公共决策。
可以确定目标，量化目标、调查预算、采取最优决策等,最终达到公正科学的决策，使政府的决策更加透明、理性和可靠。
高德拉特TOC经典《关键链》-项目管理
关注关键路线
• 做对系统整体有效益的事 • 留意值得留意的地方
管理人员最大难题
• 控制成本 • 同时必须保障有效产出
生
采
产
检
购
验
销
成
完
售
本
工
收
发
款
开
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票
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80/20原则 适用于独立变项组成的系统
怎么办？
生
采
产
检
购
验
销 售
1找出瓶颈
完 工
收
发
款
开
货
票
生
• 只关注价格，不关注延误损失 • 公司的损失，就是延迟得到额
外营业额所造成的损失 • 股东损失惨重，连饭碗都不保
鼓励承包商缩短完工时间
奖金
罚款
X
接驳 缓冲
X
接驳 缓冲
X
X
接驳 缓冲
X
接驳 缓冲
项目 缓冲
完工日期
接驳 缓冲
X关
键
接驳 缓冲
X链
接驳 缓冲
项目 缓冲
关
接驳 缓冲
X
键
链
接驳 缓冲
X
不浪费关键路线上的时间
安全时间放在什么地方？
步骤#1
#2
#1 #2 #3 #4
#3
#4
5个月！
项目缓冲
步骤#1
#2
#1 #2 #3 #4
#1
#2
#3
#3
TOC的“五步法”
TOC的“五步法”约束理论大家都不陌生，是以色列物理学家高德拉特博士创立的管理方法，我是在2012年第一次看他写的《目标》这本书，也要感谢我当时的领导Steven Ma让我有机会了解到TOC。
我对约束理论的总体理解是，它就是精益思想的延伸，只不过更加聚焦到解决瓶颈问题。
其实从我做的这些企业项目来看，我们基本上都是在解决企业发展过程中的瓶颈问题，这也是企业的痛点。
当然，要了解TOC，我认为首先我们得了解它是如何做改善的，也就是改善的思路，所以，今天我们重点来看下TOC的“五步法”。
一、找出瓶颈我认为，这里的瓶颈不仅是产线的瓶颈，更是整个工厂运行过程中的瓶颈。
如果拿产线来讲，产能最小的工序就是瓶颈。
如果拿整个公司运营来讲，销售跟不上制造，那么销售就是瓶颈；新品迭代跟不上市场需求，那研发就是瓶颈；生产跟不上交货，那制造就是瓶颈......找出瓶颈是第一步，也就是先要找准问题，保证做对的事情。
二、挖瓶颈工序的潜力既然找到了瓶颈，毋容置疑，接下来就是把瓶颈改善，变成没那么瓶颈甚至不是瓶颈。
拿瓶颈工序来讲，我们可以在瓶颈工序前设置一定库存，保证瓶颈工序不用等待物料；可以在瓶颈工序用熟练操作员及控制出勤率；可以不断提升设备利用率；也可以重点解决瓶颈工序物料返工报废率，必要时可在瓶颈工序前设置质检甚至全检；还可以降低瓶颈工序产品切换（换模具）的频率和时间等来改善。
我们一定要相信，改善瓶颈工序的效果一定要好于改善非瓶颈工序的效果。
对于整个工厂运营的瓶颈改善也是如此。
三、迁就瓶颈这里强调的是围绕瓶颈来匹配人、机、料资源，这个跟精益的拉动理念一致，工厂外部是客户需求拉动，工厂内部是瓶颈需求拉动，我们要非常明确这一点。
比如TOC里面有个DBR 工具，即鼓、缓冲、绳之间的协调实现瓶颈工序生产管理最优，即由瓶颈工序的节拍决定整个生产线的节拍，投料和瓶颈工序间建立联系，由瓶颈工序的进度决定投料的速度。
迁就瓶颈，就是以瓶颈来拉动，就能减少不必要浪费。
《目标》读后感--如何解决瓶颈问题
《目标》读后感—如何解决瓶颈问题高德拉特《目标》这本书被誉为世界上最成功的企管小说。
包括哈佛商学院在内的欧美许多大学都把它列为财经企管学生的必读。
这书刚开始就描绘了一家工厂面临重重危机，总公司对此已忍无可忍，宣布以三个月为限，如果再无改进，即要关闭工厂。
而厂长罗哥由于家庭与工作严重“失衡”，导致家庭生活也陷入进退维谷的困境。
读着这书，感觉实际工作中很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是我们生产制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。
读完一遍，再细看了一遍，受益匪浅。
我的思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。
什么是企业的目标？是生产出高质量的产品吗？是降低成本，不断提升效率吗？以上都不完全对。
其实，赚钱才是企业的真正目标！有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。
解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。
如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。
对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。
其次，注意瓶颈出现周期。
客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。
提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。
首先，如何系统地解决生产线出现的问题，可以参照以下流程：步骤一：找出系统的瓶颈。
文中案例中辨认热处理炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。
这部分很有趣。
例如，机器不应该在午餐时间休息等等。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。
步骤四：把瓶颈松绑。
把旧机器找回来，回复不那么“有效”的旧生产线……步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
《目标》-高德拉特-
参考资料，只供学习之用。
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
高德拉特
每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水 饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元 每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工 隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外， 制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产， 不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些 特别的技能。 现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？
按TOC的计算法：
利润=有效产出T－营运费OE =T（6－3）×300份×30天－ OE15000=12000元 我们为小店制定一个改善的目标： 不通过大的投资，短期内把利润提高一 倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没 有容量增加设备人力，且不能24小时营 业，因为晚上7点到第二天7点一般没生 意可做）。
生平著作：
《目标》（1984）：引入了改善组织的TOC程序， TOC的会计观点；被认为是一部关于改善绩效的重 要著作。 《决不是靠运气》（1994）：TOC在市场、分销和 企业战略领域的运用。 《关键链》（1997）:TOC在项目管理领域的运用， 并阐述了关键链方法来管理项目，同时评论了MBA 教育及有关议题。 《仍然不足够》（2000）TOC在ERP和生产软件的运 用。 《抉择》（2008）
谢 欣 赏
再
见
工作经历：
Creative output 时期（1979-1985）
1979年高德拉特离开了学术界来到美国，同其他三位以色列籍合 作者创办了一家叫Creative output的公司。开发和销售OPT软件。 这款软件和原理构建于高德拉特一系列论述， 他花了13个月时间写了《目标》一书。最后，在北河出版社老板 Larry Gadd的帮助下，这本书最终出版并获得了巨大的成功。
高的拉特问题解决法
高德拉特问题解决法
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一个人过于理智，就容易与人发生摩擦；如果过于顺从感情，就容易被情绪所左右；如果固执己见，终将穷途末路。
—摘自夏目漱石的短片小说《草枕》
青蛙的故事
青蛙的辩论赛
2
1
离开
留下
蓝蛙
必要条件
不想成为水煮青蛙
必要条件
不想成为脱水青蛙
冲突
离开水塘
冲突
留在水塘
共同目标
继续生活下去
橙蛙
池塘水温升高
水中氧气减少
头晕脑胀/身体不适
青蛙生存需要氧气
池塘底冒出二氧化碳/二氧化硫等气体
所在池塘下有一个火山处于活动初期
青蛙生存需要适宜温度的水
粉蛙
身体舒适的生活下去
水温适宜的水
充足的氧气
注入新的低温/富氧水
池塘水温升高
水中氧气不足
吉娃的担心
紫蛙
吉娃的担心
红蛙
吉娃的担心
红蛙
梦想
可行愿景
高德拉特
制约理论
思考过程
1947年3月31日－2011年6月11日
The Logical Thinking Process
A Systems Approach to Complex Problem Solving
目标与现实
目标高德拉特危机处理总结
目标高德拉特危机处理总结
与其说这是一本小说，不如说这是一本用小说的口吻、构架来叙述说明“如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题”的企业管理书籍。
主要介绍制约理论，即处理生产过程中的瓶颈问是。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。
最终改变了整个工厂以及整个公司的局面，扭亏为盈。
看了这本书，再对照自己的生活情况，竞也能发现不少问题。
故事的开篇，就由一个麻烦开始。
皮区的到访十分不受人欢迎，事实上也确实给身为厂长的罗哥带来了“麻烦”。
从这个麻烦开始，工厂的问题渐渐暴露在读者面前：混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等等。
这些问题使得他的厂子处于一种很脆弱的状态。
高德拉特变革四步骤
高德拉特变革四步骤拥有变革思维的项目经理，是如何思考问题的？在敏捷迅速成为关键竞争力的时代，学习能力即产生知识的能力，是一项真正的竞争优势。
思维流程可以通过系统的方法提高我们的能力，能够比以往更迅速、深入地学习。
而不管在使用任何一种思维流程前，建议遵循以下几个步骤：1、明确表达问题在《干草堆综合征》一书中，高德拉特博士把信息定义为“所提问题的答案”。
思维流程是帮助我们寻找问题答案的系统方法。
因为它们是在数据过多或过乱的情况下寻找信息的系统方法。
面对项目工作中的问题，需要项目经理针对不同的团队成员理解下，最重要的是表达清楚。
避免对问题理解的偏差而增加问题的风险性。
项目群办公室应建立和维护高效、有效、并且具有一致性的问题管理运作模式，发挥其核心的作用，通过管理和协调信息和支持系统，在问题管理的周期中提供对应的支持和建议。
如果当问题超出了项目群的管理权限，则需要升级重大问题到发起人团队，而对于较小的问题，可以委派到适当的项目中进行解决。
解决问题的前提一定是需要沟通和表述清楚问题本身存在的原因。
2、选择适当的工具不同的思维流程适合回答不同类型的问题，正如锤子是适合将钉子敲入墙壁的工具，而螺丝刀是适合拧螺丝钉的工具，一旦问题被表达出来，你就会有机会选择最适合的应用工具，引导自己找到答案。
应对项目群工作中，可以用POTI模型进行蓝图设计，运用796治理框架协调对资源的竞争性需求，采用项目群的管理方法，帮助组织绕开一些风险，不管是在计划项目群，还是管理中，始终着眼于最终目标。
不管什么类型的工具和方法，具体问题通过选用适当的工具具体分析才会更高效。
3、戴上“学习帽”如果你已经找到了答案，就不要浪费实践使用思维流程工具。
同样，如果你不想找到答案，也不必要使用。
而是在你想找到问题的答案时，让你的努力有所回报，就请带上“学习帽”。
同理，如果在解决项目群工作问题时，有一定储备相关的专业知识和方法很重要。
可以利用休息的时间，听线上直播讲座，也可以参加线下培训或交流会，与不同行业的项目群经理交流行业经验和学习新的思路。
高德拉特问题解决法
高德拉特问题解决法高德拉特问题解决法(助你解决个人和组织面临的各种棘手问题)这本书教给你的是解决问题的一套思考和操作方法——高德拉特问题解决法。
我们每个人和每个组织在每一天都会面临各种问题:大到企业的发展战略、政府机构的规划方案，小到个人的职业、生活、财务、人际、家庭等种种琐碎的问题。
其实所有的问题本质都是简单的。
只要你掌握了有效的思考方法，就能迅速理清思路，越过混沌纷扰的表象，直接逼近问题核心，在一定既定约束条件下，赢得相关人士的支持，漂亮地解决问题，达成目标。
这就是本书要教给你的方法。
随着地球环境的日益恶化，它们居住的池塘水温变得一天比一天高。
但是，大家并没有察觉到什么不同，反而把池塘当成温泉一样享受。
随着环境变化的加剧，池塘水温也越升越高，然而，大家还是没有意识到问题的严重性。
蛙池寓言(1)很久很久以前，有一个叫做“蛙池”的小池塘，里面住着吉蛙和它的朋友们。
随着地球环境的日益恶化，它们居住的池塘水温变得一天比一天高。
但是，大家并没有察觉到什么不同，反而把池塘当成温泉一样享受。
随着环境变化的加剧，池塘水温也越升越高，然而，大家还是没有意识到问题的严重性。
有一天，大家突然都感觉很不舒服，脸都烫得发红，觉得头晕目眩。
直到此时，吉蛙才终于发现了池塘水温的变化。
大家赶紧聚到一起商量，“再这么热下去，我们都会变成水煮蛙的。
”为了生存下去，大家展开了热烈的讨论。
结果，蛙池的居民们分成了两派，一派认为“应该离开池塘”，另一派认为“应该留在池塘”。
如果离开池塘，就会干死，变成脱水蛙。
但是，如果留在池塘里，早晚会被煮熟，变成水煮蛙。
“留池派”和“离池派”激烈争论，互不相让，一时之间，局面非常混乱，甚至发展到争吵的地步。
就在双方剑拔弩张之际，池水的温度仍在不断上升，整个池塘变得云蒸雾绕，仿佛蒸桑拿一般。
就在这个时候，问题解决战队青蛙挑战者敢死队，从迷蒙的雾气中站了出来。
战队中的蓝蛙首先发言，他说:“关于消除对立这件事，就交给我来办吧～我一定运用消云法彻底完成任务。
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高德拉特问题解决法高德拉特问题解决法(助你解决个人和组织面临的各种棘手问题)这本书教给你的是解决问题的一套思考和操作方法——高德拉特问题解决法。
我们每个人和每个组织在每一天都会面临各种问题:大到企业的发展战略、政府机构的规划方案，小到个人的职业、生活、财务、人际、家庭等种种琐碎的问题。
其实所有的问题本质都是简单的。
只要你掌握了有效的思考方法，就能迅速理清思路，越过混沌纷扰的表象，直接逼近问题核心，在一定既定约束条件下，赢得相关人士的支持，漂亮地解决问题，达成目标。
这就是本书要教给你的方法。
随着地球环境的日益恶化，它们居住的池塘水温变得一天比一天高。
但是，大家并没有察觉到什么不同，反而把池塘当成温泉一样享受。
随着环境变化的加剧，池塘水温也越升越高，然而，大家还是没有意识到问题的严重性。
蛙池寓言(1)很久很久以前，有一个叫做“蛙池”的小池塘，里面住着吉蛙和它的朋友们。
随着地球环境的日益恶化，它们居住的池塘水温变得一天比一天高。
但是，大家并没有察觉到什么不同，反而把池塘当成温泉一样享受。
随着环境变化的加剧，池塘水温也越升越高，然而，大家还是没有意识到问题的严重性。
有一天，大家突然都感觉很不舒服，脸都烫得发红，觉得头晕目眩。
直到此时，吉蛙才终于发现了池塘水温的变化。
大家赶紧聚到一起商量，“再这么热下去，我们都会变成水煮蛙的。
”为了生存下去，大家展开了热烈的讨论。
结果，蛙池的居民们分成了两派，一派认为“应该离开池塘”，另一派认为“应该留在池塘”。
如果离开池塘，就会干死，变成脱水蛙。
但是，如果留在池塘里，早晚会被煮熟，变成水煮蛙。
“留池派”和“离池派”激烈争论，互不相让，一时之间，局面非常混乱，甚至发展到争吵的地步。
就在双方剑拔弩张之际，池水的温度仍在不断上升，整个池塘变得云蒸雾绕，仿佛蒸桑拿一般。
就在这个时候，问题解决战队青蛙挑战者敢死队，从迷蒙的雾气中站了出来。
战队中的蓝蛙首先发言，他说:“关于消除对立这件事，就交给我来办吧～我一定运用消云法彻底完成任务。
”果然，在使用消云法后，所有对立的问题结构就清晰地呈现在大家面前了。
在深入思考后，可以发现无论是“不想成为水煮蛙”，还是“不想成为脱水蛙”的想法，都是实现“继续活下去”这一共同目标的必要条件。
因此，双方的对立也就消除了。
然后，青蛙们主动聚集到一起，进行讨论，集思广益，提出了各种解决问题的建议，最终，决定采用“将水温较低的河水引入池塘”的解决方案。
可是，仍然有部分青蛙对此怀有抵触情绪。
它们声称:“我们不是已经撑到现在了吗,就这样不是挺好的吗,如果现在要改变的话，实在太费劲了。
况且，还不一定能成功,吉蛙对它们的盲目乐观感到非常愕然，转身离开了。
就在这时，橙蛙站了出来，主动说:“该到我出手的时候了。
”它要求大家“把握现状，运用当前现实树解决问题”。
于是，大家通过当前现实树进行分析，彻底弄清了现实情况。
原来，池水温度之所以会不断上升，是由于池底冒出了二氧化碳，导致水温急速上升。
如果置之不理，则可以预见池水的温度还会不断上升，而且，上升的速度会远远超过我们的预期，甚至达到沸腾的程度。
在看过当前现实树后，青蛙们吓得冒了一身冷汗。
都觉得“坏了，不改变恐怕是不行了”，于是，大家把希望都寄托在引入河水上了。
但是，吉蛙对此还是有些担心的。
就在这个时候，粉蛙跳了出来，大喊道:“交给我吧，你们就等着瞧好吧,它对大家说: “未来现实树，快显灵。
”接下来发生什么事了呢,通过未来现实树，可以预见将河水引入池塘后，“池水温度升高”、“变成水煮蛙”、“变成脱水蛙”等不良效果将发生彻底转变，取而代之的是“池水温度不再上升”、“无煮熟之忧”、“不会脱水”等积极效果。
大家从中看到了光明的未来，心中的勇气随之上涌，准备为实现这一理想而奋斗。
虽说如此，吉蛙还是感到不安和怀疑。
它担心引入河水后，池里的水量会激增，逐渐超过池塘容量，导致池水外溢，最终冲毁池塘。
此时，紫蛙站了出来，它拍着胸脯说，“不用担心，交给我就OK了。
”它大声喊道:“来吧，跟我一起斩断负效应枝条。
”接下来，情况发生怎样的变化了呢,大家想出了一个解决方案，那就是在池塘旁边再开凿一个相互连通的新池塘，用来转移池塘中逐渐变热的池水。
但是，眼前还有一个大的障碍。
那就是通往河川的路上，长满了带刺的植物，它们根本无法到达施工现场。
由于这些植物的覆盖面积实在太大了，凭青蛙们的力量根本无法穿越，因此，大家都变得垂头丧气。
正在大家一筹莫展的时候，红蛙站了出来，笑着说:“看来最后还得我来解决问题。
”紧接着，它喊道:“过渡目标，发挥假设条件树的魔力。
”之后，情况发生了巨大的变化。
通过假设条件树，大家发现了过渡目标，那就是开凿一条路径，以便善于跳跃青蛙穿越。
吉蛙心里盘算着:“这样一来，应该没有问题了吧。
”但是，它转念一想，又闪现出一个问题，那就是:在抵达现场以后，应该按照怎样的流程开始施工呢,就在这一刹那，黄蛙跳了出来，说:“运用转换树，确定工作流程。
”于是，施工流程逐渐变得清晰起来了。
就在大家马上要开始施工的时候，吉蛙突然冒出一个想法:既然决定要开工，不如就开凿一个比现在更豪华的池塘，创造属于我们的世外桃源。
听到它的想法后，朋友们都觉得它是痴人说梦，纷纷取笑它说:“你该不是昏头了吧,这怎么可能呢,凭我们的力量根本办不到。
”就在大家嘲笑吉蛙时，不知从哪儿传来了一阵声音:“制定可行愿景，朝着理想努力～”大家循声望去，原来说话的是青蛙们的神明蛙神。
蛙神下命令道:“蓝蛙、橙蛙、粉蛙、紫蛙、红蛙、黄蛙全都向我集合～”随后，就听见所有的青蛙都异口同声地喊道:“战略战术、战略战术树～”接着，传说中的“愿景蛙战士”终于出现了。
大家团结一致，发挥出了超出想象的巨大能量，终于实现了理想。
新的蛙池落成了。
在注入了新的河水以后，吉蛙和它的朋友们每天都过着幸福的生活。
新开凿的池塘除了用来蓄水外，还增添了新的功能，变成了“青蛙温泉”。
就这样，“蛙池”一直保持着欣欣向荣的景象令人感到可喜可贺～前言(1)“一个人如果过于理智，就容易与人发生摩擦;如果过于顺从感情，就容易为情绪所左右;如果固执己见，终将穷途末路;总而言之，在人世中生活是非常艰辛的。
”这段话摘自夏目漱石的短篇小说《草枕》，在社会中摸爬滚打的人们对此一定会有强烈的共鸣。
俗话说“事难两全”，虽然心里暗下决心“觉得非去做不可”，但是实际去做之后，才发现会受到许多限制。
一旦真正着手去做些什么的时候，立刻就会体会到什么叫“树大招风”。
就算你的心脏足够强大，能够不断激励自己“不经历风雨的洗礼怎能成为参天大树”，但是，在充满失败险境的现实中，还是经常会陷入“事难两全”的对立状态。
如果能够找到一种普遍适用的方法来化解这种对立，就事半功倍了。
但是，光想着如何去化解对立是不够的，更重要的是学会如何在对立状态之下灵活地运作。
人们其实也了解“应该怎么去做”，也清楚“问题的关键在哪里”，也知道“自己必须去做些什么”。
但是，一旦进入实际执行阶段，就会完全陷入“大原则上赞成、具体执行上反对”的两难境地。
明明知道自己该做的事，但是，执行起来却很困难。
如果能化解这种对立局面，调动大家的积极性，采取团队合作的方式，在一团和气中齐心协力完成工作，该有多美妙啊～每个人都希望过上幸福的生活，为了实现这一目标，确保安全是不可或缺的。
在这种情况下，维持现状不变就显得异常重要;从另一个视角来看，为了过上幸福的生活，需要勇于挑战既有的局面。
为了迎接挑战，就必须对现状做出改变。
不论是在日常生活、工作上，还是在人生抉择上，我们都会遇到类似于“改变”或“不变”的对立，这经常会让我们感到左右为难。
难道就没有什么有效的方法，既可以确保安全，又能因应重大挑战，让自己的生活中洋溢着幸福的味道，让自己的人生过得充实而有意义吗,实际上，在面临重大挑战的时候，前方往往会有陷阱，经常会遭受到强烈的反击或报复。
人们都害怕出现这种局面，于是，在面临各种挑战时，总是显得过于保守，认为只要不犯重大错误就可以了。
本书是以制约理论(TheoryofConstraints,TOC)的“思考流程”(ThinkingProcess,TP)为基础展开论述的。
“思考流程”在锻炼“思维能力”方面，是极为有效的工具。
与那些只适用于商战中一般性问题的解决理论相比，这种思考流程的适用性更广泛，可以用来解决生活中的问题，并且能够在不知不觉中提高使用者的逻辑思维能力。
最先提出TOC理论的高德拉特(EliyahuM.Goldratt) 博士曾经说过:“我的人生宗旨就是教会人们如何去思考。
”在他的一生中，坚守着两个理念，那就是:“人性本善。
”“事物的本质即简单。
”TOC理论中的各种方法，都是在上述两个理念的基础上构建的。
TOC理论的适用范围非常广泛，基本涵盖了生产管理、项目管理、供应链管理、销售、营销、教育、财会、组织变革等各种领域，并且在短期内不断取得令人瞩目的成果，让全世界都为之惊讶。
此外，我们可以毫不夸张地说，这些划时代的方法基本都是由“思考流程”创造的。
高德拉特博士是当今世界上最享有声誉的企业管理大师，作为其代表理论的制约理论风靡全球。
译者注就目前而言，TOC理论仍在不断地发展完善，它的发展方式非我们可以从相反的角度重新审视上述情况。
“利润不断增加”、“新产品的研发飞速进展”、“同事间合作愉快”、“会议和报告书不多，但是业务却进展顺利”、“客户满意度大幅提高”、“工作充满热情”、“在日趋激烈的市场竞争中不断取胜”、“市场占有率不断增加”、“销售额居高不下”、“营业能力大幅提高”、“产品市场竞争与日俱增”、“产品价格稳定”、“产品销路顺畅”、“研发计划数量较多，但是进展顺利”、“生产成本大幅降低，利润不断提高”、“产品一直能够按期交货”光是看起来就够令人欢欣雀跃的了，无论是谁都希望开创出这种局面。
对症疗法的局限性(1)想要解决上述所有问题几乎是不可能的。
就算只解决其中一两个问题，也要费尽心思。
我们往往会陷入一个怪圈，那就是越了解现实，就越感到无计可施。
但是，面对这些问题，我们绝不能坐以待毙，必须全力以赴，越挫越勇。
如果“利润始终不见增加”，就应该开展成本削减运动;如果“新产品的研发迟迟无法取得进展”，就应该采取措施加强研发进程管理;如果“同事间缺乏合作意识”，就应该在办公室里挂上“团队合作”的标语，提醒大家注重合作;如果“会议和报告书多得一塌糊涂”，就应该推进IT化进程，帮助解决报告书编辑程序复杂的问题;如果“客户满意度降低”，就应该积极开展客户满意度调查，找出问题的根源所在;如果“工作缺乏热情动力”，就应该鼓励大家鼓足勇气、振作精神;如果“市场竞争日趋激烈”，就应该全力争胜，甚至不惜降价提高市场竞争力;如果“市场占有率持续走低”，就应该静下心来，冷静分析提高市场占有率的策略如果“销售额萎靡不振”，就应该激励大家的斗志，争取取得突破;如果“营业能力下降”，就应该引进先进的管理系统，以便一目了然地把握营业进展状况;如果“产品市场竞争力下降”，就应该研发新产品，采取新的市场营销策略;如果“产品价格狂跌不止”，就应该开展促销活动，采用商品折扣或附带赠品的方式，赢得消费者的青睐;如果“产品销路不畅，库存积压严重”，就应该集中精力，开展促销活动，盘活库存;如果“研发计划过多”，就应该组织研发小组加班，争取一个一个顺利拿下;如果“生产成本居高不下”，就应该开展“成本节约月”活动，千方百计降低成本;如果“产品无法按期交货”，就应该计算产品交货延迟率，按月实施生产管理这些解决措施都是有的放矢的，理应是日常生活中最为有效的应对策略。