平衡计分卡word版本
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
平衡计分卡模板
姓名： 职务： 执行时间： 1、平衡计分卡是为实现企业的战略目标而制定的部门绩效执行计划，以下绩效目标 已经 过上级主管与被考核人面谈确认并达成一致。 2、平衡计分卡一式三份（上级主管一份，被考核人一份，人力资源存档一份） 经双方签 字确认后生效. 3、具体绩效考核办法请遵照公司制度《绩效管理考核制度》执行。 4、公司价值观是实现绩效目标的基础，一切工作以公司价值观为准则。 目标绩效表： 业绩目标衡量 行 1 2 3 4 动 和 安 排 预算 浮动目标 完成时间 结果 权重 评分 2009年的公司目标： 1 2
总目标1（主要工作财务层面） 总目标2（主要工作内部运营层面） 总目标3（主要工作顾客层面） 总目标4（主要工作员工学习创新层面）
总评分：
签字确认 职位（上级） : 签名 / 日期: 执行人 签名/日期
0%
人力资源经理 签名/日期
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
考核时间根据企业情况制定
平衡计分卡 文档
二、平衡计分卡的因果关系链最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。
一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。
例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。
因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。
通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。
于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。
而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。
进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。
这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的平衡计分卡使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
平衡计分卡使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
平衡计分卡使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
五、平衡计分卡的应用最近的评估指出，全世界排名前1000家企业中，月60%的企业已经使用平衡计分卡。
但平衡计分卡的应用需要较高的条件，例如1，必必须正确认识企业内外部环境，2，企业面临着较大的竞争压力，3，企业局有协商式或民主式的领导体制，4，企业成本管理水平要求高，5，配套措施健全6，较高的雇员素质和技能因此一般企业难以应用，不过在我们平时工作中，虽然没有整体规范的应用体系，但在我们平时业绩考核方法中，有意无意的包含了这一系统。
平衡计分卡(完整版)
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载平衡计分卡(完整版)地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
2004年发表《战略地图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
《平衡计分卡》word版
平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC平衡计分卡简介平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S •卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（David P. Norton）在《平衡积分卡：良好的绩效的评价体系》一文中提出的一种新的绩效评价体系。
平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，他能有效的帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。
《财富》杂志评论公布的世界1，000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；《哈弗商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。
简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
起到的作用●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
●平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
第七讲 平衡计分卡共59页文档
内部流程角度 目标 测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
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二、综合平衡计分卡的基本思想
1、综合平衡记分卡的内容 2、平衡计分卡各个考核指标间的因果关系 链
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1、综合平衡记分卡的内容
顾客角度： 顾客如何看我们？
内部流程角度：
我们必须擅长什 么？
学习与发展角度： 我们能否继续提高 并创造价值？
的考核和管理，忽视了对无形资产和智力资产的考
核与管理。
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2、平衡计分卡的功能
具有战略管理的功能 可以有效地推动组织变革 是一套完整的组织绩效评估系统 是一套系统的管理控制系统 可以实现有效的激励
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财务角度 目标 测评指标
顾客角度 目标 测评指标
公司战略 公司愿景 公司使命
（5）平衡计分卡防止了次优化行为。
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2、平衡计分卡与KPI的比较Fra bibliotek管理趋势： 管理思想、应用对象、应用业务、对业务的影响
行为方法： 制作思路、测评指标数、操作难易、制作方法
结果特性： 对企业的影响、时间特性、可比性、副作用、 对绩效的影响
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六、企业平衡计分卡的设计---Z公司为例
财务角度
成本降低
竹原料角度
收购活动组织 政府关系 基地建设
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目标与战略
学习与发展角度
员工职能与创造 员工满意度 技能培训
内部角度
内部流程 技术能力 质量控制
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七、部门平衡计分卡的设计
确定部门关键业绩 部门职能 部门绩效管理 部门的创新与学习
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡得概念(一)平衡计分卡得提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。
2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。
《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。
(二)平衡计分卡得定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。
(三)平衡计分卡得多角度理解1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。
平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。
它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。
2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。
BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。
BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。
3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。
为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。
(四)平衡计分卡与KPI得区别二、平衡计分卡得维度(一)四个维度得具体内容●财务维度。
其目标就是解决“股东如何瞧待我们?”这一类问题。
表明我们得努力就是否对企业得经济收益产生了积极得作用,因此,财务方面就是其她三个方面得出发点与归宿。
平衡计分卡的内容及其应用(doc 8页)
平衡计分卡的内容及其应用(doc 8页)摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。
如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。
这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡（一）By AMT 管政一、平衡计分卡的相关概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
《平衡计分卡》40页
4、权数比重
Ⅰ
36
Ⅱ1
Ⅱ2
Ⅱ3
Ⅱ4
. Ⅲ1
Ⅲ2
Ⅲ3
Ⅲ4
Ⅲ5
Ⅲ6
Ⅲ7 Ⅲ8 Ⅲ9 Ⅲ10
Ⅲ11
Ⅲ12
Ⅲ13
Ⅲ14
Ⅲ15
Ⅲ16
Ⅲ17
Ⅲ18
以上图的关系：
• • • • • • • • • 投资报酬率(Ⅲ1)： 21%×21.6%=4.54% 利润(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17% 21%×14.9%=3.13% 单位生产成本(Ⅲ3)： 管理费用总额(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32% 营业收入总额(Ⅲ5)： 21%×27.8%=5.84% 客户保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6% 新客户增长比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25% 客户满意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25% 推出每一新款所需的平均时间(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11%
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
五、平衡记分卡的内容
第三，提倡先进管理理念，例如弹性制 造系统 • 售后服务阶段 （3）计量指标 创新过程三大指标 生产过程三大指标 售后服务三大指标 24
五、平衡记分卡的内容
4、学习与成长指标 （1）必要性 * 需求的变化，技术的更新 * 国际竞争的新格局 （2）具体内容 * 雇员的能力 * 信息系统能力 * 组织能力 25
平衡计分卡绩效管理指标样本【模板范本】
会议组织质量
会议组织安排的及时性,形式、主题、材料准备是否充分
会议记录、记要
与各分公司日常联络
与各分公司保持畅通的信息联络
电话、文件、E-mail
文件传递效率
按照文件的紧急程度按时、按质传递
公司文件流转规定
文件制作效率和准确性
按照文件类型及时制作、印发
公司公文管理规定
机要档案和文件的归档
上级评价
英文资料翻译的准确率
（准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量）*100%
英文资料翻译检查记录
信息的准确性
内部及对外部发布的信息的准确性
上级评价
内部信息收集的及时性
及时收集公司内部的与董办工作相关的信息
发布的文件
内部客户满意度（部门秘书）
部门内部及相关部门的满意度
满意度调查
KPI辞典
策划方案成功率
（成功方案数/提交方案数)＊100％
策划方案提交与成功记录
提交项目管理报告及时性
(按时提交管理报告/报告总数）*100%
项目管理报告记录
管理委员会对办公室服务满意度
管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值
满意度调查
内部客户满意度
接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度
公众媒体、上级领导评价
公共关系维护状况评定
与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况
上级领导评价
网站用户满意度
对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值
支持满意度调研
客户满意度
接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值
客户满意度调研
客户投诉解决的满意率
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
2019年平衡计分卡范例-精选word文档 (18页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==平衡计分卡范例篇一：平衡计分卡案例分析华德培婚庆上海分公司平衡计分卡案例【摘要】：平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自上海一家婚纱摄影企业。
该企业自成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从201X年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
【作者单位】：【关键词】：华德培平衡计分卡绩效考核【引言】：1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。
该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。
在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。
“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。
很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。
在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。
它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。
之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。
能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。
例如，一架新型的喷气式飞机上安装有空速表、测高仪、燃料表等许多仪器为飞行员提供多方面的信息。
飞行员对这些信息加以综合利用，才能完成一次安全的飞行。
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平衡计分卡
【课程前言】
平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。
它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。
当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。
本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。
【课程目标】
➢教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。
➢引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略，透过沟通，教育有效的规划设定目标，加强战略的回馈与学习。
➢促使主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级。
➢探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验，作为各企业未来发展的蓝图。
➢籍由BSC新的战略思维，教导企业摆脱传统竞争模式，转向顾客导向，附加价值的产品服务导向，内部流程改造及员工学习成长，以创造公司的竞争优势。
【课程大纲】
引言：
1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理）
2、平衡计分卡是解决什么问题的？
3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？
一、什么是平衡计分卡？
1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变）
2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。
3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题
⏹如何满足股东的期望：财务战略的选择？
⏹谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？
⏹我们必须做什么：我们必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪
些？
⏹为了实现企业的最终战略目标，需要关注哪些无形资产？人力资本、信息资本、组织资本
4、为什么要引入平衡计分卡
⏹战略管理工具（化战略为行动）
⏹绩效评价工具（衡量战略执行情况）
⏹绩效沟通工具
⏹平衡的重要性（财务指标与非财务指标；长期指标与短期指标；外部群体与内部群体；客
观指标与主观判断指标；前置指标与滞后指标）
⏹因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）。
二、平衡计分卡关键要素及框架体系
1、平衡计分卡的关键要素：目标；指标；目标值；行动方案。
2、平衡计分卡的框架
⏹两大财务战略
⏹四种客户价值主张
⏹四类价值创造的业务流程
⏹三种无形资产
3、企业使命、核心价值观、愿景、战略
⏹使命：企业存在的理由与价值
⏹核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则
⏹愿景：对组织未来的期望（渴望变成、渴望实现、渴望创造的）
⏹案例解析（SONY；华为，吉姆.柯林斯《追求卓越》）
4、战略是平衡计分卡的核心
⏹组织在认识其经营环境和实现使命过程中所接受的显著优先权，优先发展方向
⏹如何理解企业战略
5、两大财务战略选择：增长战略与生产率战略及其各自两种途径
6、四种客户价值主张
⏹总成本最低战略：产品/服务特征，客户关系，形象
⏹产品领先战略
⏹全面客户解决方案
⏹系统锁定战略
案例综合：
7、四类创造价值的内部业务流程
⏹运营管理流程（短波）；客户管理流程（中波）；创新流程（长波）；法规与社会流程（长
期）
⏹战略主题（案例）
8、三种无形资产
⏹三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本。
⏹无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
⏹如何使无形资产与战略保持协调一致
⏹战略准备度：支持战略的无形资产的准备状况
⏹如何确定人力、信息、组织资本准备度（案例）
三、平衡计分卡的应用实战：如何建立战略地图
1、战略地图描述了组织是如何创造价值，是对组织战略要素之间因果关系的可视化的表现（可视化）。
2、四种客户价值主张的战略地图模版（案例分享）
⏹总成本最低：追求物美价廉的客户：提供质量稳定地、及时的价格产品和服务
⏹产品领先：前卫客户：突破现有业绩边界，向他们提供令人高度满意的产品和服务
⏹全面客户解决方案：与客户建立长期关系，提供最好的解决方案，提供客户化的，满足他们
需要的产品与服务
⏹系统锁定：适用与某些行业的特定时间和特定细分客户：为既有客户设置较高的转换成本，
为辅助厂商增加价值
四、平衡计分卡的应用实战：如何应用BSC设计绩效指标体系
1、平衡计分卡的指标设计
2、四个层面的主要目标及其指标
⏹财务层面的主要目标及其指标：
⏹客户层面的主要目标及其指标
⏹内部业务流程层面的主要目标及其指标
⏹无形资产层面的主要目标及其指标
3、成功经验分享（平衡计分卡的指标数量）
4、案例展示：平衡计分卡数据词典（指标卡）
五、分级实施平衡记分卡
1、分级实施平衡记分卡:分层分别制定
2、分级实施平衡计分卡关键：目标承接与目标分解
3、分级实施平衡记分卡误区
六、平衡计分卡的成功保障
⏹高层认可与组织支持
⏹开放创新的企业文化
⏹改变思想比硬搬工具更重要！
⏹……
⏹专人监督机制。