平衡计分卡的应用

完全利用資產 之員工
本效益的交通運輸
學習與 成長面
展現對變革的支持
我能了解本部門的策略 且能夠辨認自己的角色
溝通結果和現行的作業
文化改變
建立持續改善的工具 分析組織的落差
教導、傾聽
授權
與諮詢 建立團隊
培養技能與能力
分析工作 上的落差
建立一般 商業技能
圖15: Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖
財務面
目衡 目動 標量 標機
為了達成我們的遠景， 我們應如何面對我們的 顧客？
顧客面
目衡 目動 標量 標機
願景
與 策略
為了滿足我們的股東與 顧客，我們必須採取什 麼樣的企業程序？
內部營運 流程
目衡 目動 標量 標機
為了達成我們的遠景， 我們應該如何持續地改 變及進步？
學習與成長面
目衡 目動 標量 標機
雙方都賺錢
準時
與訂單相符合
有意願且有 能力準時付款
沒有因損壞而產生的退貨
資財建檔， 並開立發票 第一次就 符合規格
具成本效益 之供應商
持續改善 策略
同級中的 最佳銷售
同級中的 最佳配送網路
具成本效益 與精煉廠間的 策略性
的生產
雙贏關係 供應商聯盟
內部程序面
建立品牌
有效率地
有技能且專注 有效率，且具有成
N.A. $15,500 $1,276
待擬定
移轉
新顧客
2.主動光臨之 •主動光臨之顧 162,600 顧客的人數和 客人數(平均)
483,700 顧客接觸計劃
顧客價值主張
顧 基本要求 差異化重點
客 面
節安價省全格時間 可靠性
多服功產元務能品的/易通使路用
極大化 可靠性
管理摩擦
爭取與維 持高潛力 價值的顧
企業績效管理制度如能有效、實際，對被評估者、評估 者及組織有正面效益
•衡量與認知部屬的績效表現 •更進一步了解部屬 •釐清自己的目標與期望 •增強部屬的動機 •發展部屬的績效 •調整與改變部屬工作時機
被評估者 評估者
組織
•了解組織對績要求 •對過去績效有建性回饋 •了解自己優缺點 •發展能強化優勢的計劃 •有機會向上溝通 •了解主管對工作的期待
平衡計分卡
2. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習
4. 規劃與設定目標 設定目標（Targets） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑
圖 2：將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖
（出處：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11)
四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和 策略型組織
財務面
高價位/差異化
資本報酬率 方面的領導者
達成現金流量計劃
邊際貢獻之領導者
極大化銷售量: 平衡獲利成長 和資產利用
支援差異化的“成本”
顧客面 符合價值之公道價格
雙贏之結盟關係
完美地完成訂單
產品易 於銷售
易於生意往來
有效的顧客 管理
預期 值得信賴的 市場需求 品牌形象
平衡計分卡在績效管理之應用
洪伯楷
Sep’t 28 2005
大綱
一、績效管理目的與功能 二、平衡計分卡之起源及精神 三、平衡計分卡之四大構面的介紹 四、運用平衡計分卡，建立策略地圖和
策略型組織 五、平衡計分卡之功能及效益 六、如何推動平衡計分卡 七、平衡計分卡與績效管理應用 八、結論 Q & A
績效管理的目的與功能
•改善組織內部溝通方式 •加強員工的動機 •增進組織目標一致性 •改善組織的整體績效
績效管理PDCA
公司願景目標分解為：
•各工作單位職責 •個人職責與目標
績效計畫：(P)
•活動：與員工共同確定績效目標。 •時間：期間開始之前。
績效回饋與面談：(A)
• 活動：主管人員就評估的結 果與員工討論。
• 時間：績效期間結束。
1. 員工潛力之增加 核心衡量
員工留職率
決定因素
員工的才能
結果 員工滿意度
員工生產力
技術的結構
行動的氣候
圖9：學習與成長衡量架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )
績效實施與管理：(D)
• 活動：觀察、記錄績效；就面臨的問題 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ員工探討，並提供指導與建議。
• 時間：整個績效執行期間。
績效評估：(C)
• 活動：評估員工的績效。 • 時間：期間結束時。
評估結果使用：
• 工作調整 • 培訓發展 • 薪酬調整
•賞罰制度 •職位轉換
二、平衡計分卡之起源與精神
為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的 股東？
圖1：平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9)
1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識
3. 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals) 將報酬與績效衡量相聯結
客
比例(擁有者)
3.增額及全部 •增額顧客
策略性議題A:爭取及維持高潛力價 策略性目 衡量指標 次衡量指標 1997年基準 1998年目 相關的策略
值的顧客
標
標 性行動方案
財
營收成長
務
爭取與維持
面
高價值的顧客
營收成長 (擁有者)
1.產品/服務 •產品/服務收 收入(擁有者) 入
•減除通路費用 後的產品收入 •帳單收入毛額
N.A. $15,500 $1,276
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. )
跨功能 的訓練
三、平衡計分卡之四大構面
(一)財務構面 (二)顧客構面 (三)內部程序構面 (四)學習與成長構面
財務面
資本投入之報酬率
顧客面
顧客忠誠度 及時送達
內部／企業程序
程序 品質
程序 週期
學習與成長
員工之技能
圖 4：平衡計分卡各層面之因果關係圖
（出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31)