广告公司工作流程方案(doc 62页)

广告公司工作流程方案(doc 62页)关于柏高广告公司管理体制改进建议书一、目前的状况：喜忧参半！喜：1、初步建立了一个品牌服务团队，有效的配合了集团的业务发展；2、一些运作形式得以实施，虽然不够到位，但一定程度上保障了项目的服务质量；3、初步建立的完整的烟草品牌服务全模式。

忧：1、团队战斗力下滑，工作效率低；2、信息传递较混乱，导致中层管理人员执行监控没有了尺度，为诸多危机留下隐患；3、责权利不清晰，导致无法进行有效管理；4、公司没有形成了内部竞争和人力资源循环机制，导致工作人员工作涣散，缺乏进取心；5、感性大于理性的管理方式，使公司管理体系处于不稳定状态；6、职能设置不足，导致创意质量欠佳；7、由于沟通管道不畅，抵制性工作情绪较胜。

二、当前存在的问题的分析综合种种问题，当前最重要的核心问题是员工缺乏应有的工作热情，换句话说，就是公司没有很好的调动起员工的工作热情，这一问题如果得不到有效解决，将是非常危险的。

管理问题往往从公司本身考虑，因为调整管理形式和相关流程，就能解决这些问题，一味的认为职员不行不是解决问题的最好办法，谁也不能保证换人就会行，而且每个人都是有缺点的。

只有不断的制订最佳的管理方案，规范职员的工作方式，激励职员的工作斗志，才能使公司不断发展，基业长青。

造成问题的主要原因如下：1、任务授权从工作任务授权开始，公司就存在多点多接口、指导性不清晰、声音不统一的管理问题。

多点多接口问题主要表现在有些任务由市场部下达，有些是刘总口头下达，有些是广告公司AE下达；有些任务下达到客户服务部（AE），有些任务直接下达创作部设计师，造成管理工作无法实现计划性、系统性，中层管理人员经常临时调整工作安排，导致不必要的运作混乱，有时甚至根本不知道该项任务。

一个基业长青的公司一定具备严肃、有序的工作方式和作业流程，避免交叉，我们必须着手解决任务下达的接口问题，在后面工作流程设计部分将详细说明；指导性不清晰具体表现在下达任务时只说明了基本要求，对创意设计空间方面缺乏必要的指引。

试想，执行人员没有参与客户沟通，在根本不了解客户意图的情况下，面对指导性不清晰的任务，设计工作犹如大海中行舟，缺乏创意方向，设计不符合要求的现象也就不奇怪了，而这种现象是导致设计人员工作热情不高的主要原因。

建议改革业务服务模式，由执行人员直接参与业务沟通，如果不行的话，或者业务人员应该更加准确的了解客户意图，并在初步设计构想上与客户达成较明确的共识，并清晰准确的书面方式传达到相关设计执行人员，只有这样，才会百利而无一害。

2、指导的多重声音，执行混乱目前创作过程中，执行人员经常被多种声音左右（管理层分头指导），不知道执行方向在哪里？其实管理层中，刘总、阿蔡、阿东相互有着许多互补的专业知识和从业经验，如果不通过某种机制有效整合，让力量往一个方向使，势必造成执行的混乱。

建议在每个任务下达前，专门组织管理层联席会议，深入讨论，确保任务的方向准确而富有创意，充分发挥资源的“源头”效应。

任务方向由客户服务部准确下达任务单，组织动脑会，管理层在会上给予一致的指导，确保执行方向，减少执行过程与会议精神不一致的指导和干预。

3、缺乏具有挑战性的工作对于每一位广告公司的员工来说，都为刘总制订的公司目标而欢呼雀跃，但现实情况却因为各种原因，使广告运作远远没有达到预期的深度（缺少轰轰烈烈的感觉），这使有些员工产生了落差感。

广告创意人员需要有挑战性的目标才能兴奋起来，是驴子是马，真要拉出去溜溜才知道的。

建议品牌服务全模式业务应尽快启动，大力向与现有业务无关的新客户（降低公司的业务风险）推荐品牌服务全模式，并努力争取一个烟草品牌进行全面合作。

这样，才能在运作中锻炼服务团队，不断提升服务水准和运作平台。

也只有这样，才能实现公司的既定远景目标，成为国内烟草品牌管理界真正的巨人，并赢得最佳的市场回报。

4、及时考评工作任务，及时表达公司态度其实，管理的本质是让被管理者按照管理者所倡导的方向和标准努力达成目标。

在每一项工作任务完成后，公司应及时的表达态度（奖惩通知单），这样才能让职员努力跟上公司的要求。

在任务明确的前提下，按要求出色完成任务的执行人员，公司及时公布嘉奖通知，可以让他更有热情的去做得更好，因为他被最恰当的方式所肯定；做得不合要求的，可以及时公布工作改进通知，警醒当事人，改进工作质量。

而公司目前的情况是，执行人员做好做坏，做多做少看起来对当事人影响并不大，就算有影响，也是以不公开的形式体现的。

公司应该大声的、明确的表达态度，才能使全体员工知道怎样做会得到怎样的结果，充分体现管理的导向性。

后面也将对工作任务考评流程详细计划。

5、加强团队凝聚力坚强的团队要靠一致认同的文化来维系，除了业绩目标、专业技能、还应该有情感交流，共同的志趣作保障，完全建立在工作关系基础上的团队是极不稳定的。

团队工作经常会遇到困难和压力，需要以某种共同的形式释放和排解，一些有益的，符合广告人志趣的娱乐活动这时候就显得很重要了。

建议公司投入少量经费，定期组织一些增进团队凝聚力的活动。

另外，广告公司所有员工都还在试用期，没有归属感，所以也会影响工作热情和团队凝聚力。

三、广告公司工作任务考评制度1、制订本制度的目的：为了更好的提升各工作任务执行人员的工作热情和责任感，保障各任务完成质量和工作效率，维护工作任务的严肃性和时效性，特制订本《工作任务考评制度》2、考评流程：1、市场部下达的任务：AE填写新《任务单》市场部主管责任指导人/副总经理总经理总控室2、广告公司内部任务：AE填写新《任务单》责任指导人/副总经理总经理总控室AE确定全部考评完毕后交行政部，并将此单复印交总控室3、考评内容主要素：工作质量、工作时限、服从任务安排；辅助要素：团队合作精神、遵守工作流程注：市场部主管只考评主要素，最终考评结果以总经理考评为准。

4、考评标准考评共分：甲、乙、丙、丁、不合格五个等级：甲等高质量、创意好、完全符合任务要求、对项目做出重要贡献、守时、服从工作安排、团队合作精神好、遵守工作流程乙等完全符合任务要求、守时、服从工作安排、团队合作精神较好、遵守工作流程丙等基本符合任务要求、基本守时、服从工作安排、团队合作精神较好、遵守工作流程丁等不太符合任务要求、时间有拖延、对合理工作安排有意见、团队合作精神一般、不遵守工作流程不合格完全不符合任务要求、严重超时、不服从工作安排、无团队合作精神、不遵守工作流程5、考评奖惩甲等200元/项/次乙等20元/项/次丙等无奖惩丁等累计5/项/次或以上，总经理约见，口头严重警告，扣除当月奖金；满3次，不足5次，总经理约见，口头严重警告不合格累计5/项/次或以上，扣除当月任何奖金，并予以辞退；满3次，不足5次，总经理约见，口头严重警告，扣除当月奖金6、新《任务单》任务单□品牌部□实业公司AE→□媒介部□制作部□A □B □C □市场部□行政部客户/品牌名称任务申请人任务确认人责任指导人项目类型□洽谈□比稿□单项□一般提案□年度提案□服务期品牌下单日期：2003__年__月__日__时考评等级：甲、乙、丙、丁、不合格项目内容规格数量/单位内容简述执行人签字要求完成月/日/时实际完成月/日/时市场部考评指导人/副总经理考评总经理考评1 / / / /2 / / / /3 / / / /4 / / / /5 / / / /任务要求：（请按以上相关部门的要求填写，务必清楚，详细）市场部主管评语：责任指导人或副总经理评语：总经理评语：同签发。

任务完成后及时组织考评人考评（广告公司内部工作任务无须实业公司市场部考评），最后将签署考评结果的任务单交行政部。

附单_________份7、《嘉奖通知单》、《工作改进通知单》嘉奖通知单姓名：部门：嘉奖任务：考评等级：嘉奖事由：下达时间：总控室签署：工作改进通知单姓名：部门：任务：考评等级：改进事项：下达时间：总控室签署：四、广告公司工作流程方案广告公司工作流程将针对出现的问题做出部分调整，主要体现在建立任务接口、任务明确机制、考评机制等方面，流程将根据实际情况分为三类：A类、B类、W类；A类：实业公司下单类型，重点、重要、难度大业务列入此类；B类：实业公司下单类型，一般业务、设计难度小或修改任务列入此类；W类：广告公司业务拓展产生的工作任务列入此类。

下达实业公司业务设计任务，实业公司市场部是广告公司的唯一接口部门（刘总对广告公司下达的品牌创建任务或其他任务列入W类流程），市场部只须在现使用的《立项书》和《设计信息单》上加标A类/ B类即可，但须刘总确定任务类型，因 A 类任务刘总或实业公司该任务负责人要参与。

A 流程：市场部下达AE 组织总经理/项目负责人、副AE 消化任AE 绘制工作计划表，并交领导AE 组织动脑会，任务紧急下验收任务，组织交市场部公布考评结月底汇总交B 流程：调整市场部签字最终稿/文市场部下达AE 消化任AE 绘制工作计划表，并交领导及时下达任任务紧急下验收任务，组织交市场部调整公布考月底汇总W流程：市场部签字最终稿/文五、广告公司组织建设1、目标1-1、 实现品牌全面运作能力，满足业务发展需要，为集团公司的远景发展奠定坚实基础； 1-2、 组建提升广告公司竞争能力的组织体系，以确保对集团公司实业部分业务的拉升； 1-3、 实现广告公司的经营利润和稳定核心人力资源；2、解决的途径2-1、 建设战斗型团队，并全力支持其提升战斗力准备提案资填写会谈单，向相AE 组织执行书面通知联络客户，洽谈合同，再次配合刘总洽AE 按合同要交采购2-2、激励机制，推动每个成员的热情和创造力2-3、不断完善组织结构设置，以达到全面提供品牌服务全模式的目标2-4、为客户提供最具价值感的品牌服务3、关于组织管理体系3-1、现行的管理体系优点：总经理副总实业公品设客户服创作总监设策信息传递快速，便于快速操作缺点：（1）、管理板块职能、责权利不明晰，交叉管理，信息混乱，执行过程风险大，整合力差，；（2）、部门设置不完整，无法向客户提供完整品牌服务全模式；（3）、内部没有竞争，导致员工缺乏斗志和工作激情。

3-2、改进的管理体系总经理运作部实业公司副总经理设客户服撰品牌一部品牌二部市场研究部总监室创作总监品牌总监市场研究部经理总控室财务部行政部优点：（1）、管理构架趋于完善，合理，总经理基本脱离事务性工作的困绕，由四大部门主管组成的总监室为品牌服务提供强有力的指导；（2）、以副总经理为运作中枢的管理模式形成，对项目运作进行及时地协调和支持，使管理更为有序、有效；（3）、形成战斗团队，并有经验丰富的领导核心直接推动项目执行；（4）、组织每月优秀作品评选，各品牌部形成竞争机制，既有利于提高工作质量；（5）、可推动项目激励机制的施行，激发团队的战斗力和合作精神，从根本上解决管理的症结，即劳资分配的合理性和可预见性；（6）、公司既定的利润得到最大的保障；缺点：（1）、职能设置尚不健全，管理层级尚不清晰；（2）、没有完全整合为以品牌服务为导向的机制；3-3、理想的品牌服务商管理体系（一层三线式）优点：（1）、“一层三线”整合了公司所有资源，足够支持品牌服务全模式的顺利开展；（2）、总经理彻底从事务性工作中解脱，进行更高的经营战略制订；（3）、以品牌服务为中心的导向容易形成共同的价值观和工作准则，水到渠成时，企业可提炼相应的文化；（4）、可保障规范化流程在“一层三线”运作平台顺利实施；（5）、管理层、技能专家（总监层）和执行层“表象脱离”，公司可调动最好资源实施更高的战略步骤；（6）、技能专家有足够时间对项目组实施技术支持，更大的提升服务的水准；（7）、公司形象和管理水准吸引更大的客户，更大宗的业务和营业利润可能得以实现；（8）、保障公司成为行业的领导型企业。