企业平衡计分卡的应用过程
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
➢平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
➢它包含了财务指标及通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意 度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标,对财务指 标进行补充。
➢平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心,它把财务、客户、 内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起,使管理者明确其 中的相互关系,帮助他们超越职能分工的传统观念,从而更好地做 出决策和解决问题。
➢平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析 与非财务指标相结合来评价组织绩效，可以提供给管理者更广泛、丰富 的管理及决策信息。
➢哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
➢ “如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
•目 标——目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一 个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
•绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/ 主观）的尺度。
•目 标 值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
•行动方案——行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行 动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
➢其思想起源可以追溯到20世纪80年代中期
➢全面质量管理(即ＴＱＭ)、雇员授权等,在这一过程中，绩 效管理时重点关注的问题
➢早期的绩效管理方法是在职位工作分析的基础上，结合目 标管理实施绩效评估，如图尺度评价法、关键事件法、行 为固定等级评定法、行为观察法、目标管理法(MBO)、360 度反馈评价法等
精品资料•任网. 务——任务是执行战略行动Fra Baidu bibliotek案过程中的特定行为。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——内容
财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或 生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。 当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的 指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、 投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周 转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
造未来财务价值而采取的行动)之间的平衡
➢ 外部与内部之间的平衡
➢ 以上各种平衡之间是紧密相联、不可分割的
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的本质——系统化
➢ 传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一 期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成 功的基石。
➢ 而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产 品开发等内部测评指标之间达到平衡。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地 选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由 于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增 长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目 标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群 和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要 采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财 务绩效指标来加以评价。
➢ 检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡系 统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有变 化。
➢绩效管理更多被看作执行控制层面的监督和激励工具，其 缺陷在于考核细节可能完全与公司的发展战略相脱节。
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第一章 缘起
绩效考核的第二阶段——非均衡体系
➢绩效管理第二个阶段以战略导向的量化绩效管理体系为特 征，KRA/KPI考核体系、作业成本分析（ABC）等成为主 流的绩效管理方法。
➢在这个阶段“战略实施的，绩效管理越来越多的被用做工 具。
➢绩效管理的作用在于将组织战略目标转化为可衡量的绩效 指标，然后将绩效指标从组织、部门到员工个体层层分解， 再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实。
➢KPI很好地解决了绩效管理与业务战略的匹配。
➢但是，传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易 使企业的发展出现失衡。而且其原有的财务评价体系无法 量化企业在采用各种管理新方法之后能力的提高。
➢ 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如流程重组、 全面质量管理、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。
➢ 它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战 略和短期行动联系起来。
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的含义
➢ 平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键 指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
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第一章 缘起
平衡计分卡——战略导向的平衡的绩效考核体系——战略管理工具
➢为了解决这一问题，时任哈佛商学院会计学教授(现在是哈佛商学院的 领导力发展教授)的罗伯特•卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维•诺顿在 企业中进行了大量的尝试, 提出了平衡计分卡这样一种战略性的绩效管 理体系。
➢他们二人在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》杂志上发表了《平衡计 分卡——驱动业绩提高的衡量体系》一文,以后两人又在1996年合作出 版了第一本专著《平衡计分卡: 化战略为行动》; 2000年,他们又合著了 《聚焦战略的组织: 采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》 一书。
平衡计分卡
（内部交流）
互联网实验室
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二00四年七月
目录
第一章 缘起 第二章 平衡计分卡基本思想与体系 第三章 平衡计分卡应用 第四章 平衡计分卡咨询 第五章 平衡计分卡软件
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第一章 缘起
早期的绩效考核——非战略导向
➢平衡计分卡-----The Balanced Scorecard（BSC）
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的含义
➢ 平衡记分卡的“平衡”意义在于：
➢①
短期与长期目标之间的平衡
➢②
财务与非财务量度之间的平衡
➢ 滞后指标(Lagging Indicators 一般指传统的财务指标，反映 的是过去行动的情况)与
➢
领先指标(Leading Indicators 用以衡量今天和明天为创
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
➢平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
➢它包含了财务指标及通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意 度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标,对财务指 标进行补充。
➢平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心,它把财务、客户、 内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起,使管理者明确其 中的相互关系,帮助他们超越职能分工的传统观念,从而更好地做 出决策和解决问题。
➢平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析 与非财务指标相结合来评价组织绩效，可以提供给管理者更广泛、丰富 的管理及决策信息。
➢哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
➢ “如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
•目 标——目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一 个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
•绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/ 主观）的尺度。
•目 标 值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
•行动方案——行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行 动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
➢其思想起源可以追溯到20世纪80年代中期
➢全面质量管理(即ＴＱＭ)、雇员授权等,在这一过程中，绩 效管理时重点关注的问题
➢早期的绩效管理方法是在职位工作分析的基础上，结合目 标管理实施绩效评估，如图尺度评价法、关键事件法、行 为固定等级评定法、行为观察法、目标管理法(MBO)、360 度反馈评价法等
精品资料•任网. 务——任务是执行战略行动Fra Baidu bibliotek案过程中的特定行为。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——内容
财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或 生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。 当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的 指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、 投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周 转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
造未来财务价值而采取的行动)之间的平衡
➢ 外部与内部之间的平衡
➢ 以上各种平衡之间是紧密相联、不可分割的
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的本质——系统化
➢ 传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一 期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成 功的基石。
➢ 而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产 品开发等内部测评指标之间达到平衡。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地 选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由 于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增 长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目 标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群 和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要 采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财 务绩效指标来加以评价。
➢ 检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡系 统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有变 化。
➢绩效管理更多被看作执行控制层面的监督和激励工具，其 缺陷在于考核细节可能完全与公司的发展战略相脱节。
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第一章 缘起
绩效考核的第二阶段——非均衡体系
➢绩效管理第二个阶段以战略导向的量化绩效管理体系为特 征，KRA/KPI考核体系、作业成本分析（ABC）等成为主 流的绩效管理方法。
➢在这个阶段“战略实施的，绩效管理越来越多的被用做工 具。
➢绩效管理的作用在于将组织战略目标转化为可衡量的绩效 指标，然后将绩效指标从组织、部门到员工个体层层分解， 再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实。
➢KPI很好地解决了绩效管理与业务战略的匹配。
➢但是，传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易 使企业的发展出现失衡。而且其原有的财务评价体系无法 量化企业在采用各种管理新方法之后能力的提高。
➢ 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如流程重组、 全面质量管理、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。
➢ 它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战 略和短期行动联系起来。
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的含义
➢ 平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键 指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
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第一章 缘起
平衡计分卡——战略导向的平衡的绩效考核体系——战略管理工具
➢为了解决这一问题，时任哈佛商学院会计学教授(现在是哈佛商学院的 领导力发展教授)的罗伯特•卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维•诺顿在 企业中进行了大量的尝试, 提出了平衡计分卡这样一种战略性的绩效管 理体系。
➢他们二人在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》杂志上发表了《平衡计 分卡——驱动业绩提高的衡量体系》一文,以后两人又在1996年合作出 版了第一本专著《平衡计分卡: 化战略为行动》; 2000年,他们又合著了 《聚焦战略的组织: 采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》 一书。
平衡计分卡
（内部交流）
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第一章 缘起 第二章 平衡计分卡基本思想与体系 第三章 平衡计分卡应用 第四章 平衡计分卡咨询 第五章 平衡计分卡软件
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第一章 缘起
早期的绩效考核——非战略导向
➢平衡计分卡-----The Balanced Scorecard（BSC）
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第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的含义
➢ 平衡记分卡的“平衡”意义在于：
➢①
短期与长期目标之间的平衡
➢②
财务与非财务量度之间的平衡
➢ 滞后指标(Lagging Indicators 一般指传统的财务指标，反映 的是过去行动的情况)与
➢
领先指标(Leading Indicators 用以衡量今天和明天为创