企业建立平衡计分卡的过程的探讨
战略管理平衡计分卡设计与应用探讨——基于医院战略管理的实践
（ ） 一 背景 资料 Ｐ医院处于快速发展期 ，０６年新 领导班子 ２０
上任后 ， 意识 到对职工管理必须强化 、 细化和量化 ， 因此制定 了不 少制度 、 规范和标准 ， 但执行力很低。目前职工近半数以上（ 包括中
层１ 医院的使命 、 对 愿景和发展 战略不 清楚， 甚至有些 职工不理解 个人 工作 与医院战略之间的关系。２０ ０ ９年年底医院将搬迁 ， 如何 管好 一所 大型现代化综合型医院 ，仅用传统 的财务绩效来衡量 医 院绩效 的办法是行不通的， 必须运用战略管理 的方法， 更新办 医理
会经济发展。
行动 的阶段 ， 通过战略 目标分解设立 年度 目标 、 制定策略 、 配置 资 源、 激励员工来保障制定 的战略实施 。（ ） ５ 战略评价。由于组织 内 外环境因素处 于不断 的变化之 中，所有战略都 必须 不断的动态பைடு நூலகம்
整， 包括重新审视 内外部环境 、 评价绩效 、 采取纠正措施。 （ ） 二 平衡 计分卡 的业绩评 价 系统 战略 管理 面 临的最 大问 题是精 心制定 的战略无法得到有效的实施 。以战略为 中心进行管
与平衡计分卡联系起来 。 二、 Ｐ医院应用平衡计分卡实施医院战略 管理
理的重要技 术 ， 其分析有两个 步骤 ： 第一步是评估组 织 （ 内部 ） 的 优势和劣势 以及环境 （ 外部 ） 的机会和威胁 ， 第二步是使用第一步 的评估结果将公司置于 Ｓ Ｔ网络或矩阵 的四象 限内。Ｓ Ｔ分 ＷＯ ＷＯ 析的每一个象限与多种不 同的战略相联系 ，不 同的象限对应着不 同的战略 。此分析法有助 于管理者建设性地思考公司的外部环境 和内部优势与劣势。 （ 制定组织战略。通过 Ｓ Ｔ分析明确组 ３） ＷＯ 织 的外部机会与威胁 、 内部 的优势 与弱势后 ， 选择最佳 、 最合适 的
平衡计分卡实践
平衡计分卡实践在企业管理中，平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具。
它可以帮助企业建立和实施有效的战略，并通过制定合适的指标对战略进行跟踪与评估。
本文将探讨平衡计分卡的实践应用，以及其在不同部门中的具体案例。
一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。
它将企业的目标与战略分解为四个不同的视角，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以综合评估企业的绩效。
财务视角关注的是企业的财务指标，如利润、资产回报率和市场价值等，以实现企业的可持续盈利能力。
客户视角关注的是客户满意度和忠诚度等关键指标，以保持和提高市场份额和客户价值。
内部业务流程视角关注的是企业内部的流程和效率，如研发、生产和供应链等，以提高产品和服务的质量和效率。
学习与成长视角关注的是企业的人力资源和组织能力发展，包括员工培训、创新能力和组织文化等，以促进企业的持续学习和发展。
二、平衡计分卡的实际应用2.1 财务视角的实践案例在财务视角方面，一家制造业企业将利润率、成本控制和现金流量等指标作为关键绩效指标。
通过设立目标和制定相应的激励机制，企业能够及时掌握企业的财务状况，并采取相应的措施来提高企业的盈利能力和资金运作能力。
2.2 客户视角的实践案例一家零售企业将客户满意度和忠诚度设定为关键指标。
通过定期进行客户调研和反馈，企业能够及时了解客户的需求和偏好，并根据反馈结果优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
2.3 内部业务流程视角的实践案例一家服务业企业将业务流程的效率和质量作为关键指标。
通过流程再造和优化，企业能够提高工作效率，减少资源浪费，提高产品和服务的质量和交付速度，从而提升企业的竞争力。
2.4 学习与成长视角的实践案例一家技术公司将员工培训和知识管理设定为关键指标。
通过提供培训和学习机会，企业能够不断提升员工的能力和专业知识，并建立起一个良好的学习和创新氛围，从而推动企业的持续学习和发展。
创新管理方式推行平衡计分卡管理
创新管理方式推行平衡计分卡管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断创新和改进管理方式，以保持竞争优势。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）管理是一种有效的管理工具，它能够帮助企业实现战略目标，并确保各方面绩效的平衡发展。
本文将探讨创新管理方式推行平衡计分卡管理的重要性及实施方法。
一、创新管理方式对企业发展的重要性创新管理方式是企业在变化和不断发展的市场环境中取得成功的关键之一。
旧有的传统管理方式已经难以适应现代商业的快速发展和变化。
而创新的管理方式能够促进企业团队的沟通和协作，提高工作效率和绩效。
其次，创新管理方式可以帮助企业发现和应对市场变化。
当前市场的竞争异常激烈，消费者需求也在不断变化。
企业需要通过创新的管理方式，灵活调整战略，快速应对市场的变化，以取得竞争优势。
另外，创新管理方式能够激发员工的积极性和创造力。
员工是企业最重要的资源，他们的积极性和创造力直接关系到企业的创新和发展。
通过创新的管理方式，可以营造良好的工作氛围，激励员工的积极主动性，提高员工的满意度和工作效能。
二、平衡计分卡管理的概述及特点平衡计分卡管理是一种综合性的管理工具，它能够帮助企业量化目标，度量绩效，提高决策效果。
平衡计分卡管理主要包含四个维度：财务绩效、顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度。
首先，财务绩效维度对企业的经济目标进行量化衡量，包括盈利能力、资本利用率、市场份额等指标，为企业的财务决策提供依据和指导。
其次，顾客维度关注的是企业的客户价值和满意度，通过了解客户需求，提供高质量的产品和服务，以获取更多的市场份额。
再次，内部流程维度着重评估企业内部运营流程的效率和质量，如生产流程、营销流程、供应链等。
通过不断优化内部流程，提高效率和质量，进而提升企业整体竞争力。
最后，学习与成长维度关注的是组织和员工的学习和发展。
通过培训和创新激励机制等手段，激发员工的学习和成长潜力，提高员工的专业能力和创新能力。
平衡计分卡在燃气企业的应用探讨及在广州港华的项目实践
同时 ，即使 一家燃 气企业 在一地 区取得 燃气 供应
专营权 ，又在与 其 它潜在 替代能源 竞争 中获得优 势地 位后 ，但并不保 证其 就取得 了长 久竞争优 势 ，这 是 因 为 ，一方面 ，特 许经 营有期 限 ；另 一方面 ，一家 燃气 企业 由于其行业 的特殊 性 （ 承担 的社会 责任） 某些 如 在 方面必 须加强 管理 ，才 能在 公众树 立 品牌 美誉度 以长 期可持 续发展 。 最后 ，由于燃 气市 场政府 政策 的变化 ，法规 的不 断健全 ，政府对 燃气价 格 的监 管 ，燃 气价格 受 国际市 场石油 价格 的很 大影 响 ，都 要求燃气 企业 要在领 导力 的提升 、成本控 制 、多方位 的市场 拓展 、多角度 的赢 利来源 、与政府 、社会 团体 、媒体等 有关利 益方 之 间 的 良好沟 通等 因素 之 间 “ 衡 ” “ 持 续发 展 ”地 平 、 可 考虑 ，这些 因素 同时也都成 为燃气 企业必 须面 临且要 解决好 的重大 问题 。
方式 ，是透 过建立 四大 构面 的管理 流程和 Ｋ Ｉ Ｐ 指标 执
行 战略和 评估 战略 的有 效工 具 ，其后 的战略地 图工具 更是 描述 战略的有 力工具 。
一
竞 争 。从长 远看 ，能够整 合行业 上 中下游 资源 的大 型 跨 区域 燃气集 团将会获 得竞争优 势 。
一
个经 典 的平 衡计分 卡包括 具有 因果关 系 的四个
维普资讯
历 史 ，１６ ９ ０年在 香港 上市 ） 国内投 资 的第一 家 城市 在 燃气 合 资公 司 ，是全 国第 一 家生 产代 天 然气 的企 业 ， 核心业 务是 生产 、输配 及销 售燃 气 （Ｎ 、Ｓ Ｇ 、销售 ＬＧ Ｎ） 燃气炉 具 ，及 提供全 面售 后服 务 。广 州港 华燃气 有 限 公司有 ２ ０多名员工 ，年 收入达 ２亿 多元 ，为 区 内近 ０
平衡计分卡(BSC)的实施探讨
ｉ ８ 业ｔ活 力ｉ 管 Ｖｉａ论 纱 ４ Ｅ ｅｒｒ 理 ｔｌ ｎｐ
ｓ ｅ
—
理
平衡 计 分卡 （Ｓ ） Ｂ Ｃ 的实施探 讨
口 田 晓
２ 纪９ ０世 ０年 代 出现 的平衡 计分
卡（ ａ ｎｅ ｃｒｃｒ， Ｓ ） 在 财 务 Ｂ ｌ ｃｄＳｏｅａｄ Ｂ Ｃ 是 ａ
使命 、 价值 、 愿景和 战略是任何有 效 的平衡计分 卡的核心要 素。很多 企 业开 发 Ｂ Ｃ之前 ，战略可能 已经存 在 Ｓ 并被 接受 ， 但是 由于实施 Ｂ Ｃ时 ， 将 Ｓ 要 企业 战略转化 为一系列 的 目标 和绩 效 指标 ，此时管理 层往往需要 对战略进
系列相互联 系来描述 战略 ；第 六设立 指标 的 目标 ，并决定 目标行动 的优先
服了传统 以财务报表为基础的绩效评
价制度 的片面 、 静态与滞 后性 ， 极大地 拓宽 了评 价理论 的空间 ， 成为 ２ 纪 ０世 最有影响 的 ７ 个 商业理念之一 。 ５ 平衡计 分卡作 为企业 战略性绩效 评价 的重要工具 ，其测评 指标来源 于 组 织的战略 目标 和竞争需 要 ，它增 加
三 、 Ｓ 开发 阶段 实证探 索 Ｂ Ｃ
１ 立 Ｂ Ｃ蓝 图 ． 建 Ｓ
确定各种绩效 的 目标 和指标 ，每一个
目标 都应该 以行 动动词 开始并且 不超 过 两至三句 的扼要说 明 ； 五 ， 第 建立 因 果 关系链 ，一 个 良好 的平衡计 分卡必
须 能够通过所选 的各种 指标之 间的一
协 同配合 ，在建立 与实施 平衡计分 卡 的过程 中坚持量身 定做 、 全员参 与 、 反
时调整战略 目 。 标
２获 得 高 层 的 支持 与 Ｂ Ｃ 团 队 的 ． Ｓ
EVA综合平衡计分卡构建理论探讨
而 非会 计 角度 来 对 待 该指 标 ，以避 免 指标 计 算 误 区 ， Ｅ Ａ 价 的所 有 方 面 ，但 不 能 直 观 反应 经 营 过程 的有 效 性 ， 比较 而 言 ， 使 Ｖ
了解 Ｌ标 公 司在 过 去和 现 在 是 否创 造 了真 正 的价 值 ，实 现 了对 业 充 分 清 楚 认 识 价 值 最 大 化 目标 。 而平 衡 计 分 卡 具 有 战 术 优 ｊ
投 资者 高 于投 资成 本 的超 额 回报 。更 为 重 要 的是 Ｅ Ａ 可 帮 助 势 ，通 过将 企业 战略 层 层 展 开 至 具体 指 标 ，有 效进 行 战 略实 卡 构建 理论 探讨 Ｖ
郑晓 娟
（ 京航 空航 天 大 学 经济 管 理 学 院 ， 京 １０ ９ ） 北 北 ０ ｌ １ 【 摘 要】 经济增 加值 和 平衡 计分 卡并 不是尽 善尽 芙， 者融合 构 建的 Ｅ Ａ综合平衡 汁分卡 尚有待 完善之 处 ， 二 Ｖ 丈中结合研 究现 状提 出
（ Ｖ 计 算 公 式 为 ：Ⅵ ４ Ａ — Ｅ Ａ） Ｅ ＯＰ Ｔ ｗＡ Ｃ× Ｃ 其 中 ， Ｐ Ｔ是 法 ，而且 策 略 目标 的 选取 和 各 指 标 的 目标 值 的得 出也 没 有理 论 Ｃ Ｔ ， ＮＯ Ａ 税后 净 经 营利 润 ，由报 告 期损 益 表 中净 利润 经 过 一 系列 的调 整 依据 。魏 玲 等 关 于平 衡计 分 卡 理 论 的研 究 认 为平 衡 计 分卡 若 要
体系 中 ， 仅 强 调 实 现 价值 最 大 化 ， 时也 强 调价 值 实 现 过程 ， 不 同
浅谈企业财务管理中平衡计分卡的运用
的统 一 ，如 ：工 艺改造 能力 、没备 利用率 、 全生产率 、产 品退货 安 率 、采购成本降低率 、生产周期 率、产品合格率 ； 习与成长指标是 学
２ ０ ４） ０ ９（
（ 收稿 日期 ：２ １ － ５ １ ０ ０ ０ － ８） 【】 张 继 贤． ４ 单一 时相 遥 感数据 土地 利 用与覆 盖 变化 自动检 测 方法ｍ．
和应 用【 ． 京 ：科学 出版社 ，２０ ，１５３０ Ｍ】 北 ０ １ ９～ ０
【 林 宗 坚，程 烨 。张继 贤 土地 利 用一动 态遥 感监 测的技 术方 法及 ２ ｊ
参 考 文献 【 高岩 芳 ，赵 惠 荣 乎衡 计 分卡 ： 完善 战 略 管理会 计 的工具 Ｄ． １ 】 】 内蒙 古财 经学 院学报 ，２０ ３ ０４（ ） 【 李 芳 ，王松 ． 计分 卡与 传统 财务 缋 效考评 模 式评折 Ⅱ． ２ ］ 平衡 】 财会通
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问 述Ｕ国 资 息 ２ ３ 夏评 】 土 源信 化， ０ ， ０４
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遥 感 学报 ，２０ ，９（ ） ０５ １ ［Ｊ 李德仁 数码 城 市的概 念、技 术 支撑 和 典型 应用【 武 汉测绘 科技 ５ 田． 大学学报 ，２ ０ ，５ ） ８ — ８ ０ ０ （ ： ３ ２８ ２ ３２ 【 代 健 旺．徐建 新 ，何 禾 （ 级 土地 利 用数据 库建设技 术方 法及 ６ 】 县 市） 成果 应用 ， 中国土地科 学 ，２０ ， （ ： — ８ （ 稿 日期 ：２１— ５ ２ ） ０２１ ３４ ４ ６ ）６ 收 ００ ０— ２
企业怎样设计平衡计分卡
企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。
同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。
为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。
平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。
本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。
一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。
平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。
通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。
平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。
2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。
3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。
4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。
二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。
设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。
确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。
企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。
2.确定平衡计分卡的四个维度。
平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。
这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
它可以帮助企业评估和监控过程和结果，并为提高企业绩效做出有效的决策。
在绩效管理的过程中，平衡计分卡被广泛应用并证明是一种有效的工具。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，探讨其核心概念、实施步骤以及对企业绩效管理的影响和效果。
平衡计分卡是由韦尔斯和卡普兰于上世纪90年代初提出的。
它是一种绩效管理系统，旨在衡量企业在不同层面的绩效表现。
与传统的财务导向的绩效评估方法相比，平衡计分卡更加综合，可以从多个角度综合评估企业的绩效。
平衡计分卡的核心概念是将企业的绩效评估分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度代表了一个企业的综合绩效情况。
财务维度衡量的是企业的财务状况，包括利润、收入、投资回报率等指标。
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，包括客户满意度、市场份额等指标。
内部业务流程维度评估的是企业内部运营的效率和质量，包括生产流程、交付流程等指标。
学习与成长维度关注的是企业的创新和员工发展，包括员工满意度、研发投入等指标。
通过综合这四个维度的评估，企业可以更全面地了解自身的绩效情况。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要确定适用的指标和目标，确保它们与企业战略目标相一致。
其次，需要建立度量系统，以便收集和分析绩效数据。
这个过程需要精心设计评估指标和制定数据收集方法。
接下来，需要将绩效数据转化为有意义的信息，这需要进行数据分析和解释。
最后，需要使用平衡计分卡的结果进行决策，并将结果评估和反馈到企业的战略规划和绩效目标中。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用有着显著的效果。
首先，它帮助企业实现战略目标，并确保各个部门和个人的工作与企业整体目标一致。
通过将企业战略与绩效评估相结合，平衡计分卡能够激励员工朝着共同的目标努力，促进协同合作和团队精神。
其次，平衡计分卡强调绩效管理的综合性和多角度性。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡计分卡的应用与分析
平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。
该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。
二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。
它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。
平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。
同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。
三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。
其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。
为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。
1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。
平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。
高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用
高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用引言：高新技术企业是指在科学技术领域具有高度创新能力和高技术含量的企业，其绩效管理是企业持续发展的核心要素。
为了提高企业的绩效管理水平，平衡计分卡成为了一种广泛应用的管理工具。
本文将介绍高新技术企业绩效管理中平衡计分卡的应用，并重点探讨其在战略制定、绩效评估和绩效改进方面的作用。
一、平衡计分卡的概念及原理平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出的一种绩效管理工具。
其核心思想是通过综合考虑财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度的指标来全面评估企业的表现和发展潜力。
财务维度是衡量企业经济效益的关键指标，包括收入、成本、利润等方面的指标。
顾客维度是衡量企业的市场表现和客户满意度的关键指标，包括市场份额、客户满意度调查结果等。
内部流程维度是衡量企业流程和运作效率的关键指标，包括供应链管理、产品质量等方面的指标。
学习与成长维度是衡量企业创新能力和人力资源管理水平的关键指标，包括员工培训、知识管理等方面的指标。
二、高新技术企业在平衡计分卡中的战略制定高新技术企业的战略制定是企业成功的基础，而平衡计分卡可以帮助企业制定战略目标和实施计划。
首先，在财务维度上，高新技术企业可以通过设定盈利能力和市场竞争力的目标，来指导企业的财务决策和资源配置。
同时，可以通过收入增长和成本控制等指标来评估企业的经济效益。
其次，在顾客维度上，高新技术企业可以通过市场份额和客户满意度等指标来衡量企业的市场表现。
通过分析客户需求和竞争对手等因素，企业可以制定相应的市场营销策略，以增强企业的竞争力。
再次，在内部流程维度上，高新技术企业可以通过供应链管理和产品质量等指标来评估企业的运作效率和产品质量。
通过评估和改进关键流程和关键环节，企业可以提高生产效率和产品质量，从而获得竞争优势。
最后，在学习与成长维度上，高新技术企业可以通过员工培训和知识管理等指标来提升企业的创新能力和人力资源管理水平。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述1. 引言1.1 背景介绍平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出的一种企业绩效管理工具。
随着全球市场竞争的加剧以及管理领域的不断发展，传统的财务指标已经不能完全反映企业的综合表现，卡普兰和诺顿提出了这一绩效管理工具，用于帮助企业管理者更全面、平衡地评估企业的运营状况。
过去，企业管理主要侧重于财务指标，如利润、市场份额等，这些指标虽然重要，但却不能全面展现企业整体绩效。
传统的管理方法使得企业管理者往往只关注短期利润，而忽视了公司长期发展和竞争力的建设。
在当下复杂多变的市场环境下，管理者面临着更多的挑战和压力，需要一个更具备前瞻性和综合性的管理工具来指导企业的发展。
平衡计分卡的提出填补了传统财务指标的不足，将财务绩效、客户维度、内部业务流程和学习与成长四个维度结合在一起，帮助企业管理者全面衡量企业的绩效，并制定相应的战略方向和绩效评估体系。
平衡计分卡理论的出现，对于企业管理者的决策和战略制定起到了积极的指导作用。
1.2 研究意义平衡计分卡理论是一种综合性的管理工具，它可以帮助企业建立起全面的管理指标体系，从而实现战略目标的有效实施。
通过平衡计分卡，企业可以将战略转化为可度量的指标，为不同层级的管理者提供清晰的目标和衡量标准，从而推动企业全面发展。
研究平衡计分卡的意义在于帮助我们更好地理解其原理和应用方法，探讨其对企业管理的实际作用，为企业管理者提供决策支持和指导。
通过深入研究平衡计分卡理论，我们可以更好地把握企业内部各个方面的关联性，找到关键影响因素，优化资源配置，增强企业的竞争力。
平衡计分卡理论的研究也有助于促进管理科学的发展，在实践中不断完善和更新管理理论，推动企业管理模式的创新和发展。
通过研究平衡计分卡理论的发展历程和应用案例，可以为今后的管理实践提供借鉴和启示，促进管理学的不断进步和提高。
企业战略性绩效评价工具：平衡计分卡
（ ） 一 平衡计分 卡 中财务层 面的评 价指标仍 沿用传统 的财务
总 目标。 因此 ， 建立科学 、 的业绩评价指标体 系 ， 合理 对企业的经营
和 目标 的实现起着积极的导向作用 。 （ ） 二 平衡计分卡在企业业绩评价 中实施 的困难 平衡计分卡
业绩评价指标体 系， 仍将投 资者利益作为业绩评价的唯 一 目标 ， 未 能 充分考 虑其他 利益相关者 的要 求 “ 新经济 ” 时期 ， 企业 的生存 与发展离不开各方利益 相关者 ， 企业 只有 协调好各方利益 ， 才能为 核心竞争力 的形成 和保持及战略 目标的实现提供有利 的环境 。因 此， 财务业绩评价 指标 体系中还应增加反 映债权人 、 职工 、 社会 利
益实现情况的指标 ： “ 金利息保 障倍数 ”和 “ 产负债率”来 用 现 资
不仅强调短期 目标 与长期 目标间 的平衡 、内部 因素 与外部 因素问 的平衡 ， 强调结果的趋动因素 ， 也 因此平衡 计分卡是一个 十分复杂 的系统 。我国企业全 面业绩评价 中实施平衡计分卡主要会面对以
下 困难 ： 是关 键 绩 效 指 标 的 创 建 和 量化 。平 衡 计 分 卡 需 要 从 四 个 维
其评价企业的业绩 ， 了很好的成效 。 取得 但是平衡计 分卡在实际应 用中还存 在诸 如测定指标 的选择 、评价指标尤其是非财务指标如 何量化 、 评价 目标 如何、 权重 如何分配等 问题 ， 另外平衡计分 卡的 应用要求 企业信息化管理达到一定的水平。所 有这些都有待进一
步的探讨 和研究 。 二、 平衡计分卡的发展与完善
重要的是通 过指标值 的行业 比较识别企业 的优势 ， 发现企业 的差 距， 并借助评价结果 对经 营管理者和职工实施奖惩 ， 引导经营管理
平衡计分卡论文
平衡计分卡论文引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）作为一种绩效管理工具，已经被广泛应用于组织的战略管理中。
BSC通过从多个维度衡量和评估组织的绩效，帮助管理者更好地把握企业的战略目标，并实现目标的达成。
本文将深入探讨平衡计分卡的背景、原理和应用，以及相关研究的进展和前景。
1. 平衡计分卡的背景与概念1.1 背景20世纪90年代初，哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了平衡计分卡的概念。
“传统的财务指标无法全面反映企业绩效，导致管理者对企业绩效的评估只停留在财务维度上。
”平衡计分卡的提出正是为了弥补这一缺陷，通过引入非财务指标来全面评估组织的绩效。
1.2 概念平衡计分卡是一个四维度框架，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过在每个维度设定关键绩效指标（KPI），管理者可以衡量和跟踪组织在各个方面的绩效表现。
平衡计分卡的核心思想是：不仅要关注财务绩效，还要注重顾客满意度、内部业务流程的改进以及组织的学习与创新能力。
2. 平衡计分卡的原理和构成要素2.1 原理平衡计分卡的原理基于因果关系，通过建立四个维度之间的因果关系链，将组织的战略目标转化为具体的绩效指标。
管理者可以从财务维度出发，通过衡量顾客满意度、内部业务流程改进和学习与成长来实现财务目标的达成。
2.2 构成要素平衡计分卡的构成要素包括战略目标、关键绩效指标、目标值和具体行动计划。
战略目标反映了组织希望达到的长期目标，关键绩效指标用于反映各个维度的绩效表现。
目标值是每个关键绩效指标应达到的期望值，具体行动计划用于指导实现绩效目标所需的具体行动和资源配置。
3. 平衡计分卡的应用3.1 绩效评估和管理平衡计分卡可以帮助组织进行绩效评估和管理，通过设定合适的关键绩效指标和目标值，将战略目标转化为具体可衡量的指标，并通过定期追踪和分析绩效数据，及时调整战略和行动计划。
3.2 战略管理平衡计分卡为战略管理提供了指导和支持。
平衡计分卡在中小企业的应用探讨
天特性使其只适合在大企业 中应用 ， 文拟根据 中小企业 的特征 ， 本
对平衡计分卡的设计 、 实施等环节进行必要 的简化 ， 以达到中小企 业也能较好运用平衡计 分卡的 目的。
一
、
中小企业及其战略特征
经过规范 而严格 的制定程序 ； 由于中小企 业生存环境变化性大 ， 使
其因应环境而选择 的战略大 多具有短期性 的特征 ；而前后选择的 战略之间不一 定存 在很 明显 的逻辑关 系或 因果关系 ，从而呈现跳 跃性的特征。 二、 平衡计分卡在我 国中小企业的应用障碍 平衡计分卡可以说 是专 为战略应 用而设计 的一种新型业绩评
维普资讯
前沿观察 ＩＯＲ Ｌ ＮＤＯＢ Ｅ Ｖ ＴＯＮ Ｅ Ａ ＳＲ Ａ Ｉ Ｆ
平衡 计 分卡在 中小企业 的应用探讨
韶 关学院 颜 志刚 平衡源自分卡是上世 纪 ９ ０年代 以来在世界各 国企业普遍应用 的一种新型战略管理工具 ，其对企业面向未来根据 竞争 环境来制 定和实施战略起 到了重要 的作用 。 然而 ， 平衡计 分卡本身具有 的先
化”，在不 同时期找到能支持企业 长期 发展 目标的短期行动方案 （ 下面仍称之为中小企业战略 ） 并制定出相应 的业绩评价指标 。 ， 对于大企业来说 ，其所选择的战略可以同时涵 盖企业 活动 的 各 个方面 ； 而对小企业 而言 ， 其战略则可能是 个别 的目标或行 动 因此 ， 中小企业 战略往往 呈现 出非 正式 、 短期 性和跳跃性 的特征 。 这里的非正式是相对于大企业而言 ，中小企业的战略一 般不需要
足． 企业 市场 影响力极为有限 ； 第五 ， 自身实力 的不 足使 得 中小企
业抵抗市场风险的能力也相对较弱 ，公司的业绩会较 大程 度地 受 到市场环境的影响 ；第六 ，中小企业一般没有完善的管理 信息 系
能源行业平衡计分卡的探讨与应用
汇报人：
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理论创新：平衡计分卡理论在21世纪初开始逐渐向战略管理、 风险管理等领域拓展，形成了一系列新的理论成果
添加项标题
理论应用：平衡计分卡理论在能源行业得到了广泛应用，成为企 业绩效管理和战略管理的重要工具
智能技术：大数 据、人工智能、 物联网等
融合应用：提高 能源效率、降低 成本、提高安全 性
确定绩效指标：根据战略目标，确定相应的绩效指标，如财务指标、客户指标、内部流程 指标和学习与成长指标。
确定权重：根据各个绩效指标的重要性，确定其权重，以便在评价时进行加权平均。
确定评价周期：根据企业的实际情况，确定平衡计分卡的评价周ห้องสมุดไป่ตู้，如季度、半年或全年。
财务维度：包括利润、收入、成本等指标，权重为30% 客户维度：包括客户满意度、市场份额等指标，权重为20% 内部流程维度：包括生产效率、研发投入等指标，权重为20% 学习与成长维度：包括员工培训、创新能力等指标，权重为30% 社会责任维度：包括环保、社会责任等指标，权重为10%
确定目标：明确能源行业平衡计 分卡的目标，如提高能源效率、 减少碳排放等
资源配置：根据行动计划合理配 置资源，如资金、人力、技术等
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制定行动计划：根据目标制定具 体的行动计划，如投资研发、推 广节能技术等
实施与监控：实施行动计划，并 定期监控进度和效果，及时调整 资源配置和行动计划
企业战略管理：帮助企业制定和实 施战略，评估战略执行效果
绩效管理：帮助企业设定绩效目标， 评估绩效表现，激励员工
风险管理：帮助企业识别和管理风 险，提高风险应对能力
投资决策：帮助企业评估投资项目， 优化投资组合，提高投资回报率
关于平衡计分卡本质的探讨
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迎向新的战略管理制度
平衡计分卡可用来： １．理清及更新战略。 ２．向全公司沟通。 ３．让单位、个人目标与战略一致。 ４．将战略目标、长期目标及年度预算连
结 ５．确认各项战略方案，并使之一致。 ６．进行定期绩效检讨，以了解及改善战
略。
平衡计分卡在产业的应用
金融业战略系统的设计
金融业基于其产业特性，其经营的安全 性、风险控管是银行管理者所应特别关 注的焦点。因此，金融业主管战略信息 系统的设计，应于平衡计分卡四大构面 外，宜加入风险管理构面
和数据仓储密不可分
如何使这些庞杂的数据为平衡计分卡等战略应 用工具所应用，企业就需要先建置完成数据仓 储系统
这些战略应用工具主要为整合数据的流程、使 数据增加价值的流程、使数据对决策制定具参 考价值，以及透过应用工具使数据能传达到企 业内部，而这正是数据仓储的精义所在
建立平衡计分卡： 长期的工作，艰难的 过程，丰硕的成效！
实施BSC的问题总汇表（续）
Lingle & 1996 Schiemann
•目标模糊 •对非正式回馈系统产生不合理的信任 •公司内部人员坚守原有的衡量系统，不愿改变
•衡量指标太多，且重视衡量作业本身，而非作业 产生的结果
Ittner & Larcker
1998
•需要投入的时间和费用太多 •难以评估绩效指标的相对重要性 •需量化质性资料 •大量的绩效指标将稀释整体影响力 •难以将目标细分给组织的基层人员 •需高度发展信息系统
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
融入作业检定战略思想改造而非制度 透过项目战略的理清，了解这个项目的战略是希望得到财务面的结
果，或只是流程面、客户面的一个价值 衡量指标为首要困难，连结性时间落差待克服 平衡计分卡的一个难题是衡量指标。此外，在指标好不容易建立起
来以后，沟通也是一个难题
各类衡量指标
内部流程构面的战略与衡量指标架构图
内部流程构面
研发新金融产品
研发新 类金融 产品及 服务， 促使业 务均衡
发展
全面提升作业效率
提升 作业 效率 降低 人力 作业 成本
强化 营运 设施 提供 现代 金融 服务
各类衡量指标
学习与成长构面的战略与衡量指标架构图
学习与创新构面
加强人力资源管理，厚植成长潜力
取得最高管理当局的核准
第二阶段：发 展BSC
# 认识每一目标与衡量指标所需的详 细资讯
# 设计资讯系统 # 确定每一组成要素与衡量指标的责 任归属
# 发展执行计划 # 完成BSC计划
第三阶段：执 行BSC
# 监督BSC # 复核BSC # 调整构面、目标及衡量指标
第四阶段：反 馈与学习
实施BSC的问题总汇表
谢谢！
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谢谢
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2020年11月22日星期日10时56分8秒
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。10:56:0810:56:0810:5611/22/2020 10:56:08 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2210:56:0810:56Nov-2022-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。10:56:0810:56:0810:56Sunday, November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2210:56:0810:56:08November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午10时56分20.11.2220.11.22 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午10时56分8秒10:56:0820.11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午10时56分20.11.2210:56November 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日10时56分8秒10:56:0822 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午10时56分8秒上 午10时 56分10:56:0820.11.22 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2210:5610:56:0810:56:08Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日10时56分8秒 Sunday, November 22, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 10时56分8秒20.11.22
战略性指标：银行业平衡计分卡的五大构面
构面
财务构面 顾客构面 内部流程构面 学习与创新构面
风险构面
说明
为了成功的获取资金，我们要让股东 如何看待我们？
为了达成我们的愿景，我们要让顾客 如何看待我们？
为了满足我们的股东及顾客，我们应 该专精于哪些营运程序？
为了达成我们的愿景，我们应如何保 持我们的能力，以持续改进和创造价 值？
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
舍落后短期财务指标，就均衡长期领先指标 透过平衡计分卡的实施，开始重视客户指标， 内部流程指标，还有学习与创新的指标。 与MBO相结合，改变内部思考与行为模式 针对一些重要的内部流程设立流程奖金，达到 了就给予奖励。
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
让平衡计分卡发挥效用
小组成员：徐海林、武永红、 陆岚
内容
● 建立平衡计分卡 –以平衡计分卡推动绩效 –让平衡计分卡发挥效用 –新战略管理制度：平衡计分卡
● 平衡计分卡在产业的运用 –平衡计分卡导向的金融业战略信息系统 – 物流企业平衡计分评价法 –化战略为行动--平衡计分卡在台湾中国信托
● 实施平衡计分卡可能遇到的问题
指标设定最具挑战具代表能彰显为主要考量 做战略规划时，会要求找出关键的成功因子 重视股东权益着手，伤股东就是减损自己
除非收益足够，否则减损股东的价值，就等于 减损自己的价值 与奖酬考核连结，促使员工从战略思考 结合BPR，产生控制的效果 因产业瓶颈有所不同，绩效与管理重点有异
人的管理，难点在于服务业较不懂流程，难点 在于标准化。所以每个企业经营的重点不同， 绩效提升的瓶颈也不一样。
发展全面性 综合性银行
提供最佳服务品质 提升顾客满意度
拓 展 存 款 业 务
拓 展 放 款 业 务
拓 展 外 汇 业 务
拓 展 信 托 业 务
拓 展 信 用 卡 业 务
拓 展 保 险 业 务
多 角 化 经 营
稳 提定强 升旧化 服户行 务开销 品拓组 质新织
户
建构具有综效的 金融版图
海增 外设 发营 展业 战据 略点
建立平衡计分卡的过程（续）
实施： 成立一个新团队，开发一套计分卡实施计划，
包括将指标与数据库、信息系统连结起来，与 全组织的人沟通、鼓励及协助各分工单位开发 第二层的评估指标。 定期检讨： 每季或每月，都要有一份平衡计分卡指标的相 关数据给高层经理人看，同时也供各部门主管 讨论用。平衡计分卡的指标每年检讨、修改一 次，当做是战略规划、目标设定、资源分配过
开始
# 教导执行团队有关BSC的知识 # 确定并明确表达组织愿景、使命及 战略，设计初步的BSC # 进行BSC的成本效益分析
决定是否采用BSC
第一阶段：了 解、评估BSC 的可行性
第四阶段：持续的反馈与学习
# 设计详细的BSC计划 # 定义组成要素、目标及衡量指标 # 连结奖励制度 # 设定专案进度 # 所有层级人员的学习与训练 # 发展个人的BSC # 计划复校（包括员工） # 更正/修正BSC计划
化战略为行动，转账房成伙伴 --平衡计分卡在中国信托
说服高层容忍产出滞后性，指标设定更均衡更 具体
任何的变革管理一定有调整的成本，调整的成 本所产出的效益一定在后面。
怎么去盯住为了调整所耗的成本，并在调整的 后把盈余赚回来，才是真正所要掌握的。
实施平衡计分卡可能遇到的问题
平衡计分卡：管理战略四流程
沟通与联系 1、沟通与教育 2、设定目标 3、联系报酬与 绩效测评指标
说明愿景 1、阐明愿景 2、达成共识
公司 战略
业务规划 1、设定目标 2、使战略新举 措保持一致 3、分配资源 4、建立标尺
反馈与学习 1、明确愿景 2、战略反馈 3、战略考察与 学习
探索实施平衡计分卡可能遇到问题 —BSC 的实施程序图
如果我们的愿景能成功，我们必须有哪些不同？ 〈四个构面及基本精神〉 关键成功要素是什么?
关键衡量是什么? ？？？?
建立平衡计分卡的过程的探讨
当企业战略并不明确时，一种可能采用 的方式：以客户的价值要素为切入点 价值要素的提供、创造、定位、转移 将客户的价值要素和平衡计分卡的四个 构面联系起来——选择四个构面中的关 键衡量指标——关键成功要素——战略 主题
在金融国际化和自由化背景下，银行 业务将面临更多的风险，如何有效评 估并及时控管各种风险？
财务构面的战略与衡量指标架构图
财务构面
加强资产负债管理
提加加 强高强强 化资资授 资金产信 本运运资 结用用产 构效管管
率理理
强化收益管理
提
控
高
管
企
各
业
项
获