咨询服务的基本程序

咨询服务的基本程序咨询公司的服务程序一般为五个阶段，即：接洽阶段、签署合同阶段、正式咨询阶段、辅助实施阶段和追踪完善阶段。

•接洽阶接洽阶段是服务的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确双方是否有合作的意向。

1.初步接洽这是咨询双方的初次接触，可能是客户慕名而来，可能是第三方介绍的，也可能是咨询公司自荐的。

初次接触的方式可能是通过电话、也可能是上门，双方在取得初步了解和信任后，将尽早安排正式会晤。

正式会晤一般在客户方举行。

咨询公司派有丰富知识和经验的高级咨询人员前往，以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、衡量受理能力、判断受理条件。

正式会晤一般要与客户的主要决策人进行，时间为半天左右。

为了解客户的要求，咨询顾问可要求对方企业提供相关资料。

2.研究回复为做出正确判断，咨询顾问除了与客户直接接触之外，还将做一些间接调查。

客户也会对咨询公司进行适当的考察和评价。

无论是否有合作意向，双方都应向对方做出正式答复。

有合作意向时，咨询公司会向客户提出双方合作的初步方案，供客户考虑，否则，双方的接触到此结束。

•签署合同阶段该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的基本情况和要求，为双方确定正式的合作关系做准备。

如果客户有意进一步深入合作，双方将在咨询公司提交的项目建议书基础上进行咨询合同的谈判，并签署正式咨询协议。

1.预备调查为了确定咨询课题和方式而进行的一次短期的综合性调查。

双方要做好相应准备并在调查中积极配合。

2.提交项目建议书。

咨询公司通过预调研后，双方进一步加深了解。

在此基础上，咨询顾问将制定咨询计划，包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用等，并以书面形式（通常称之为项目建议书）提交客户，作为双方咨询合同商讨的基础。

3.签订正式合同。

咨询双方以项目建议书为基础商谈，在达成一致意见后，形成咨询合同书，并正式签订合同。

•正式咨询阶段在签订正式咨询合同后，咨询公司将组成专门的咨询小组，进入正式咨询阶段。

该阶段的目的和任务是通过深入全面的调查，准确分析问题及原因，提出系统、可行的方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。

1.深入调查在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节和各因素之间的关系。

咨询人员要分步确定调查目标、制定调查方案、界定调查范围，经咨询组长审核并协调后执行。

咨询组长负责指导调查工作，控制调查进度等。

在此期间客户方应提供最大程度的配合。

2.分析问题分析问题的实质，分析发生问题的根本原因；同时分析解决问题的可能性与条件，为制定改善方案打下基础。

3.拟定方案在弄清问题实质及其根本原因的基础上，为解决问题制定各种改善方案，并对其可行性和实效性进行评价，对方案进行修改，使其更完善。

4.提交报告。

把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户。

咨询报告的撰写，要在小范围内审查，听取客户有关部门的意见，检验咨询报告发表的效果，以便作最后的修改与补充。

•辅助实施阶段辅助实施阶段是咨询的第四阶段，也是咨询过程中的一个重要阶段。

该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施对策方案，使整个咨询工作产生实效。

1.指导实施。

在这个阶段，咨询公司将与客户共同努力，对行动方案进行宣讲和落实。

一个真正成功的咨询结果不但能够在会议上被接受，而且能够付诸实施并取得良好的效果。

在实施阶段咨询公司将培训客户的员工、与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化、并协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。

2.总结完善咨询公司将对整个实施工作进行总结，做出评价，并对咨询成果中需要完善的部分进行加工。

•追踪完善阶段咨询任务的结束并不代表咨询公司与客户的关系的结束，咨询公司还将为客户提供后续的服务。

包括在任务结束后，定期对客户进行短暂的访问。

在访问的过程中评述实施的进程，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现以及确定新的咨询合作内容。

咨询服务如何收费由于每个企业的规模、行业特点、市场环境、人员基础、发展历史、发展目标等千差万别，加上企业对咨询项目的要求也各不相同，因此每一个咨询项目一般也都是个性化的，非标准化的，咨询项目的费用也不会有统一的标准。

咨询公司的收费主要是根据一项咨询服务所需要的工作量、工作难度和工作时限等因素来决定的。

这里主要包括咨询人员的费用、调研费、资料费、差旅费、信息费、再咨询费、会议费等等，而咨询人员的费用往往是占大头的。

同时，不同的咨询服务方式其收费方式也是不同的，有的是按时收费，有的是按月收费，有的是按项目收费。

另外，为了适应客户的需求，有一些项目还会采用组合式收费，将一部分费用与项目实效相挂钩，当然这样的费用相对就会高些。

咨询公司如何为客户保守商业秘密替客户保守商业机密是咨询公司的一项重要职责。

由于咨询工作的需要，咨询顾问不可避免的要接触和涉及企业的许多商业机密，而这些秘密如果不能很好的保守的话，将给客户企业带来不可估量的损失。

因此，规范的咨询公司都建立了严格的保密制度和保密流程。

例如，华宇泰恒咨询公司在与每个客户签订咨询服务合同时都注明了保密义务和相应的违约责任，项目开始前还将向客户企业提供保密承诺书，规定了保密的范围和时间。

另外，在内控方面，华宇泰恒咨询公司设有保密制度，在与每位咨询顾问的聘用合同中都规定的保密义务和责任；每个项目开始前，参与的咨询人员都将签署保密承诺，项目的各类资料有专人保管，项目结束后所有资料都要收回归档，等等。

管理咨询的最终成果形态是什么管理咨询的成果首先表现为书面形式的咨询报告、推荐方案、实施方法和背景材料及数据分析等（有时也可能是口头形式的）。

其次，管理咨询的成果进一步表现为咨询人员在书面形式的基础上所进行的辅助实施、合作管理、内部培训等具体工作及其整个过程。

因此，咨询成果并非仅仅是一叠书面报告，指导和帮助企业实施的具体过程也是咨询的重要成果形式。

提交书面报告只是咨询过程中的一个重要节点，而不是终点。

如何评判咨询服务的效果对于咨询公司和被咨询企业而言，一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。

即整个方案的产生应是建立在双方进行充分而广泛的沟通基础上的，而不能是闭门造车，这种互动，不只是跟最高层还包括同中层、基层管理人员进行的沟通与了解，达成一种共识的标准，然后根据这个标准对可选方案进行评价，最后得出最终方案。

这就是所谓的“量体裁衣”。

只有这样才有可能保证方案的可操作性，而只有可操作性强的方案才能给企业带来真正的价值和意义，可以说一个实施性差的方案对企业是没有附加价值的，是不能为企业创造价值的，甚至对于企业是一种误导和人力财力的浪费。

评判咨询服务一般从几个方面来看：1.咨询成果应具有创见性、预见性和可操作性，并能够最终帮助客户取得经济效益和社会效益。

但管理咨询服务主要是通过对生产关系的调整来实现对生产力的推动作用，这种推动作用需要一定的周期和条件，咨询效果也就不可避免地具有间接性、滞后性的特征。

因此，我们很难直接用对企业销售收入和利润额等的贡献度来度量一个咨询项目的效果，企业在管理思路、管理秩序、管理效率、企业面貌、风险化解等方面的变化是衡量咨询服务效果的重要方式。

2.咨询企业所销售的并非知识产品本身，而是知识产品对解决客户实际问题所提供的服务，因此咨询服务的评判重在客户的实际体会。

由于一个咨询项目不可能解决企业存在的所有问题，所以，客户提出的具体咨询要求和内容是否得到改善或解决，客户的“自觉症状”是否得到好转，应该是咨询项目效果的重要评价依据。

3.对于咨询企业来说，一个咨询项目是否成功有几个直观的指标：合同款能否全额收回、客户是否会给你下一张合同、客户是否会向别的企业推荐你们。

当然，必须着重指出的是，对于绝大部分中国企业来说，一个咨询项目能否产生预期的效果，与企业现有的管理基础和执行咨询方案的能力密切相关，而这两个方面又恰恰是中国企业的弱项。

企业如何与管理咨询公司配合企业与咨询公司的合作程度直接决定了咨询的结果。

企业在与咨询公司合作中需要注意以下几点：1.加强沟通。

由于企业对咨询公司的工作并不一定熟悉，而咨询公司更是需要通过较长时间才能对企业有全面准确的了解，因此，在合作之初，保持充分有效的沟通是关键。

而沟通的重点是咨询的内容、要求、目标、程序以及其他细则达成一致。

2.信任。

企业要信任咨询公司，要根据咨询公司的要求，将其全部真实情况和资料如实告知咨询公司，不能有所隐瞒或因认为某些情况与咨询主题无关而不主动提供。

否则，咨询公司得出的结论将建立在不完整，甚至是错误的信息基础上的。

3.理解。

咨询过程中双方难免会对一些问题产生不同的看法，企业也可能会对咨询公司的一些做法和建议产生怀疑，咨询公司也会对企业的一些固有的管理基础感到不解。

这时就需要双方相互理解，彼此协调。

4.坚定。

咨询过程中，特别是实施过程中，往往会对企业原有的利益格局和利益关系产生影响，甚至是破坏，因此对咨询方案怀疑和否定的声音自然就会冒出来，这时就需要企业，特别是企业的决策者具有坚定的信念，不屈服于压力，不半途而废，而是持之以恒，许多案例告诉我们，坚持就是胜利。

如何正确认识管理咨询以下三个有关管理咨询的不等式可以帮助企业更好地来理解管理咨询：咨询≠策划直到现在，仍有不少企业把管理咨询和流星般坠落的“点子公司”联系在一起，认为咨询就是策划。

实际上，咨询与策划有着本质的不同。

首先，咨询是专家的集体行为，而策划更多的是个人行为。

其次，咨询以专业性、逻辑性为依托，而策划以灵感和创意见长。

最后，咨询具有稳定性和长期性，而策划则往往是一次性、一时性的活动。

咨询师≠管理大师咨询师不是管理大师，咨询师不可能对所有的管理问题都十分精通，不可能穷尽企业管理的方方面面。

咨询师的职责是从专业的角度出发为企业管理提出系统性和方向性的建议，而具体的决策主体还是企业本身。

咨询师不是魔术师，不是企业要什么，咨询师就可以变出什么。

事实上，什么都做的结果往往是什么都做不好。

咨询师的工作是以正确的方法、在适当的时间、向合适的人提出正确的建议，他们不会代替管理者作出决策，更不去操纵企业。

咨询方案≠行动能力对企业来说，好的咨询方案只是万里长征走完了第一步，因为，无论多么好的咨询方案，其本身还远不是管理咨询的全部。

如果没有与咨询方案相当的操作实力，也就是行动能力，再好的咨询方案也只能是纸上谈兵，永远只能是理论上的价值，而不能变成企业现实的生产力，甚至比没有方案更糟糕。

总而言之，咨询顾问是人，不是神；咨询顾问是参谋，不是司令；咨询顾问是教练，不是队员。

因此，在管理咨询项目实施过程中，企业应当以开放的心态主动配合咨询公司的工作，向咨询顾问敞开心扉，把企业存在的问题和矛盾“和盘托出”。