领导力的五个来源
领导力五力模型ppt
03
领导力的构成
领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率 的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
领导力概念链
国有研究机构
鉴于领导力对组织产生的巨大 影响力，各国研究者对于领导 力进行了大量的研究，产生了
的，尤其是当我们要决定什么是正确的行为的时候，我们周围的 人的做法对我们决定自己应该怎么行动都有很重要的指导意义。
喜好原理：人们总是比较愿意答应自己认识和喜爱的人提出的
要求。短缺原理：当一样东西很稀少或正在变得很稀少时，人们 会认为它的价值很高或正在变得更高。
领导力的定义
领导力——决定领导者 领导行为的内在力量，是 实现组织目标、确保领导 过程顺畅运行的动力。
同时，也不能把领导力和权势混为一谈。 虽说领导者往往因为他们某种程度的权 势而服众，但许多当权者并不具备领导 能力。这些当权者的权势，或来自金钱， 或来自戕（qiāng）害他人的能力，或 是掌握了某些机构的运作。
02
领导力的概述
领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率 的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及EDP项目等。
A
领导力就像美，它难以定 义，但当你看到时，你就
知道。 ——沃伦·班尼斯
B
领
导
力
解
析
领
导
力
解
析
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超 出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示 范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业 去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目 标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即 使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅 是其中的一名头号官僚而已。
领导力
(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握； (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系； (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结 果； (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果； (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件
ห้องสมุดไป่ตู้ 领导力概念链
领导过程正常运行的环境因素的总和， 是领导行为、领导能力和领导知识等 要素形成和发展的重要基础。
领导过程的直接或间接产 物 领导能力是关键，领导能力决 定着领导行为的质量与效果， 领导行为是领导知识的主要来 源之一，领导知识义是领导 能 力的元素和基础；
核心
360度领导力模型
学 习 力 学习力，构成的是领 导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高 瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选 贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带 队育人的能力； 执行力，表现为领 导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现 为领导人的人心所向 的能力。
三类：岗位族群的素质 通用素质 领导力素质
素质模型至少有三个关键获益：明确性、一致性和互 通性 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重 要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、 道 德标准以及价值观等。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模 型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提 供 了一个最为基本的沟通框架与语言。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流 程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程 提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反 馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的 管理。
领导力的五个层次
领导力的五个层次国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。
其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。
图1 个人领导力的五个层次一、职位在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。
所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。
这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。
1.职位硬权力的重要性尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。
实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。
例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。
这就是硬权力在起作用。
2.职位硬权力的内容韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。
换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。
关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的：领导者应掌控奖励和惩罚权如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。
奖惩分明并严格执行不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。
【案例】姜太公的严惩决定姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。
“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。
姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。
即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有贤德的美名。
如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。
5p领导力大纲
5P领导力大纲是一个领导力发展框架，包括职位型领导者、认同型领导者、生产型
领导者、参与型领导者和服务型领导者五个层次。
每个层次都有其特点和适用场景，可以帮助领导者在不同的情境下采取适当的领导风格和行为。
职位型领导者：基于外部权力基础，需要快速决策和行动。
适用于紧急情况和决策较少的场景。
认同型领导者：基于人际关系的把握，需要了解员工的能力和特点，建立良好的人际关系。
适用于需要众人参与决策和执行的场景。
生产型领导者：能够带领团队取得更好的成果，对组织有积极影响。
适用于需要对员工进行管理和激励的场景。
参与型领导者：通过发掘员工的潜力和素质，激发员工的创造力和创新能力。
适用于需要发掘员工潜力的场景。
服务型领导者：关注团队成员的个人需求和情感需求，提高员工满意度和忠诚度。
适用于需要关注团队成员个人需求的场景。
领导力的五大实践
领导力的五大实践——库泽斯与波斯纳论领导力1983年，美国加州大学圣克拉拉分校的吉姆.库泽斯和巴里.波斯纳开始了一项对领导力的研究：他们去问别人，当你最佳发挥领导力的时候，你做了什么？在这项研究的基础上，他们出版了《领导力挑战》一书，总结了模范领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。
经过20多年的持续研究，库泽斯和波斯纳宣称，这五大实践是放之四海而皆准的。
在2007出版的《领导力挑战》的第四版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：“我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。
我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践中的任何一个失去意义。
”《领导力挑战》是最畅销的领导力书籍之一。
它的吸引力首先来自于它清晰的架构：领导力就是做五件事情。
其次，它保证你做好这五件事情，就能当好领导者。
库泽斯和波斯纳说：“我们也向你保证，这本书中的每一句话都是建立在证据的基础上。
我们写的每一点，我们建议的每一点，都是建立在坚实的研究的基础上——要么是我们自己的研究，要么是别人的研究。
如果你从事书中描述的实践，你就会提高自己的绩效和你的团队的绩效。
”因此，成为卓有成效的领导者很简单。
简单并不等于容易，许多人就常常搞混。
跑马拉松就是一个例子，你只要一直跑上42公里多就行了，这很简单，但是并不容易。
库泽斯和波斯纳在保证了五大实践的效力后，也做了提醒：“当然，这里有个圈套。
你必须全力投入，坚持不懈。
在任何事情上取得卓越——不管是领导力、音乐、运动，还是工程学——都要求苦练。
”《领导力挑战》的主要内容，就是领导力的五大实践，以及再把每个实践一分为二之后得出的十项行为。
同时，同样在调查的基础上，库泽斯和波斯纳还发现了领导者的四大品质：诚实正直、眼光长远、充满激情、能力高强。
一、五大实践和十项行为库泽斯和波斯纳的调查是针对“普通人”的：各行各业的有过领导活动经验的普通人。
工作场合中的五种权力来源
工作场合中的五种权益根源领导力和权益亲密有关。
人们偏向于追随大权独揽者，而其余人的追随正是这人担当领导者的原由。
可是，领导者拥有权益的原由有很多种。
有些是由于他一人就能决定你能拿多少奖金或加多少薪，或许他一句话就能炒掉你，或指派你去做你不喜爱的工作。
可是，虽然这种领导者拥有官方给予的正式权益，但假如他们就靠这个来管理团队，其团队成员是不太可能买他们的帐的。
从更踊跃的一面来看，有些人之所以成为领导者，可能是由于他们是某个领域的专家，或许由于遇到其团队成员的敬佩。
拥有这种权益的人不需要担当什么正式的领导职务，就能经过其技术和个人质量有效地对别人施加影响。
一旦有领导职位空出来，他们便可能成为上司优先考虑提携的对象。
互动话题：领导者的权益你能否在你四周的人或自己身上认出了这些种类的权益？这些权益又是怎样影响你的工作和生活方式的？认识权益与权益有关的最有名的研究之一，是由社会意理学家弗兰奇 (Joh n French)和雷文 (Ber t ram Raven)在 1959 年进行的。
他们提出了五种权益基础的观点：法定权益：这种权益源于大家都认可某人有权提出要求，并且期望别人恪守以及遵从他的要求。
奖励权益：这种权益源自某人能给服从他的人供给物质奖励的能力。
专家权益：这种权益源自某人xx 的技术以及学问。
参照权益：这种权益源自某人拥有吸引别人并令别人对之产生敬佩之感的能力。
强迫权益：这种权益源于某人拥有对不服从者施以惩戒的能力。
假如你意识到了这些权益的根源，你就能够做到以下三个方面：第一，更好地理解为何你会遇到某人的影响，并决定你能否要接受这种权益基础。
第二，意识到你自己的权益根源。
第三，经过正确地使用和开发你自己的权益根源，以期达到最正确成效，进而培育你的领导技术。
最有效的领导者主要运用参照和专家权益。
为了开发你自己的领导能力，你应当学会怎样成立这些种类的权益，藉此对你的同事、团队和组织施加踊跃的影响。
五大权益基础让我们依据权益根源来分别看看弗兰奇和雷文所提出的五大权益基础。
《领导力的五个层次》课件
领导力的第一层 次：职位
领导力的第三层 次：成就
领导力的基础
领导力的第二层 次：权威
领导力的第四层 次：个人影响力
领导力的定义
领导力是一种影响他人实现共 同目标的能力
领导力包括决策、沟通、激励、 协调等技能
领导力是一种领导艺术，需要 不断学习和实践
领导力是领导者和被领导者之 间的互动关系
职位的含义
职位是组织中的正式角色和地位
职位的职责和权力由组织规定
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职位通常由组织结构图或职位说 明书来定义
职位的晋升和调动由组织决定
职位的局限性
职位权力有限：只能影响直接下属，无法影响其他部门或组织 职位责任有限：只能负责自己职责范围内的工作，无法承担其他责任 职位影响力有限：只能影响直接下属，无法影响其他部门或组织 职位稳定性有限：职位变动可能导致领导力的丧失或减弱
领导力的重要性
领导力是组织成功的关键因素
领导力可以促进团队合作和沟通
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领导力可以激发员工的潜力和创 造力
领导力可以推动组织变革和创新
领导力的基本要素
沟通能力：能够清晰、准确地传达信息，理解他人的需求和期望 决策能力：能够根据实际情况做出明智的决策，并承担相应的责任 激励能力：能够激发团队成员的积极性和创造力，提高团队士气 协调能力：能够协调团队成员之间的矛盾和冲突，保持团队的和谐与稳定 学习能力：能够不断学习和提升自己的领导能力，适应不断变化的环境
成就：通过成功案例和成果来证 明自己的能力和价值
权威的局限性
过度依赖权威可能导致决策失误 权威可能受到个人偏见和情感影响 权威可能忽视下属的意见和建议 权威可能阻碍创新和变革
领导力五大来源)
在各种文化中均有积极影响的
领导者属性和行为
值得信赖
积极
聪明
公正 诚实 有远见 事先计划 鼓舞人心 卓越导向的
动机激发者 信心构建者 有激励性 可靠 协调者
果断的 有效的谈判者 双赢的问题解决者 精通行政管理技能 善于沟通 团队构建者
在各种文化中均有 消极影响的领导者属性和行为
不合群的人 缺乏社交性的 缺乏合作精神的 易怒的
----- 毛泽东1942年“七大”
环境感知力三个主要环节
一、 感觉------
敏感地感觉到环境的变化；
二、把握-----了解、把握环境的变化；
三、 预知----
预知未来的发展趋势；
二 、如何获得环境感知力
（一）保持饥饿，保持愚蠢。
未来中国企业面临的十大挑战
1、转变思维方式 2、学会制定公司战略
领导力五大来源)
2021年7月19日星期一
领导力来源的五大秘籍
秘籍之一 思想力 秘笈之二 专业力 秘籍之三 品格力 秘籍之四 情感力 秘籍之五 环境感知力
领导力五力模型
思想力
专业力
领导力
情感力
品格力
感知力
思思想想力力 专业力 品格力 情感力 环境感知力
领导力来源 Process of anagement
特指 -----
即高等学校中的专业。
二、什么是专业力？
专业力是指专业上的影响力，即 在专业上影响他人的程度。
三、专业力在实践中的运用
第一，为客户创造价值、降低成本的领导力； 第二，扁平世界里，跨学科创新的领导力； 第三，超越利润目标、胸怀企业社会责任的领导力； 第四，成为国际化、全球化的领军人物。
四 、环境感知力不佳的表现
权力的五个来源
权⼒的五个来源领导和权⼒是密不可分的两个部分，那为什么领导者会有很⾼的权⼒呢？持有消极观念的⼈认为领导决定着他们的⼯资和奖⾦，能解雇他们或者给他们分配⼀些不喜欢的⼯作，因此领导具有了权⼒；这种权⼒来⾃于领导对⼤家的控制⼒。
持积极观点的⼈认为领导是某领域的专家，⼩组成员⾮常佩服他并⾃愿跟随他；这种权⼒来⾃于领导的个⼈技能和个⼈素质，具有这种能⼒的⼈会优先从普通员⼯步⼊领导⾏列。
··· ··· ···早在１９５９年，社会⼼理学家约翰·弗伦奇和伯特伦·雷⽂就权⼒的来源和类型做过深⼊的研究。
⼀、了解权⼒弗伦奇和雷⽂在他们研究的过程中共确定了五种基本权⼒，他们提出了典型的权⼒类别模型，这个模型恰恰折射出权⼒的真正来源。
法定权⼒在群体与组织中，通过职位和职务所拥有的权⼒即为法定性权⼒。
奖赏权⼒通过给予他⼈有价值的物质奖励的能⼒。
专家权⼒专家权⼒是⼀种个⼈权⼒，它来⾃于这个⼈具有某些技能或技术专长。
参照性权⼒吸引他⼈并建⽴起他⼈对⾃⼰的忠诚度的能⼒。
惩罚权⼒通过使⽤或威胁使⽤惩罚⼿段来影响他⼈的能⼒。
··· ··· ···权⼒类别模型可以帮助我们认清不同权⼒的真正来源，以便于你评估周边的资源，找到提⾼⾃⾝领导⼒的途径。
在这五种权⼒类型中，最有效的权⼒是具有参照性权⼒或专家权⼒，⼩组成员⾃愿跟随拥有这种权⼒的领导；最常见的却是法定权⼒，具有职位就会有这种权⼒。
发展⾃⼰的领能⼒，就是学习如何建⽴参照性权⼒或专家权⼒的过程。
⼆、职位性权⼒1、法定权⼒法定权⼒是指⼀个⼈因为在组织中的职位和职务⽽拥有的权⼒，这是群体或组织中最明显也是最重要的⼀种权⼒。
法定性的权⼒⽐奖赏权⼒和惩罚权⼒覆盖⾯更⼴，它会影响到⼈们对于职位权⼒的接收和认可，如果没有法定作为基础，惩罚性权⼒和奖赏性权⼒往往都不能够证实。
领导力的五个主要来源
领导力的五个主要来源
1、合法权
2、报酬权
3、强制权
4、专家权
5、典范权
合法权、报酬权、强制权主要是来自外部，是法定的权利，主要是第三方授予的权利；而专家权、典范权主要来自于内部，不是某个领导或机构授予的而是大家公认的权威，则代表了影响力的不断提升。
而作为一个管理者，我们不但要有法定的权利，还要具备依靠你个人的专业技能（专家权）、榜样的力量（典范权）来不断获得跟随者的支持，前三种的权利来源更多的是控制人的身体，而后两者更多的是在内心得到下属的认可和尊重。
领导力的五个层次读后感
领导力的五个层次读后感职位、认同、生产力、个人发展、领袖特质---领导力的五个层次，很荣幸有机会能够拜读此书，领导力通常看来是模糊、飘渺的东西，在此书却明确、清晰、条理的陈列出来，使本人对领导力的概念豁然开朗，对比自工作以来所经历的各个时期与本书对号入座是那么的清晰明朗，也映照出自己的缺点以及不足，本人醍醐灌顶，使我有明确目标进行改进提升。
领导敦敦教诲过优秀的领导者不需要任何头衔，自己做到，职位也就能胜任，一直以来不理解、困惑，在本书中却明显的回答了我的疑惑。
惭愧之至根据书中描述在自己没达到五个层次中的第二至第五个层次，有了职位也没有任何意义。
只有不断地订立小目标，改变自己，逐步提升至更高层次改变自己。
警醒的同时，也很荣幸，最高层次的领导不会放弃任何机会来进行培养团队中的每个成员。
自己有幸能在这样团队中工作中，我应该积极努力，让自己层次更高，不辜负公司的期望。
职位--领导力的第一个层次；这个层次个人体会是：领导力来源于公司的授予，自己全凭与公司给与的权力进行工作安排，如果停留在这个层次的是不够的，不能够把自己团队的力量集中，不能够让员工保质保量的完成。
也不符合公司的价值观：真诚、合作、创新、精致。
公司授予领导力，应该珍惜机会，努力脱离领导力的第一阶段。
认同--领导力的第二层次；进入到本层次的领导力，管理者和员工需要相互认同，建立关系，让员工不仅仅因为吩咐、指定去做事，应该处于对领导的感激、信任等感情因数的驱动，本阶段个人认为，管理者需要有宽宏的胸襟，容忍各类员工的缺点，发现优点。
整合个员工的优点，形成凝聚力；认同这个阶段需要人的天赋，如果没有天赋只能后天尽快改进和改正自己。
互相建立信任和感激，从微小事情入手，第二阶段的认同会让团队更具有凝聚力，合作无间。
生产--领导力的第三层次；个人心得总结了一下进入第三层次领导力的条件是技术（业务能力）+认同。
显而易见，进入第三层次认同和职位是必需经过和具备的，但是技术（业务能力）的掌握也是必要条件。
领导力五力模型
领导力五力模型领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。
欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！领导力的构成要素领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。
从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。
美国领导学学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究．他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备卜个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。
学者Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。
特质领导理论经过2O世纪中期的进化，到加世纪7O年代发展为魅力型领导理论。
魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。
除特质领导理论外，其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。
英国领导学学者Adair认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。
美国学者哈维·罗森(Rosen)认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。
美国领导学学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。
他认为，领导是由内向外的，领导不是一个人所做的事情,它源自个体内部的某个地方。
一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。
事实上，Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。
Hughes，Ginnett和Cuephy在《领导学》中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。
基本领导技能主要包括以下内容：从经验中学习，沟通，倾听，果断，提供建设性反馈，对有效的压力管理的指导；构建技术方面的任职能力，与上级构建良好的关系，与同事构建良好的关系，设置目标，惩罚，召开会议。
领导力之五力模型概述
在自发性的组织 （如志愿者组织）中， 领导力只会以最纯粹 的形式出现，你根本 不可能凭借职位去领 导他人。如果领导者 没有影响力，人们就 不会追随，你不可能 强迫组织的成员参加 活动。——《领导力 21法则》
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领导力的五大误解
1、管理者就是领导者 2、企业家就是领导者 3、知识渊博的人就是领导者 4、引领潮流的人就是领导者 5、位高权重的人就是领导者
前言
要想成为首领必须具备的条件： 1、本族群最强壮（比如狼群中的 狼王、野牛群首领、狮群中的雄狮）； 2、能繁衍后代（比如蚁后、蜂王）
3
人类首领产生的变迁
Aபைடு நூலகம்
原始社会：首领的产生 遵循最基本的自然法则。
B
随着社会的进步，要想 成为王者，需要具备多
种条件和因素。
C
天时地利人和，勇猛、顽 强，出身血统，仁义道德， 智慧谋略，杀伐决断等。
恒益矿业基层管理人员领导力培训
领导力之五力模型
1
前言
几乎所有的群居动物都有首领，首领的 使命就是为群体争夺利益，保证该群体 的发展。
首领产生的原始动机： 1、为自己争取更多利益； 2、后代的繁衍（基因的延续）。
首领产生的条件： 1、足够强大； 2、能够保证族群的发展； 3、能够维护本族群的利益；
2
构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习 惯；暴力。
非权力性影响力（非强制性），它主要来源于领 导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的 相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素； 才能因素；知识因素；情感因素。
影响力：本质上是一种交易力（支配他人的能力）
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领导力之五力模型概述PPT(共 32张)
影响力
领导力的五大误解
1、管理者就是领导者 2、企业家就是领导者 3、知识渊博的人就是领导者 4、引领潮流的人就是领导者 5、位高权重的人就是领导者
特蕾莎修女的影响力
特蕾莎修女（1910 年8月27日－1997年9月5 日），是世界著名的天 主教慈善工作者，主要 替印度加尔各答的穷人 服务。因其一生致力于 消除贫困，于1979年获 得“诺贝尔和平奖”。
非权力性影响力（非强制性）， 导者个人的人格魅力，来源于领导者 相互感召和相互信赖。
构成非权力性影响力的因素主要 才能因素；知识因素；情感因素。
影响力：本质上是一种交易力（支配他人
“所有影响力的本质 都在于让别人参与其 中。”
在自发性的组织
（如志愿者组织）中， 领导力只会以最纯粹 的形式出现，你根本 不可能凭借职位去领 导他人。如果领导者 没有影响力，人们就 不会追随，你不可能 强迫组织的成员参加 活动。——《领导力 21法则》
中科院（2006年）
经过课题攻关，基
影响
于领导过程构建了
力
领导力五力模型
感召 力
领导力
控制 力
1、感召力
感召力——吸引被领导
感召力（在希腊语中意味着 “神的魅力”）是指一种不依靠 物质刺激或强迫，而全凭人格和 信仰的力量去领导和鼓舞人的能 力。因此，一个有感召力的领袖 是这样的人：他没有可供他支配 的、组织起来的来使人民 遵循他的教训并保证他们的效忠。
能力和积极的态度。
领导力是前五个要素的和与第六
鉴于领导力对组织产生的巨大 影响力，各国研究者对于领导 力进行了大量的研究，产生了
多种领导力理论。
领导力的研究机构主 1、国有研究机构 2、合资研究机构 3、国际研究机构
领导力五力模型
领导力五力模型领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。
中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。
根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。
基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。
领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。
因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。
这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。
是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。
领导力五力模型
决断 力
决策 时机 决策 风险
5、控制力
似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前 半期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表 现。
信息 控制
五种领导力的关系
感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定 的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的 个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为 一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。
但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完 人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使 命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向 和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目 标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸 或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实 现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力， 在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜， 也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断 力和控制力是处于实施层面的领导能力。
领导力就像美，它难以定义， 但当你看到时，你就知道。 ——沃伦·班尼斯
方。 提高整个团体的办事效率。 的动力。 ”
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领导力解析
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。 领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去 追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位 混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是 其中的一名头号官僚而已。 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他 们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当 权者的权势，或来自金钱，或来自戕（qiāng）害他人的能力，或是掌 握了某些机构的运作。
领导力五力模型研究
——圆１堂型童迨编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。
在此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。
本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。
领导力五力模型研究●中国科学院“科技领导力研究”课题组领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。
对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。
但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。
针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。
１．领导与领导力领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。
１．１领导的定义与特征“领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。
１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。
领导力模型--六大领袖信念五个团队原则领袖的四个特质(修成书院诸葛玉堂导师赢之道团队训练营)
领导力模型--六大领袖信念五个团队原则领袖的四个特质(修成书院诸葛玉堂导师赢之道团队训练营)六大领袖信念一、以我的愿景、承诺主宰我的心态及行动，而不是我的感觉、评估及批评。
二、百分百的时间，百分百的可能性。
三、若要如何，全凭自己。
四、生命是一场感召的游戏。
五、言行一致，言出必行。
六、团队－团队成员承诺于共同理想与目标。
五个团队原则一、基于理想宣告一个团队，以结果验证这个团队。
二、团队赢，个人赢。
三、承诺加行动引发支持。
四、授权等于信任加支持，接受授权等于为结果负责。
五、任何怀疑、顾虑，在第一时间与第一人处理。
领袖的四个特质热切渴望坚定信念有效行动钢铁意志建立团队的12项法则经营是一个借力的过程，只有更多的人愿意把力借给你，你才会成功，不想做后勤的领导，不是好领导。
作为领导人，不要怕伙伴比你强，如果伙伴比你弱，说明你选人不当，把伙伴推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是团队成功的秘密。
1、【快战术、慢战略】市场环境下，“快“是战术性考虑，”慢“是战略性思考，快中有慢，慢中有快。
把根扎深是成就一个真正伟大团队的基础。
”快“是指：战略要不断创新，最好在市场之前做出反应。
”慢“是指：服务一定要做到极致，这个快不得。
2、【问团队成员的四个问题】“你的梦想是什么？”“你现在离你的梦想有多远？”“为了实现梦想你准备努多大的力？”“需要团队为你提供什么？”3、【领导人的三种状态】领导人要学会“两眼睁大”“两眼紧闭”“睁一只眼闭一只眼”三种状态。
“两眼睁大”发现人才和优点；“两眼紧闭”不要插手已经授权的事、不信闲言风语；“睁一只眼闭一只眼”要看到伙伴错误，清醒地警惕任何漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。
4、【激情澎湃走楼梯】坐电梯很快，但万一掉下去就没有机会了。
走楼梯慢，但从12楼不小心摔下去，也不过是摔倒12楼中间那个楼梯台，休息一段时间还可以继续往上爬。
做团队要像走楼梯，但走楼梯的每一步都要走得激情澎湃。
浅谈领导力的构成及其形成规律
浅谈领导力的构成及其形成规律苗聪徐州领航文化传媒有限公司江苏徐州㊀２２１０００摘㊀要:领导力是领导者需要的核心能力,这种能力由组织能力㊁影响能力和激励能力组成.这三种能力可以在领导工作中有意识地培养和提高.本文总结归纳出了领导力形成的五个阶段,为高水平的领导和较低水平的领导作出了若干点区分.关键词:领导力;沟通力;影响能力;激励能力一㊁领导力的构成要素领导力是指领导者在引领㊁指导下属的过程中,影响下属㊁与下属良性互动共同完成任务的能力.领导力主要体现在沟通能力㊁影响能力和激励能力三个方面.沟通能力是领导者实现有效领导的基本要素.沟通能力的强弱极大程度地影响领导能力的强弱.在完成目标工作的过程中,领导者需要把关键信息清晰明确地传递给下属,而下属也需要及时向领导者反馈工作完成情况以及遇到的障碍.因而沟通是双向的,这就意味着,领导者不仅有能力合理地制订计划㊁建立组织㊁分配任务,而且有能力在下属遇到困难时及时获得信息并给予助力.现实社会中,各群体间存在的各种矛盾和冲突,往往与领导者与下属缺乏有效沟通有关.实际上,如果领导者勤于沟通㊁善于沟通,不断提高自己的沟通能力,很多问题都可以及时妥善解决.影响能力是指领导者影响和带动下属的能力.权威是领导者影响能力的重要来源.有无权威是衡量领导者有无影响力的重要标志.而领导权威包含了职位这样的硬条件和个人威望这样的软条件,前者是组织赋予的职位,职位越高权力越大,领导一旦不在位,其权威就会大打折扣.与此相反,个人威望并不是由职位所决定的,这种影响力由领导者的个人能力㊁素质和个人魅力综合而成,体现了领导者的软实力.领导力实现的一个关键手段是激励.合适的激励手段会在最大程度上激发员工的工作积极性.因此,通过合适的手段对员工进行激励就是领导者一个重要的能力.领导工作的核心任务是保证计划目标的实现,但由于计划赶不上变化,下属并不一定都能够按照原来的计划顺利地完成工作,实现既定目标;由于经验不足或缺乏信心,下属在遇到困难后,退缩㊁拖延甚至半途而废都是常有的事,这时就需要领导者及时给予激励,给予指导,使其受到鼓励后能够坚持不懈地干下去,直到目标实现.二㊁领导力的培养和塑造那么如何提高领导的沟通能力㊁影响能力和激励能力呢?要提高沟通能力,需要情感沟通和认知沟通.与上级沟通,需要尊重上级的领导,获取上级的信任和支持;与下级沟通,态度上要亲和㊁虚心,用心倾听下属意见,从而使信息能够在上下级之间畅通地传达,最终达到目的.领导对于下属的影响程度的大小取决于以下因素:首先,领导的影响力取决于其自身带团队做业务的能力,业绩突出的领导者对团队的影响力必然会更强.第二,光明磊落㊁服务奉献的公众形象是领导者的无形资产,能够培养最深远的影响力和领导力.第三,知识与专长.领导者若具备渊博的知识和出众的专业特长,就一定能使群众折服,从而产生巨大的影响力.第四,平易近人㊁不摆官架子㊁不打官腔的领导者,更容易赢得群众的认同,就会产生影响力.激励策略多种多样,最常用的激励方式有以下几种:一是与物质有关的,如奖金㊁股权㊁保险等物质激励方式;二是赏识㊁表彰㊁荣誉等精神激励方式;三是进修㊁培训㊁职业生涯规划㊁晋升提拔等与前途㊁自我实现的愿望相关的激励方式.由于不同人的需求不同,在实际工作中,领导者的激励策略需要区分对象,有的放矢,有针对性㊁有选择地运用不同的激励方法与手段,才能不断提高激励能力,使得激励效果最大化.三㊁领导力的形成规律领导力的形成规律看起来很抽象,实际上根据经验仍可以归纳出以下五个阶段:第一阶段是通过自身的职位来领导他人,我们称此种领导为职权型领导,这种领导方式属于比较低层次的领导方式,下属大多数是处于被迫服从而做事.第二阶段是靠威信来领导人.这属于非职权型的领导.领导通过自身的能力树立威望,通过调动情感因素,鼓励职工发挥主观能动性和创造性.这个阶段的领导力由以权压人升华为以情动人,下属被迫服从转变为认可并心甘情愿跟随领导者.第三阶段是靠实力来领导人.没有真本事和能力,领导者就会逐渐丧失领导力. 打铁先得自身硬 ,只有领导者先做出不平凡的成绩,才能发挥自身的引导和示范作用,才能使下属从认可㊁愿意跟随领导者,到钦佩㊁尊敬领导者.第四阶段是靠信任来领导人.在这个阶段,领导者需要发挥用人智慧,发挥领导艺术来领导人.首先,领导者需要信奉和遵循以人为本和诚信管理原则领导;通过开明㊁互动的交流方式与员工进行协商.这个阶段的领导力由以能力服人上升到以德服人,以信用服人.即使领导后来被调离岗位,被领导者也会忠于他.第五阶段是靠超越来领导人.属最高层次的领导力.在这一阶段,领导者追求崇高的思想品德和完美的榜样形象.一个公司,只有不把利润当作唯一目标的时候,才有可能采取具有远见卓识㊁领先于同行的行动,才能够进一步获得可持续的发展.而一个领导,只有把个人的利益放在最后,才能着眼于大局,引领下属取得更好的成绩,不断超越.参考文献:[１]兰徐民．领导力的构成及其形成规律[J]．领导科学,２００７(２２):３４－３５．[２]邓沛栖．领导力建设视角下工作团队规则意识的培养和塑造[J]．领导科学,２０１８(１７)．作者简介:苗聪(１９８２－),男,汉,江苏徐州,研究生,研究方向:管理学,人力资源管理.37。
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领导力的五个来源
--明阳天下拓展培训对于全球的领导者，特别是中国的领导者来说，我认为有几点是非常重要的。
它们包括力量、影响力和全球的领导力。
领导人一般都具有一定的力量，这因为他具有权力。
比如说他们有权做决策，他可能会影响一个组织的成功或者失败，他也可能会影响别人的升迁与收入。
有些领导人在使用权力方面做得非常好，而有些人却在挥霍这些权力。
我们的权力有以下5个来源。
●法定权力，你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。
●这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。
●被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。
这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。
过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。
●专家的权力，某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你
在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。
●榜样的力量。
你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。
我们可以把这五种力量分为两大类。
前三种是法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。
当我们使用法定的权力；奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变化。
比如说为了完成上级布置的任务，他可能会经历一些困难，由于你可能会对他进行一定的奖赏或威胁，所以即使有困难他也会尽力完成这个任务。
但这些都是一些短期的力量。
再看一下后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。
比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。
还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。
我有一些朋友在伊拉克。
他们该如何更好地完成他们的工作。
首先，我们有很多钱可以分给当地人，比如说你想建一个基础设施，我们给你钱，我们希望他们不再跟我们打仗。
我们也有很多的大型武器，有很多所谓的威胁性手段。
但这些权力并不能改变人们的心。
所以我们应该建立起一种所谓专家和榜样的力量，通过这样一种力量完成我们具体的目标。
但在人民中建立一个榜样的信任是很艰难的事情。
现在的世界变得越来越扁平了，企业之间的交流越来越多，你的权力在企业之外可能就不那么清晰了。
比如说你是中国最大的一家企业，但你到了阿根廷，人们并不一定那么尊重你的力量，你必须通过其他的方式来证明人们对你的尊重和信任是值得的。
影响别人首先要创造一个联盟，作为一个年轻的军官，有的时候我有好的想法但别人不一定会听，比如说我说可以把我们的坦克开到野外进行训练，第一个军官可能会说同意，第二个可能说如果大家都同意我就同意。
你想别人同意你的话，就要让他们有好的情绪，比如说带他们出去吃饭，等他们吃完之后情绪就变好，你就更容易说服他们同意你要做的事情。
另外就是讨论，研究结果显示，和别人进行讨论，他们更容易跟随你，因为这样他们也变成了事情的一部分。
最后，我告诉他们我的这个决定已经被上级批准了，你必须按照这个做。
这些技巧已经被证明了是比较有效的影响别人的方法。
刚才我谈到了榜样的力量。
专家的权力是比较容易建立起来的，但是获得榜样的权力可能更难一些。
通过领导不同的行为来建立这种榜样的权力，第一是要开发并且沟通一个愿景，如果你自己不知道往哪里走，你就很难领导别人往前走。
如果没有一个目标和准确的方向，你很难成为一个有效的领导者。
有时候你为达到目标要做一些非常不可能的事情，如果说人们尊敬你，即便这样做会对他们的常识造成挑战，你也会得到下属的尊敬。
第二点是对个人的关心。
我们的一个将军在1991年波斯湾战争
的时候是一位指挥官，他在一次会议中看到房间里没有突击队的领导，他认为应该有他们在这儿，要知道部下个人的需求、担心和想法。
作为一个领导，要了解每一个人的想法。
第三是要能够显示出自我牺牲的精神。
我们知道我们的战士会有牺牲的可能，他们打仗并不是单纯地为了奖励或者得到提升，他们是有自我牺牲精神的。
如果只是为了奖赏和提升，这样的领导是不会得到尊重的。
我们在组织里要打造这样无私的领导，只有这样的领导才会把我们的企业变成优秀的企业。
第四，要有自信和乐观态度。
没有人愿意跟随一个表现得很苦恼的领导，我们希望看到的是一个始终充满信心的强壮的领导。
如果我们的领导表现出恐惧，那么这种恐惧就可以在你的企业中传播。
这是一个非常难的平衡，首先你要对你的下属表示出你的真诚，同时你又要显示出乐观主义。
在面对困难的时候，你过分地乐观，别人会感到你是在演戏，所以我们必须在这方面做到一个平衡来取得你下属的信任。
最后一点就是，用激情来影响你的下属。
所谓的激情跟刚才提到的关心个人是有关的。
我们可以看到，历史上很多的领导者，他们能够充分地利用他们情感上的效应来激发人们完成他们的事业。