平衡计分卡(实施前注意问题)
我国商业银行实施平衡计分卡的问题和对策
我 国商业银行实施平衡计分卡的 问题和对策
李 新花 陈玉峰 姜 梅 梅 （ 山 东商务职 业 学院 ， 山 东 烟台 ２ ６ ４ ６ ７ ０ ） 摘要： 平衡 计分 卡作 为一种 先进 的绩 效评 价工 具 ， 它 能将 企 业 的 绩 效 评 价 与 其 长 远 战 略 结 合 起 来 。 本 文 主 要 对
链接 的指标 ， 如高端 零售 客户 价值 贡献 、 中小 企 业价 值 贡献 、 客户 利润率 等选 取 比较 困难 ， 也影 响 了平衡计 分卡 战 略管 理
职能 的有 效发 挥 。
参 考文献 ： ［１］ Ｋａ ｐ ｌ ａ ｎ ， Ｒ ｏ ｂ ｅ ｒ ｔ Ｓ ．８ Ｌ Ｄ ａ ｖ ｉ ｄ Ｐ ．Ｎｏ ｒ ｔ ｏ ｎ ．２ ０ ０ ４ ， Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｙ
Ｍａ ｐ ｓ ：Ｃｏ ｎ ｖ ｅ ｒ ｔ ｉ ｎ ｇ Ｉ ｎ ｔ ａ ｎ ｇ ｉ ｂ ｌ ｅ Ａｓ ｓ ｅ ｔ ｓ Ｉ ｎ ｔ ｏ Ｔａ ｎ ｇ ｉ ｂ ｌ ｅ ０ｕ ｔ —
目前我 国商业银 行 实施 平衡 计分 卡存在 的 问题和 实施 的对 策进行 剖析 。 关 键词 ： 绩 效 ；银 行 ；建 议 平 衡计 分卡 主要 通过财 务 、 客户 满意 度 、 内部 流 程 、 学 习 和成 长这 四个层 面来 进行绩 效评 价 ， 它作 为一 种先 进 的绩 效 评 价 工具 已经在 国际上 被很 多银 行 广 泛使 用 。本 文 主 要 对 我 国商业银 行实 施平 衡计分 卡 面临 的问题进 行探 讨 ， 并 提 出
、
我 国商业 银行 实施 平衡计 分 卡面 临 的问题
１ ． 平衡 计分 卡 的制定层 级错 误
平衡计 分 卡作 为战略执 行 的工具 ， 在制定 的 时候 应该 是 由上 而下来 制定 ， 而不是 由下 而上来 制定 。通 常很 多 商业 银
使用平衡计分卡(BSC)的三大纪律八项注意
使用平衡计分卡（BSC）的三大纪律八项注意(一)三大纪律第一,平衡计分卡不行滥用。
现在有一种趋势,认为平衡计分卡是万能的,甚至什么考核都设计成计分卡系统,其实平衡计分卡就是一种思路,他告知我们考核可以是多维的,不仅仅是围围着利润一个指标,针对组织的考核可以是四个维度,也可以是五个维度,甚至更多,关键看是否需要,总之平衡计分卡是为我们服务的一种工具;其次,平衡计分卡有缺陷或者说它有肯定的适用范围,并不适用于全部的企业。
因此无论是哪一类型的企业,要依据自身企业的特点重新进行“本企业化"的处理;第三,平衡计分卡需要企业的战略支持,更需要企业的领导者能够不折不扣地执行这个战略,才有可能将平衡计分卡进行究竟,执行到位。
(二)八项留意第一,留意平衡计分卡用到什么层次,是用到部门、小组、还是个人?其次,留意平衡计分卡的个人指标如何来开发? 目前平衡计分卡还没有运用到个人,仅仅是运用到组织层面,所以针对个人的平衡计分卡指标尚有待时日进一步完善。
第三,留意平衡计分卡的指标的精细程度。
一级指标、两级指标、三级指标,甚至于四级指标,究竟精细到什么程度?第四,留意平衡计分卡如何应对组织的战略。
组织的战略假如发生变化,平衡计分卡怎么来作调整?第五,留意平衡计分卡现在讲的四个维度的可变性。
财务、客户、内部运营、学习与成长,是否可以变化、增加或削减?第六,留意平衡计分卡的指标如何同KPI相连接。
个人的关键指标体系KPI如何与组织的绩效指标相连接。
第七,留意平衡计分卡如何找出各种指标,导出企业的战略。
第八,留意平衡计分卡在企业中有没有本土化、本企业化。
怎么样才能更好地与本企业的实际状况相吻合。
组织绩效是针对组织而言,过去有了财务管理学问针对企业进行考核,而今有了平衡计分卡作为工具可以进一步从多维度推断各企业的优劣,因此组织绩效的分析应当说已经找到了“金钥匙"。
(平衡计分卡)关于平衡计分卡的实施问题概述
十问平衡计分卡平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。
中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。
大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。
虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。
下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。
不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。
总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。
然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。
第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。
曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。
可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。
另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。
这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。
这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗？平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
浅议平衡计分卡在实施中应注意的几个问题
浅议平衡计分卡在 实 施中 应注意的几个问 题
● 刘雅 荣
摘 要： 文章介绍 了平衡 计分卡的概念 ， 并从财务 、 客、 顾 内部 经 营过程 、 习和成 长 学 四 个方 面 阐 述 了平 衡 计 分 卡 的 内 容 ， 平 衡 就 计分卡在 实际使 用 中具 有五方面优越性 进行 了深 入 阐 述 ， 平 衡 计 分 卡 在 实 际 使 用 中 应 对 注 意的 问题提 出 了 自己 的见 解 。
面 的 关键 性 问题 ， 而 无 法 对 企 业 整 体 经 营 因
资本和 实物资本 的有 效分 配， 多大 企业 建 许 立了 财务控 制 系统， 用的主 要是 单一 财务 使 指标 ， 经 营 利 润 、 如 资本 报 酬 率 、 产收 益 率 、 资 资产负债 率、 流动比率、 速动 比率以及 每股盈 余等 ， 这些指 标在评 价经 营部 门业绩 和 为管 理 者提供决策方 面曾发 挥 了重要作 用。但 随 着信 息时代的到 来， 企业竞 争 日益激 烈， 若企 业 仅 仅通 过 提 高 生 产 效 率 和 内 部 管理 水 平 ， 不可能获 得持 续的竞 争优 势， 要考 虑诸如 还 企 业 市 场 份 额 、 行 企 业 的 竞 争 能 力 、 户保 同 客 持 、 户 满 意程 度 、 业 的 经 营 和 创 新 能 力 以 客 企 及雇 员满 意程度 等外在 因 素， 一的 财务指 单
波。经营过程是 从接受顾客 定单 开始到交付 产品为止的整 个过程 ， 是把 现 有的 产品 生产
出 来交 给 顾 客 的 过 程 ， 代 表 了企 业 价值 创 它 造的短波。平衡 计分卡把 革新过程 引入到 内 部 经 营过 程 之 中 ， 求 企 业 创 造 全 新 的 产 品 要 和服 务， 以满足现 有 和未 来的 目标客 户的 需 求。这些过 程能 够创造 企 业 未来 的价值 ， 提 高企 业 未 来 的财 务 绩 效 。 ４ 学 习和 成 长 方 面 企 业 为 了 实 现 长期 ． 的 目标， 满足顾客需 求， 只利 用现有的技 术和 能力是不够的 。 需要 改善。而 财务 、 客和 内 顾 部 经 营过 程 的 计 量 ， 使 企 业 发 现 现 有 能 力 可
实施平衡记分卡的具体步骤
实施平衡记分卡的具体步骤引言平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，用于协助组织实现战略目标并评估绩效。
它提供了一个框架，通过同时关注财务、客户、内部业务流程和学习与成长这四个关键领域来综合评估组织的绩效。
本文将介绍实施平衡记分卡的具体步骤，帮助您理解如何有效使用平衡记分卡来实现组织的战略目标。
步骤一：制定战略目标在实施平衡记分卡之前，组织首先需要明确自己的战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并具有可衡量的指标。
制定战略目标时，应该考虑以下几个方面：•财务目标：包括营收增长、利润率、投资回报率等方面的目标。
•客户目标：包括客户满意度、市场份额、客户保留率等方面的目标。
•内部业务流程目标：包括提高生产效率、降低成本、提高产品质量等方面的目标。
•学习与成长目标：包括员工培训与发展、知识管理、创新能力提升等方面的目标。
步骤二：确定关键绩效指标在确定战略目标之后，接下来需要确定关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPIs）。
关键绩效指标是用来衡量组织是否实现了战略目标的指标。
它们应该具备可衡量性、可比较性和可影响性。
以下是确定关键绩效指标的一些建议：1.参考现有指标：组织可能已经有一些已经使用的指标，可以在此基础上进行补充或修改。
2.与战略目标对齐：确保每一个关键绩效指标都与战略目标直接相关。
3.具体而明确：关键绩效指标应该具备可衡量性，能够准确反映出组织绩效的情况。
4.持续改进：关键绩效指标应该是动态的，并且能够随着时间的推移进行调整和改进。
步骤三：制定行动计划关键绩效指标确定之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些指标。
行动计划应该明确指出需要采取的具体措施以及责任人和时间表。
以下是制定行动计划的一些建议：•根据关键绩效指标确定需要采取的具体措施，例如提高产品质量，可以制定培训计划、引入新的生产技术等。
•明确责任人和时间表，确保行动计划能够得到有效执行。
平衡计分卡的实施原则
平衡计分卡的实施原则1. 前言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，用于帮助组织实现整体战略目标，并通过多个维度的指标评估绩效。
它能够帮助管理者跳出传统财务指标的束缚，从多个角度全面评估组织的绩效，以支持决策制定和战略执行。
实施平衡计分卡可以帮助组织建立和实现长期目标，并提高绩效和竞争力。
2. 平衡计分卡的基本原则2.1 全面性（Comprehensiveness）平衡计分卡需要从多个维度评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这些维度相互关联，共同构成组织的整体绩效评估体系。
通过全面性的评估，管理者能够更好地了解组织运营的多个方面，并及时采取措施以提升绩效。
2.2 战略导向（Strategy-Focused）平衡计分卡的目标是支持战略的执行和实现。
因此，在制定平衡计分卡的指标时，需要紧密关联组织的长期战略目标，并确保指标能够有效地衡量战略的实施情况。
通过战略导向的原则，管理者能够将绩效评估与战略目标的实现紧密结合，指导组织的发展方向。
2.3 相互补充性（Interdependence）组织内部各个维度的指标是相互关联、相互影响的。
平衡计分卡强调各个维度之间的相互补充性，以及绩效目标之间的平衡。
通过平衡计分卡的实施，管理者能够更好地协调不同维度之间的关系，避免单一指标带来的不利影响，实现整体绩效的提升。
2.4 可测量性（Measurability）平衡计分卡的指标需要能够被度量和跟踪，以便为管理者提供正确的信息，评估绩效并制定改进措施。
指标的可测量性是实施平衡计分卡的基本前提，管理者需要确保指标的数据来源准确可靠，并建立相应的测量和跟踪机制。
2.5 可操作性（Actionable）平衡计分卡的指标需要能够为管理者提供有针对性的建议和指导，以支持决策制定和战略执行。
指标的可操作性意味着管理者能够根据指标的结果采取具体的行动，推动组织的绩效提升。
平衡计分卡操作手册
平衡计分卡操作手册一、概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以绩效评估与管理为目标的管理工具，通过多维度指标的衡量，帮助组织实现战略目标。
本操作手册将详细介绍平衡计分卡的使用步骤及注意事项，以协助使用者有效运用平衡计分卡来提升组织绩效。
二、建立平衡计分卡1.明确战略目标：平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
这些目标应该能够反映组织的长期愿景和使命，并与业务发展紧密相关。
2.制定战略指标：根据明确的战略目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个重要维度。
3.设定目标值：根据战略指标，设定具体的目标值。
目标值应该既具有挑战性又能够实际达成，以激发组织成员的积极性与创造力。
三、执行平衡计分卡1.收集数据：为了进行绩效评估，需要收集与各个指标相关的数据。
这些数据应该能够准确反映组织的绩效状况，以便进行后续的分析和决策。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，以了解组织在各个指标上的表现。
分析结果应能够帮助发现问题、优化流程，并采取相应的措施改善绩效。
3.制定行动计划：根据对数据的分析，制定相应的行动计划。
这些计划应该是可操作、具体明确的，以确保能够有效推动组织的绩效提升。
四、监控与反馈1.定期跟踪：对于制定的行动计划，需要定期进行跟踪，以确保实施的有效性与效果。
跟踪的频率可以根据具体情况而定。
2.绩效评估：根据跟踪的结果，对组织的绩效进行评估。
评估可以结合设定的目标值，对实际绩效进行对比分析，并分析差距的原因。
3.提供反馈：根据绩效评估的结果，向组织的相关人员提供及时的反馈。
这些反馈应该具有可操作性，以便相关人员能够针对问题进行改进。
五、实施平衡计分卡的注意事项1.确保战略目标的明晰性：战略目标的明确性是实施平衡计分卡的前提，需要组织高层与各层级的明确理解与共识。
2.合理选择指标：在各个维度中选择具有代表性和关键性的指标，确保能够全面反映组织绩效，并与实际业务紧密相关。
平衡计分卡使用时需要注意的问题
平衡计分卡使用时需要注意的问题问题一：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验原因：只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。
问题二：要提高企业管理信息质量的要求原因：信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
问题三：要正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系原因：平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，不要因为在时间差之内没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
问题四：平衡计分卡的执行要与奖励制度结合原因：为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
问题五：使用平衡计分卡要有一个正确的动机。
原因：首先，国内大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。
其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。
问题六：要加强组织领导原因：平衡计分卡绩效管理和战略执行项目对企业而言是一场管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，以便为项目的推进提供有力的支持和保障。
物流122班张经纬 1206010439。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡计分卡实施流程的步骤
平衡计分卡实施流程的步骤1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和监测绩效。
本文将介绍平衡计分卡的实施流程的步骤以及相关注意事项。
2. 步骤2.1 确定组织战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确自己的战略目标。
这些目标应该与公司的使命和愿景相一致，能够指导组织的行动和决策。
2.2 定义关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是用来衡量组织是否达到战略目标的工具。
在这一步骤中，需要确定与战略目标相关的KPIs，并为每个KPI 设置明确的目标值。
•列出与战略目标相关的KPIs•为每个KPI设定明确的目标值•确定用于衡量KPIs的数据来源和方法2.3 制定行动计划制定行动计划是将战略转化为操作活动的过程。
基于已确定的战略目标和KPIs，制定具体的行动计划以实现这些目标。
•列出需要采取的行动以实现战略目标•明确行动计划的责任人和时间表•确定行动计划所需的资源和预算2.4 设计绩效评估体系绩效评估体系是用来评估组织绩效的框架。
在这一步骤中，需要确定评估绩效所需的评估方法和指标，以及评估的频率和责任人。
•设计绩效评估体系的框架•确定评估绩效的频率和责任人•确定评估绩效所需的评估方法和指标2.5 实施和监测在这一步骤中，组织开始实施和监测平衡计分卡。
执行行动计划，收集和分析绩效数据，并进行定期的绩效评估。
•执行行动计划并记录执行情况•收集和分析与KPIs相关的数据•进行定期的绩效评估并记录评估结果2.6 持续改进平衡计分卡是一个持续改进的过程。
根据评估结果和实际情况，组织需要不断调整和改进平衡计分卡，以确保其与战略目标的一致性。
•根据评估结果和实际情况，调整和改进平衡计分卡•确保平衡计分卡与组织战略目标的一致性•持续监测和评估绩效，并进行必要的调整3. 注意事项•在制定战略目标和KPIs时，需要确保其与组织的使命和愿景相一致。
平衡计分卡知识
平衡计分卡知识一、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之-O既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。
因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反，对企业的正常运转产生消极影响。
面对企业界的质疑，平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。
他指出，没有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。
问题并非出在工具上，而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。
卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评项目；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。
基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面：(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。
现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时，一些管理工具的应用基础就会发生改变。
作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。
因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。
（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。
实施平衡计分卡的要点-HR猫猫
实施平衡计分卡的要点1992年至今，平衡计分卡被世界各类组织广泛采用。
据我们的潜心研究，尤其对于中国企业实施平衡计分卡需要特别注意12大要点：一、平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核，目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。
当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。
而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。
由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。
论述平衡计分卡的操作流程与应用的注意事项有哪些
论述平衡计分卡的操作流程与应用的注意事项有哪些平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织将战略目标与绩效衡量指标结合起来，从而实现战略目标的达成。
以下是平衡计分卡的操作流程及应用的注意事项：操作流程：1. 确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等四个维度。
2. 提取关键绩效指标：根据每个战略目标，提取出能够准确衡量该目标达成情况的关键绩效指标。
3. 设定目标值：为每个关键绩效指标设定具体的目标值，以便能够进行监测和评价。
4. 制定计划与执行：根据设定的目标值，制定实现这些目标的具体计划，并执行相应的措施。
5. 监测绩效：通过收集、记录和分析相关数据，监测绩效的实际情况。
6. 反馈和学习：根据绩效监测结果，及时进行反馈和调整，学习和改进现有的计划和执行过程。
注意事项：1. 联动战略目标和绩效指标：确保每个战略目标都能够与关键绩效指标直接关联，以便能够准确衡量目标的达成情况。
2. 设定合理的目标值：目标值应该具有挑战性，但也要考虑到实际的可达性，以免过高或过低的目标值对绩效评价产生负面影响。
3. 建立恰当的绩效指标体系：绩效指标应该能够全面地反映出战略目标的达成情况，需要具有客观性和可操作性。
4. 确定责任和管理措施：确保每个绩效指标都有相应的责任人，并制定相应的管理措施，以保证目标的实现。
5. 持续监测和反馈：要实时收集、记录和分析绩效数据，并及时向相关人员和团队反馈，以便能够及时调整和改进计划和执行过程。
6. 不断学习和改善：平衡计分卡应该被视为一个持续改进的工具，组织应该不断学习和改善自身的绩效管理体系，以适应不断变化的市场环境和战略目标。
实施平衡计分卡的十大问题
实施平衡计分卡的十大问题第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。
通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分开掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。
如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承当起设计不当的责任。
第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。
但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。
在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外, 如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。
第8个问题：术语问题设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现过失和麻烦。
平衡计分卡也一样。
如果要用指标指导企业组织内部的变革, 就要确保大家有共同语言。
我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。
如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。
要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。
第7个问题：没有新指标为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。
几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。
许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。
第6个问题：一贯的管理模式顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。
平衡计分卡使用时需要注意的问题
平衡计分卡使用时需要注意的问题问题一：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验原因：只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。
问题二：要提高企业管理信息质量的要求原因：信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
问题三：要正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系原因：平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，不要因为在时间差之内没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
问题四：平衡计分卡的执行要与奖励制度结合原因：为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
问题五：使用平衡计分卡要有一个正确的动机。
原因：首先，国内大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。
其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。
问题六：要加强组织领导原因：平衡计分卡绩效管理和战略执行项目对企业而言是一场管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，以便为项目的推进提供有力的支持和保障。
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平衡计分卡(注意点)
从我国一些成功企业推行平衡计分卡的实践经验来看，除在实施过程中应当注意以上几个问题之外，还有一些专家提出了“三不”原则，即(在内容上) 宜粗不宜细、(在方法上)不拘于形式、(在过程上)不在小节上纠缠。还有一些专家提出了成功实施平衡计分卡的四个要点即：① 强有力的领导和高层管理人员的承诺和支持，以及管理层克服困难的决心；② 运用平衡计分卡方法消除组织职能之间的壁垒；③ 人力资源管理需要提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴；④ 运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和及时做出调整。
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对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。
实施平衡计分卡过程中应当注意的问题
平衡计分卡作为企业的一种战略执行的管理系统，它是对先进企业的管理经验的高度概括和总结；它是上个世纪末本世纪初现代企业战略管理模式上的一种创新和进步。在实施平衡计分卡时，应当注意 处理好以下几个问题：
1．回到根本，为什么要用平衡计分卡 ：
5. 必须量身定做 :
平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬。
6. 坚持全员参与 :
平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于管理绩效和战略管理的工具。
它的主要目的是帮助组织衡量和监控不同方面的绩效，如财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理并实现其战略目标。
下面将详细介绍如何使用平衡计分卡。
1. 确定战略目标使用平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与组织的使命和价值观相符合。
例如，一个公司的战略目标可能包括提高市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2. 制定关键绩效指标（KPI）一旦确定了战略目标，接下来就是制定关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量每个战略目标的进展情况。
例如，如果一个公司的战略目标是提高市场份额，相关的指标可能包括市场份额增长率、新客户获取率等。
3. 设定目标值为了使绩效指标具有意义，需要设定目标值。
这些目标值应该是具体的、可衡量的，并且能够在一定时间范围内实现。
目标值的设定应该根据组织的战略目标、市场状况以及可行性进行。
4. 收集数据为了评估绩效和监控战略目标的实现，组织需要收集相关的数据。
这些数据可以来自内部系统、市场调研、客户反馈等渠道。
收集数据的频率可以根据需要进行，但建议定期进行，以便能够及时调整和改进。
5. 分析和解释数据一旦收集到数据，组织需要对其进行分析和解释。
这可以通过比较实际数据与目标值、趋势分析、贡献分析等方法来进行。
分析和解释数据可帮助组织了解绩效的现状，并采取必要的措施来改进绩效。
6. 制定行动计划根据数据的分析和解释，组织需要制定行动计划。
这些计划应该包括具体的行动步骤、责任人、时间表等信息。
行动计划的目的是帮助组织实现战略目标，并持续改进绩效。
7. 监控和调整实施行动计划后，组织需要进行监控和调整。
监控的方式可以是定期会议、报告、仪表板等。
监控的目的是确保行动计划的执行和战略目标的实现，并根据需要进行调整。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理和实现其战略目标。
平衡计分卡的设计及需要注意的问题.pptx
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注重 现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
.（.....）
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长 成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、
服务和客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线 利润率、新做法增加百分比
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性 而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期 望激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工
作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在 于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平衡， 努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 1.4.1销售（营业）增长率=
本年度销售额/上年度销售额 1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年
度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度
员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
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3、正确对待平衡记分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系。平衡记分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡记分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
在开始实施平衡记分卡过程中企业要注意如下问题：
1、对实施平衡记分卡的难度有所准备。虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡记分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡记分卡需要5-6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标，定绩效的衡量指标往往比相象的更难。当组织战略或结构变更的时候，平衡记分卡也应当随之重新调整，而负面影响也随之而来，因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。