如何用六个步骤建立平衡计分卡
平衡计分卡的基本框架和应用步骤
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。
下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。
一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。
在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。
2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。
在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。
3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。
在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。
4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。
在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。
二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。
2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。
通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。
3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。
4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。
5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。
通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。
以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。
平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。
希望以上内容能够为您带来一些帮助。
简述实施平衡计分卡的步骤
简述实施平衡计分卡的步骤1. 引言在日常工作和管理中，了解企业绩效的表现以及如何促进持续发展是至关重要的。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种被广泛应用的管理工具，它不仅可以帮助企业衡量绩效，还可以帮助企业制定并实施战略。
2. 背景平衡计分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出。
它被设计成一种综合性的管理工具，可以综合考虑不同维度的指标，如财务、客户、业务流程和学习与成长，以完整的方式评估企业绩效。
3. 实施平衡计分卡的步骤为了成功实施平衡计分卡，以下是一些关键步骤：步骤一：制定战略目标确定企业的战略目标是实施平衡计分卡的第一步。
这些目标应该与企业的使命、愿景和核心价值观相一致。
关键是确保战略目标能够量化和明确。
步骤二：明确绩效指标根据制定的战略目标，明确适当的绩效指标。
这些指标应该涵盖财务、客户、业务流程和学习与成长等不同维度。
确保指标之间有逻辑关联，并且可以衡量绩效的各个方面。
步骤三：制定行动计划根据明确的绩效指标，制定行动计划以达成这些指标。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、时间表和预算。
确保每个行动计划都与战略目标和绩效指标相匹配。
步骤四：制定目标设置和测量为每个绩效指标设定具体的目标，并确定用于测量绩效的指标。
目标应该可衡量、可达到、可实现，并且与战略目标相一致。
确保目标与实际情况相匹配，并且可以帮助识别问题和优化绩效。
步骤五：制定数据收集和分析确定数据收集和分析的方法和工具。
可以使用问卷调查、面谈、数据分析等方法来收集和分析与绩效相关的数据。
确保数据的准确性和可靠性，并及时进行分析和解读。
步骤六：建立反馈和学习机制建立并定期进行绩效反馈和学习机制。
反馈机制可以帮助识别问题、改进绩效，并及时做出调整。
学习机制可以促进组织学习和持续改进的文化。
步骤七：持续监测和改进持续监测和评估绩效，根据实际情况进行调整和改进。
这可以帮助组织及时发现问题，纠正错误，并适应不断变化的环境。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施步骤
平衡计分卡的实施步骤可以分为以下几个阶段：
1. 初步准备阶段：确定实施的目的和目标、明确实施计划，明确相关的角色和职责。
2. 定义战略目标和关键绩效指标：与组织的战略目标和愿景相对应，确定关键绩效指标，以衡量绩效的不同维度，如财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等。
3. 设计绩效导向的行动：为了实现战略目标，确定具体的行动计划和措施，并与关键绩效指标相匹配。
4. 采集和分析数据：确定数据收集的方法和指标，并结合现有的数据进行分析，以便监控和评估绩效指标的变化。
5. 建立绩效管理系统：建立一个全面的绩效管理系统，包括制定绩效目标、设定绩效指标、跟踪和评估绩效等。
6. 建立绩效报告和分析机制：定期生成与绩效指标相关的报告，并进行分析和解释，以便及时调整行动计划和策略。
7. 持续改进：通过持续的监控和分析，及时调整和改进绩效管理系统，并对绩效指标进行修订和优化。
8. 建立学习与发展机制：建立培训和发展机制，提高员工的能力和技能，以促进组织的学习和成长。
以上是平衡计分卡的一般实施步骤，具体实施还需要根据组织的特点和需求进行调整和细化。
简述平衡计分卡的实施步骤
简述平衡计分卡的实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，用于衡量和管理组织的绩效。
它不仅仅关注财务指标，还包括客户、内部业务流程和学习与成长等方面的指标，从而达到整体平衡的目标。
平衡计分卡主要由四个维度组成：1.财务维度：关注企业的财务表现，如利润、收入、现金流等指标。
2.客户维度：关注企业的客户满意度和忠诚度，如市场份额、客户投诉率等指标。
3.内部业务流程维度：关注企业的内部业务流程，如生产效率、产品质量、供应链管理等指标。
4.学习与成长维度：关注企业的员工培训、创新能力、知识管理等指标。
平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施过程可以分为以下几个步骤：步骤一：制定战略目标在实施平衡计分卡之前，组织需要明确战略目标。
这些目标应该符合组织的愿景和使命，并与组织的长期发展目标相一致。
制定战略目标的过程中，需要考虑内外部环境的因素，包括竞争对手、市场需求、行业趋势等。
步骤二：确定关键绩效指标在每个维度中，需要确定关键的绩效指标来度量组织的绩效。
这些指标应该能够对组织的战略目标进行衡量，并提供决策支持。
关键绩效指标应该是可量化的，并且能够反映组织的整体绩效水平。
步骤三：设定目标值和权重对于每个关键绩效指标，需要设定目标值和权重。
目标值是希望达到的绩效水平，可以根据组织的战略目标和市场需求来确定。
权重表示各个绩效指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据组织的战略重点和优先级来设定。
步骤四：制定行动计划根据战略目标和关键绩效指标，制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划应该明确具体的任务和责任，并设定时间表和衡量标准。
行动计划的制定需要结合组织的资源和能力，以确保能够顺利执行。
步骤五：监控和评估绩效实施平衡计分卡后，需要定期监控和评估组织的绩效。
这可以通过定期收集和分析关键绩效指标的数据来实现。
监控和评估的结果可以帮助组织发现问题和改进机会，以及了解战略目标的实现情况。
用六个步骤建立平衡计分卡
用六个步骤建立平衡计分卡作者：杨序国目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作第一步，制定公司战略。
公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF，如表3：表3：设计CSF应考虑的问题清单2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
平衡计分卡操作手册
平衡计分卡操作手册一、概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以绩效评估与管理为目标的管理工具，通过多维度指标的衡量，帮助组织实现战略目标。
本操作手册将详细介绍平衡计分卡的使用步骤及注意事项，以协助使用者有效运用平衡计分卡来提升组织绩效。
二、建立平衡计分卡1.明确战略目标：平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
这些目标应该能够反映组织的长期愿景和使命，并与业务发展紧密相关。
2.制定战略指标：根据明确的战略目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个重要维度。
3.设定目标值：根据战略指标，设定具体的目标值。
目标值应该既具有挑战性又能够实际达成，以激发组织成员的积极性与创造力。
三、执行平衡计分卡1.收集数据：为了进行绩效评估，需要收集与各个指标相关的数据。
这些数据应该能够准确反映组织的绩效状况，以便进行后续的分析和决策。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，以了解组织在各个指标上的表现。
分析结果应能够帮助发现问题、优化流程，并采取相应的措施改善绩效。
3.制定行动计划：根据对数据的分析，制定相应的行动计划。
这些计划应该是可操作、具体明确的，以确保能够有效推动组织的绩效提升。
四、监控与反馈1.定期跟踪：对于制定的行动计划，需要定期进行跟踪，以确保实施的有效性与效果。
跟踪的频率可以根据具体情况而定。
2.绩效评估：根据跟踪的结果，对组织的绩效进行评估。
评估可以结合设定的目标值，对实际绩效进行对比分析，并分析差距的原因。
3.提供反馈：根据绩效评估的结果，向组织的相关人员提供及时的反馈。
这些反馈应该具有可操作性，以便相关人员能够针对问题进行改进。
五、实施平衡计分卡的注意事项1.确保战略目标的明晰性：战略目标的明确性是实施平衡计分卡的前提，需要组织高层与各层级的明确理解与共识。
2.合理选择指标：在各个维度中选择具有代表性和关键性的指标，确保能够全面反映组织绩效，并与实际业务紧密相关。
平衡计分卡基础知识及建立方法
13
8
每减少1天，考核组织绩效0.5分 年度考核
平稳率低于93%，考核2分；每 降低一个百分点考核0.2分
月度考核
平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分
平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分
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二、平衡计分卡的建立
进料 精 馏 塔
回流
指标提取： 1、分析化验指标 -------塔顶产品质量、
废水中甲醇含量 2、成本核算------吨甲醇消耗蒸汽量 3、工艺参数------回流量
回流槽
塔底蒸 汽量
塔顶 产品
废水
二、平衡计分卡的建立
工艺参数 • 成百上千
9项
分析化验指标 • 15项
6项
示例----甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0.54万吨， 那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是 日考核。杂醇油采出量小于0.4m3/h 。
二、平衡计分卡的建立
目标分解示例：
有效运行天数341天
车间
操作平稳率大于93%
班组
合01 汽包液位
一、平衡计分卡基础知识
2、平衡计分卡（BSC）的展示
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡计分卡的设计实施流程
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公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、引言公立医院是为了满足人民健康需求的基本医疗保健机构。
为了加强管理、提高服务质量，引入平衡计分卡是一种有效的管理工具。
本指南旨在帮助公立医院制定和操作平衡计分卡，提高管理效率和医疗服务水平。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是一种管理工具，通过将整体战略目标划分为不同维度的指标，帮助管理者了解组织各个方面的绩效，并通过改进措施来实现战略目标。
平衡计分卡一般包括四个维度：财务、内部业务流程、学习与成长和患者。
三、制定平衡计分卡的步骤（一）明确战略目标公立医院的战略目标应该以人民健康为核心，包括提供优质医疗服务、提高医院效益、改善管理能力等方面。
（二）确定绩效指标根据战略目标，确定相应的绩效指标，包括财务指标（如收入、利润）、内部业务流程指标（如病人满意度、手术成功率）、学习与成长指标（如员工培训率、研究成果）和患者指标（如门诊量、住院率）。
（三）设定目标值和权重为每个绩效指标设定合理的目标值，并根据各个指标对战略目标的重要程度，确定相应的权重。
财务指标可能在整体权重中占比较大。
（四）开展数据收集和分析根据设定的绩效指标，收集相应的数据，并进行分析。
可以借助信息化系统进行数据收集和分析，以提高效率和准确性。
（五）制定改进措施根据数据分析结果，确定改进措施，并与相关部门合作，落实改进措施。
对于病人满意度较低的指标，可以加强医务人员培训，提高服务质量。
（六）跟踪和评估定期跟踪和评估各项指标的实际表现，与目标值进行比较，及时调整和改进措施，以保证战略目标的实现。
四、平衡计分卡的应用案例以某公立医院为例，制定了以下平衡计分卡：1. 财务维度：收入增长率、成本控制率、利润率等。
2. 内部业务流程维度：门诊等待时间、手术成功率、住院中途转院率等。
3. 学习与成长维度：员工参与培训率、科研成果产出等。
4. 患者维度：门诊量、住院率、病人满意度等。
通过收集相应的数据，并与目标值进行比较，医院可以了解各个方面的绩效表现，针对问题制定改进措施，并持续跟踪和评估。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、前言平衡计分卡是一种基于绩效管理的管理工具，在公立医院的管理中具有重要的应用价值。
本操作指南旨在帮助公立医院正确使用平衡计分卡，并实现有效的绩效管理。
二、平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种将组织目标和战略与不同业务维度相结合的管理工具。
它通过衡量和管理多个维度的绩效表现，帮助组织实现战略目标。
在公立医院中，平衡计分卡可以帮助管理者衡量医疗服务、财务绩效、患者满意度、学术研究等多个方面的绩效，从而提高整体管理水平。
三、制定平衡计分卡的步骤1.明确战略目标：公立医院管理者首先应明确医院的战略目标，包括提供优质的医疗服务、控制经济成本、提升患者满意度等。
2.确定关键绩效指标：根据战略目标，确定关键绩效指标，例如手术成功率、医疗误诊率、门诊收入等。
3.建立绩效指标体系：根据不同方面的绩效指标，建立相应的绩效指标体系，包括财务绩效、内部业务流程、学术研究等。
4.设定目标和权重：在每个绩效指标下，设定具体的目标值和权重，以衡量业务绩效的优劣。
5.制定行动计划：根据绩效指标和目标，制定相应的行动计划，包括提高医疗技术水平、改善医疗流程、加强学术科研等。
四、平衡计分卡的操作方法1.收集数据：为了准确评估绩效，需要收集相关数据，包括医疗服务质量、经济效益、患者满意度等方面的数据。
2.分析评估：根据收集的数据，对绩效进行分析和评估，了解各个维度的绩效状况，帮助发现问题和改进措施。
3.反馈结果：将评估结果反馈给医院管理层和相关部门，以便及时采取针对性的措施进行改进。
4.监控和调整：定期对平衡计分卡进行监控，及时调整目标和行动计划，以适应外部环境和内部需求的变化。
五、平衡计分卡的优缺点优点：1.全面评估绩效：平衡计分卡能够全面评估医院的绩效表现，帮助管理者了解各个方面的绩效情况，有利于提高整体管理水平。
2.强调战略目标：平衡计分卡强调与战略目标的对齐，帮助医院管理者将战略目标转化为具体的绩效指标和行动计划。
平衡计分卡行动方案
平衡计分卡行动方案引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效评估和管理工具，可用于帮助组织在不同层面和各个方面达到平衡的目标。
平衡计分卡的核心理念是将绩效评估从传统的财务角度扩展到包括客户、学习与成长、内部流程等多个维度，以全面衡量组织的绩效。
本文将为您介绍如何制定平衡计分卡行动方案，以帮助组织实现战略目标的平衡和持续改进。
步骤一：明确战略目标制定平衡计分卡行动方案的第一步是明确组织的战略目标。
这些目标应该明确、具体，并与组织宏观战略相一致。
例如，一个餐饮公司的战略目标可能包括提高客户满意度、降低成本、提高员工培训等。
步骤二：确定衡量指标确定衡量指标是制定平衡计分卡行动方案的关键步骤之一。
衡量指标应根据战略目标来选择，并通过量化的方式进行衡量。
每个战略目标可以对应多个衡量指标，以全面评估组织的绩效。
2.1 客户维度在客户维度，可以选择衡量指标如下： - 客户满意度指标：通过定期的客户满意度调查，了解客户对产品或服务的满意程度。
- 客户投诉率：衡量客户投诉的数量和比例，以评估产品或服务的质量。
- 新客户率：衡量组织能够吸引新客户的能力。
2.2 学习与成长维度在学习与成长维度，可以选择衡量指标如下： - 员工培训率：衡量员工参与培训的比例，以提高员工的知识和技能水平。
- 知识管理效率：衡量组织对知识的获取、分享和应用的效率。
- 创新项目数量：衡量组织推动创新的能力。
2.3 内部流程维度在内部流程维度，可以选择衡量指标如下： - 流程效率：衡量关键业务流程的效率，如生产周期、交付及时性等。
- 错误率：衡量关键业务流程中错误的数量和比例，以评估流程的质量。
- 产品质量：衡量产品的质量水平，如产品退货率、质量控制指标等。
2.4 财务维度在财务维度，可以选择衡量指标如下： - 营业收入增长率：衡量组织营业收入的增长速度。
- 利润率：衡量组织利润与营业收入的比例。
- 资本回报率：衡量组织利润与投资资本的比例。
[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核
![[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核](https://img.taocdn.com/s3/m/5cade2f4af1ffc4fff47ac30.png)
（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核平衡计分卡法绩效考核（壹）基本思想平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
和传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
论述基于平衡计分卡的战略管理流程
论述基于平衡计分卡的战略管理流程一：概述平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。
二：关键字战略，组织，流程。
三：论述（一）开发战略1，明晰使命、价值观和愿景在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。
组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。
（1）界定使命。
使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。
具体操作是，可以从职责和价值两个方面面对组织的使命进行陈述。
（2）提炼核心价值观。
核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。
提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避免千篇一律。
（3）描述愿景。
一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正确的方向前进。
为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。
2，开展战略分析在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。
3，制定战略接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南2. 平衡计分卡的定义和原理平衡计分卡是一种将财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度的指标综合起来进行绩效评估的方法。
财务维度主要关注医院的财务状况和财务目标的实现情况；顾客维度主要关注患者的满意度和患者关怀；内部流程维度主要关注医院内部各个流程的效率和质量；学习与成长维度主要关注医院的员工发展和组织学习能力。
3. 平衡计分卡的步骤（1）确定医院的战略目标：医院领导层需要确定医院的整体战略目标，包括财务目标、顾客目标、内部流程目标和学习与成长目标。
（2）选择关键绩效指标：根据医院的战略目标，选择相应的关键绩效指标，并对指标进行量化和界定。
（3）建立绩效评估体系：根据选择的关键绩效指标，建立相应的绩效评估指标体系，包括数据收集、数据分析和评估方法等。
（4）制定行动计划：根据绩效评估的结果，制定相应的行动计划，包括对不足之处的改善和优化。
（5）监控和追踪绩效：定期对医院的绩效进行监控和追踪，及时发现和解决问题，确保医院的绩效持续改进。
4. 平衡计分卡的应用（1）财务维度的应用：通过财务维度的指标，可以评估医院的财务状况和财务目标的实现情况，帮助医院进行财务管理和风险控制。
（2）顾客维度的应用：通过顾客维度的指标，可以评估患者的满意度和患者关怀水平，帮助医院提高服务质量，增加患者信任和忠诚度。
（3）内部流程维度的应用：通过内部流程维度的指标，可以评估医院内部各个流程的效率和质量，帮助医院优化工作流程，提高生产效率和质量。
（4）学习与成长维度的应用：通过学习与成长维度的指标，可以评估医院的员工发展和组织学习能力，帮助医院提高整体绩效和竞争力。
5. 总结平衡计分卡是一种科学有效的绩效管理工具，对于公立医院的管理和优化有着重要的意义。
通过平衡计分卡的应用，医院可以全面评估和改进自身的绩效，提高医疗服务质量，满足广大民众的医疗需求。
平衡计分卡方案
平衡计分卡方案概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，可用于测量和跟踪组织在不同方面的表现。
它以客户、财务、流程和学习与成长四个维度作为评估指标，通过对这些维度的定量评估，使组织能够全面了解其业务状况，并制定相应的战略计划和目标。
本文将介绍平衡计分卡方案的构建步骤和实施方法，并提供一些实际案例和建议，以帮助组织有效地使用平衡计分卡来追踪和改善绩效。
步骤以下是构建和实施平衡计分卡方案的基本步骤：1. 确定战略目标和愿景在使用平衡计分卡之前，组织需要先明确其战略目标和愿景。
这些目标和愿景应该与组织的使命和价值观保持一致，并能够驱动组织的发展和进步。
2. 确定评估维度和指标根据战略目标和愿景，确定适用于组织的评估维度和指标。
通常，平衡计分卡包括以下四个基本维度：•客户维度：衡量组织在满足客户需求和提供优质产品或服务方面的表现。
•财务维度：衡量组织在财务运营方面的表现，包括收入、利润、投资回报率等指标。
•流程维度：衡量组织内部业务流程的效率和效果，以确保产品或服务的交付质量。
•学习与成长维度：衡量组织在员工培训、技术创新和组织学习方面的表现，以支持未来的发展。
根据具体的业务需求和战略目标，可以对维度和指标进行调整和扩展。
3. 确定目标值和权重对于每个评估指标，确定目标值和相应的权重。
目标值是期望达到的表现水平，而权重则用于反映不同指标对总体绩效的重要性。
目标值和权重的确定应该基于实际数据和定量分析，同时需要考虑组织的战略优先级和资源可用性。
4. 设计测量和追踪机制为了能够实时监测和跟踪绩效，需要设计相应的测量和追踪机制。
这包括收集数据的方法和频率，以及数据分析和报告的方式。
测量和追踪机制应该能够提供准确、可靠和及时的数据，以便组织能够及时识别问题并采取相应的措施。
5. 分析和改进绩效定期分析和评估绩效数据，识别潜在问题和改进机会。
通过对绩效数据的分析，可以发现组织存在的短板，并提出相应的改进措施。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义
平衡计分卡操作管理的计划流程讲义平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种业务管理工具，用于将组织的战略目标与绩效指标相结合，以便更好地了解组织的绩效表现。
平衡计分卡操作管理是指在使用平衡计分卡时需要进行的一系列操作与管理活动。
下面是一个关于平衡计分卡操作管理的计划流程讲义。
一、制定战略目标：首先要明确组织的战略目标。
战略目标应该具备具体、可衡量、可操作、与组织使命和愿景相一致等特点。
例如，一个制造公司的战略目标可以是“提高产品质量，并降低生产成本”。
二、选择关键绩效指标：根据战略目标，选择合适的关键绩效指标。
关键绩效指标应该能够反映组织的战略目标，并且具有可衡量性和可操作性。
例如，对于上述的战略目标，可以选择“产品不合格率”和“生产成本”。
三、制定战略措施：为了实现战略目标，制定相应的战略措施。
战略措施应该是可操作的，并能够直接影响关键绩效指标。
例如，对于上述的战略目标，可以制定以下战略措施：“加强员工培训，提高产品质量”和“引进新的生产技术，降低生产成本”。
四、设定绩效目标：为每个关键绩效指标设定具体的绩效目标。
绩效目标应该具备具体、可衡量、可达到、与战略措施相一致等特点。
例如，对于上述的关键绩效指标，可以设定“产品不合格率降低到2%”和“生产成本降低10%”。
五、制定行动计划：制定实施战略措施和达到绩效目标的具体行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、责任人、起止时间等内容。
例如，对于上述的战略措施和绩效目标，可以制定以下行动计划：“培训部门负责人制定并实施员工培训计划，起止时间为下个财年第一季度”和“生产部门负责人与供应商洽谈引进新的生产技术，起止时间为下个财年第二季度”。
六、实施行动计划：按照制定的行动计划进行实施。
在实施过程中需要及时监控和评估进展情况，并进行必要的调整和改进。
七、跟踪绩效指标：定期跟踪和评估各项关键绩效指标的表现情况。
可以使用图表、报告等手段进行绩效跟踪和分析。
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用六个步骤建立平衡计分卡
作者：杨序国
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
如图1所示（图略），建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：
表1：BSC项目时间表
第一阶段：战略明确与前期工作
第二阶段：制定平衡计分卡
第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划
第四阶段，战略监测、反馈与修正
第一步，制定公司战略。
公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：
表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点
第二步，调查与明确客户价值定位
客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？
第三步，建立公司平衡计分卡
1、根据公司战略，设定四个方面的CSF，如表3：
表3：设计CSF应考虑的问题清单
2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标
第四步，制定战略实施计划
一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
第五步，将公司BSC连接部门与个人BSC
1、将公司的BSC落实到部门层面
首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。
例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。
其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。
最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。
2，将公司与部门BSC向个人延伸
按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。
表5：个人平衡计分卡
团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措
第六步，战略监测、反馈与修正
作为战略管理后续的一个环节：战略监测是任何一个绩效管理工具都能做得到的，平衡计分卡也不例外。
平衡计分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。
平衡计分卡各维度与各指标之间存在一定的因果关系，可以籍此分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？没有达到是否是因为执行力不够？如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了-----因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题，这时就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与假设。
最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。