最全企业平衡计分卡介绍.pptx
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绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
现代企业平衡计分卡分析PPT课件(13张)
➢
产品与服务的创新和改进将
日益取决于员工职业化技能的提高、
先进信息技术的应用和组织内部关
键流程的协同作用；
➢
当企业实施这一转变时，其成
功（或失败）是不能用传统的、短
期性的财务指标衡量的，由此产生
了建立平衡记分卡的必要性。
（四）平衡记分卡的现状
根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了综 合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效 评估方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
（五）平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡作为一种全新的绩效评价 体系，从四个维度：财务、客户、流程和 学习／成长来帮助管理层对所有具有战略 重要性的领域做全方位的思考。可用于确 保日常业务运作与企业管理高层所确定的 经营战略保持一致。
平衡计分卡的基本框架（续）
1.财务维度：企业经营的直接目的和结果 是为股东创造价值。尽管由于企业战略的 不同，在长期或短期对于利润的要求会有 所差异，但毫无疑问，从长远角度来看， 利润始终是企业所追求的最终目标。平衡 计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战 略及其实施和执行是否正在为最终经营结 果的改善做出贡献。财务方面是其他三个 方面的出发点和归宿。
（二）平衡记分卡的理论贡献
主要表现在两个方面： 一是全面的业绩评价系统； 二是战略管理系统的基石。
（三）平衡记分卡产生的背景
➢
新经济时代企业的成功，依
赖于对知识资产的持续投资和管理，
依赖于从职能专业化向基于顾客的
流程运作转变；
➢
顾客需求的日趋个性化和多
适合中国公司的平衡计分卡PPT144页
在平衡计分卡的应用 4、 中国企业应用平衡计分卡的导入程序 5、 应用平衡计分卡的成功经验与失败经验 6、 现场应用平衡计分卡的学习
3
第一天
4
BSC 能为企业做什么？
5
BSC的发展史?
1990 – 类似分析法 1992 Robert Kaplan & David Norton, HBR 策略的四个方面 结果测量 业绩驱动
approach）方法重新描述 指出相关的CSF 制定相关的测评尺度
62
平衡计分卡
基本原理，利益，概念和步骤
63
‘你能测评的就是你能管理的.’
G.Bennett Stewart III, Stern Stewart
‘在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰.’
The Forrester Report, Measuring Web Success, November 1999
compensation ）
企业中只有 58% 将策略计划和激励因素挂钩
The Hackett Group
为平衡计分卡提供一个基本做法 保证实时反馈
运行结果的信息
51
财务给企业带来了什么？
关键业务流程的知识 理解流程之间的相互依赖 测评财务因素和非财务因素的能力 整合平衡计分卡和PBM的能力（ Ability to
1994 1995 1996 1997
Profit
$15M $60M $80M $98M
Stock
$74 $114 $146 $205
Brown & Root Engineering (Rockwater)
1993
Losing money
14
包括
运用 BSC失败的客户的背景?
3
第一天
4
BSC 能为企业做什么？
5
BSC的发展史?
1990 – 类似分析法 1992 Robert Kaplan & David Norton, HBR 策略的四个方面 结果测量 业绩驱动
approach）方法重新描述 指出相关的CSF 制定相关的测评尺度
62
平衡计分卡
基本原理，利益，概念和步骤
63
‘你能测评的就是你能管理的.’
G.Bennett Stewart III, Stern Stewart
‘在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰.’
The Forrester Report, Measuring Web Success, November 1999
compensation ）
企业中只有 58% 将策略计划和激励因素挂钩
The Hackett Group
为平衡计分卡提供一个基本做法 保证实时反馈
运行结果的信息
51
财务给企业带来了什么？
关键业务流程的知识 理解流程之间的相互依赖 测评财务因素和非财务因素的能力 整合平衡计分卡和PBM的能力（ Ability to
1994 1995 1996 1997
Profit
$15M $60M $80M $98M
Stock
$74 $114 $146 $205
Brown & Root Engineering (Rockwater)
1993
Losing money
14
包括
运用 BSC失败的客户的背景?
《平衡计分卡》PPT课件
BACK
Your company slogan
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管 理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有 指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接 引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐 进地引进平衡计分卡。
BACK
平衡计分卡是一种绩效评价体系
BACK
Your company slogan
平衡计分卡发展的三个时期
平衡计分卡 时期
该阶段Robert Kaplan与David Norton 研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发 表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号， 基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式 只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素 ），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一 组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的 绩效。
平衡计分卡
BSC
目录
1
什么是平衡计分卡？
2
平衡计分卡发展的三个时期
3
平衡计分卡基本理论
4
平衡计分卡的优缺点
5
选讲：平衡计分卡案例
GO GO GO
GO
Your company slogan
什么是平衡计分卡？
平衡计分卡（Balanced Score Card），源 自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院 （Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法 」一种绩效评价体系。
《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划 文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观 地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》 是企业集团战略描述的一个集成平台
Your company slogan
1.实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管 理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有 指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接 引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐 进地引进平衡计分卡。
BACK
平衡计分卡是一种绩效评价体系
BACK
Your company slogan
平衡计分卡发展的三个时期
平衡计分卡 时期
该阶段Robert Kaplan与David Norton 研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发 表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号， 基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式 只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素 ），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一 组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的 绩效。
平衡计分卡
BSC
目录
1
什么是平衡计分卡？
2
平衡计分卡发展的三个时期
3
平衡计分卡基本理论
4
平衡计分卡的优缺点
5
选讲：平衡计分卡案例
GO GO GO
GO
Your company slogan
什么是平衡计分卡？
平衡计分卡（Balanced Score Card），源 自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院 （Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法 」一种绩效评价体系。
《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划 文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观 地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》 是企业集团战略描述的一个集成平台
平衡计分卡相关知识简介(ppt 30页)
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
雙焦點的管理指標觀點
落後指標Lagging Indicators
•判斷手段是否有效的依據 •對未來努力成果的設定
領先指標Leading Indicators
學習與成長構面的衡量
學習與成長的衡量架構
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
驅動因子
員工滿意度
員工能力
技術基礎結構
行動氣氛
策略績效平衡卡
將策略績效平衡卡的衡量項目 衡量項目與策略的連結
與策略連結
三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則
–需有『因-果』的關係 Cause-Effect
–績效驅動因子的設定 Leading Indicators
of products they can sell; if employees are more knowledgeable about products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effectiveness improves, then the average margins of the products they sell will increase.”
財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
財務 顧客
內部業務流程 學習與成長
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
平衡计分卡-主要内容精品PPT课件
12
平衡计分卡
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司 的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司采用 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。使命 宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市场和核 心产品。例如： – 成为民航业中最成功的公司 – 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的金 融机构 – 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
务达成共识。
沟通与教育
确定目标
奖励与业绩
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
指标挂钩
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
平衡计 分卡
制定目标值 协调战略行动方
案，分配资源
提供战略反 馈，协助战 略研讨与学
习
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
11
• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一市 场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好，却 不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意 和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在 1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大公司几乎 失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有极大热情的 新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公 司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升18 倍 等。制定层级目标值。
二、为什么需要平衡计分卡
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和
组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来 激励并衡量业绩。
9
平衡计分卡
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司 的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司采用 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。使命 宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市场和核 心产品。例如： – 成为民航业中最成功的公司 – 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的金 融机构 – 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
务达成共识。
沟通与教育
确定目标
奖励与业绩
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
指标挂钩
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
平衡计 分卡
制定目标值 协调战略行动方
案，分配资源
提供战略反 馈，协助战 略研讨与学
习
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
11
• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一市 场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好，却 不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意 和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在 1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大公司几乎 失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有极大热情的 新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公 司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升18 倍 等。制定层级目标值。
二、为什么需要平衡计分卡
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和
组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来 激励并衡量业绩。
9
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
平衡计分卡基础知识分析(ppt 57页)
代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和 优先顺序
其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的 经验判断
用百分比加以明确界定
要经得起反复推敲和集体讨论的检验
（三）工作目标
是指当期在相应关键绩效区域的重点工作
明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键 任务
首先明确什么是正确的事情，然后追求把事 情做正确
战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度； 向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长 期可持续发展
年度目标和主要发展计划
近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润 4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平； 多元化实业经营并举的工程总承包公司
状态
分值
**——** 显著超标（优秀） 5
**——** 超标（良好）
4
**——** 达标（合格）
3
**——** 未达标（差）
2
**——** 严重未达标（极差） 1
（九）加权绩效权数
每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权 数×其对应的二级权数
平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为 100%
确保收入增长 加强费用控制 提高市场份额 提高客户满意 度 确保正常生产
加强新产品开 发力度
确保组织健康
发展员工能力
关键绩效指标
销售额 利润增长率 成本降低率率 市场占有率 客户保持率 客户获得率 合同完成率 合格品率 新产品投产率 设备更新投资额 员工满意度 核心员工保持率 员工培训投资额 人均培训时间
理 应用对象
趋 势
应用业务
战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越有作为
战略、企业、部门、岗位 范围相对独立
对业务的影响 团队、成员、顾客、供应商 重点突出，方向明确
其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的 经验判断
用百分比加以明确界定
要经得起反复推敲和集体讨论的检验
（三）工作目标
是指当期在相应关键绩效区域的重点工作
明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键 任务
首先明确什么是正确的事情，然后追求把事 情做正确
战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度； 向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长 期可持续发展
年度目标和主要发展计划
近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润 4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平； 多元化实业经营并举的工程总承包公司
状态
分值
**——** 显著超标（优秀） 5
**——** 超标（良好）
4
**——** 达标（合格）
3
**——** 未达标（差）
2
**——** 严重未达标（极差） 1
（九）加权绩效权数
每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权 数×其对应的二级权数
平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为 100%
确保收入增长 加强费用控制 提高市场份额 提高客户满意 度 确保正常生产
加强新产品开 发力度
确保组织健康
发展员工能力
关键绩效指标
销售额 利润增长率 成本降低率率 市场占有率 客户保持率 客户获得率 合同完成率 合格品率 新产品投产率 设备更新投资额 员工满意度 核心员工保持率 员工培训投资额 人均培训时间
理 应用对象
趋 势
应用业务
战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越有作为
战略、企业、部门、岗位 范围相对独立
对业务的影响 团队、成员、顾客、供应商 重点突出，方向明确
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市场区隔与价值宣言
• 价格 • 品质 • 功能 • 形象 • 声誉 • 关系 • 服务
订定市场策略的本质不仅 是选择该做什么，也要去 理清不该做什么
顾客面的核心衡量指标
▪ 市场占有率（Market Share) ▪ 顾客维系力 (Customer Retention) ▪ 顾客取得力 (Customer Acquisition) ▪ 顾客满意度 (Customer Satisfaction) ▪ 顾客获利力 (Customer Profitability)
为什么企业需要平衡计分卡
资讯时代的经营环境
1. 部门功能交错（Cross-Functions） 2. 与顾客及供应商的紧密结合 3. 顾客区隔明显 4. 国际化竞争 5. 不断创新 6. . 高品质的产品及服务 2. 具有能力与向心力的员工 3. 快速回应市场需求及可靠的内部流程 4. 满意及忠诚的顾客
营业额的成长率 目标市场的销售成长 目标顾客的销售成长 目标地区销售成长
成熟期的财务衡量
投资报酬率 (ROI-Return on Investment) 资本投资报酬率 (Return on Capital Employed) 附加经济值 (Economic Value Added)
收获期的财务衡量
顾客面
愿景
为了达成我们的 愿景，
我们应如何满足我们 顾客的需求？
与 策略
内部作业流程
为了满足我们的股东与顾 客，我们必须提升那些企 业内部作业流程？
学习与成长面（创新的概念）
为了达成我们的景，我们应该具有什么能 力让组织能持续地改进及进步？
财务面
策略目标 Strategic Objectives
衡量标准 Performance Measurements
企业运用平衡计分卡的目的
澄清策略并达成共识 将策略执行贯彻到整个组织 整合部门及个人之间的目标以期与策略目标
一致 将策略目标与企业的年度目标与长目标相连
结 找到及整合策略性的方案 执行定期及系统化的策略修正 由回馈中学习并改进策略
平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构
财务面
为了成功地获取资金，我们应如何满 足我们股东的要求？
✓每位员工对公司 的贡献
✓成本VS竞争者 的成本 ✓成本下降率 ✓间接费用（占营 收的比例）
✓投资（占的比例 ✓A&D（占营收百 分比）
✓营运资本比率 ✓现金运转期(cashto cash cycle) ✓主要资产类别的 ROCE ✓资产利用率
收 ✓顾客与产品线的获利率 ✓单位成本（每单 ✓投资回收期 获 ✓利润低的顾客百分比 项产品或每笔交 ✓产销
顾客面—核心衡量图
市场占有率
顾客争取力
顾客获利率
顾客延续力
顾客满意度
１、市场占有率 ２、顾客争取率 ３、顾客延续力 ４、顾客满意度 ５、顾客获利率
由顾客的数量、消费的金额或售出的产品数量来反映 公司在一定市场中的占有率
以绝对或相对的方式衡量一企业事业体吸引或赢得新 顾客或新事业的比例
以绝对或相对的方式追踪一企业事业体维持与其既有 客户继续延续生意关系的比例
现付现收循环
向供应商购买原 料或物料
产品售出
持有存货天数
应收帐款天数
应付帐款天数
现金回转期
付款给供应商
收到顾客付款
衡量策略性之财务议题
策略提高
营收成长与考核
成本控制/产力提升 资产利用率
企 成 ✓目标市场的销售成长率
业 长 ✓来自新市场、新服务及 事 新顾客的营业额百分比
业 成 ✓目标客户的比例 体 熟 ✓Cross-Selling 的 ✓来自新应用方式的产品 策 的营业额百分比 略 ✓顾客与产品线的获利率
依照企业提出之顾客价值宣言（Ｖalue Proposition),评 估顾客的满意度
在扣除必要的费用后，衡量一顾客或一特定市场对企 业的净获利力
作业 时间 精简
员工之技能
构面
一 般 的 衡 量 标准
财务面 顾客面 内部流程面
投资报酬率 顾客满意度、顾客保留率 市场占有率、顾客占有率
品质、回应速度、成本、新产品问世
学习及成长
员工满意度、资训系统构架
财务构面
产品/事业体的生命周期 （Life Cycle）
• 成长期
• 成熟期
• 收获期
成长期的财务衡量
平衡 计分
卡
4.策略性回馈与学习 • 修正共同的愿景 •提供策略性回馈
•促成策略修正与学习
2.规划设定目标与整合策略性方案 • 设定目标（targets） •整合 策略性方案 •设立里程碑
平衡计分卡各层面之因果关系
财务面
资本投资报酬率
顾客面
顾客忠诚度 及时送达
内部作业程序 学习与成长
作业 品质 提升
资本投资报酬率（ROCE） 营运收入 毛利率 现金流量
三种主要的财务目标
❖营业额的成长与组合 ❖成本控制/生产力提升 ❖资产运用率/投资策略
营业额成长与组合策略主题
新产品及服务的开发 新顾客及市场的开发 新产品及服务的组合 新的定价策略 现有产品及服务的新运用 新关系的建立
成本控制与生产力提升的策略主题
易）
财务构面摘要
• 财务构面的目标是企业营运的长期目标，她 与其他构面的目标有因果关系，不应相互抵 触
• 财务目标会以企业不同的成长与发展周期， 而有所不同
• 与财务目标的相关主题 —业绩成长 —生产力提升 —成本降低 —资产运用率 —风险管理
顾客构面
在顾客层面中，企业可运用平 衡计分卡来找到自己想要竞争 的市场（市场定位）及想要争 取的顾客（顾客区隔）
达成目标原 动力
Performance Drivers
支援系统及 行动方案
Initiatives
顾客面
内部作业流 程
个人成长及 组织学习面
将平衡计分卡当为付诸行动的策略性架构
1.澄清并转化 景策略
•澄清远景 •获得共识
2.沟通与策略目标和绩 效衡量相连结 • 沟通与教育 •设定策略目标 •奖励与绩效衡 量相结合
提升生产力 降低公司营运的间接成本 降低产品单位成本 与其他事业单位共享资源 改进行销通路
资产运用率与投资的策略主题
❖缩短现金周期（Cash-to-Cash Cycle) ❖提升资产运用率
✓财务资金 ✓生产设备（特别专注在稀有及昂贵的设备） ✓人力资源 ✓智慧财产
❖风险管理
✓高单价的原物料 ✓随物价波动的产品服务或原物料 ✓现金周转 ✓营业目标达成率