解构公司DNA的四个要素

解构公司DNA的四个要素
Gary Neilson Bruce A. Pasternack Decio Mendes
就像4个核苷酸的序列决定了DNA分子的物种特性一样，如果用DNA来比喻公司独有的特征，一个实际组织也由4个基本要素－－结构、决定权、动力、信息组成，它们通过无数种组合方法，形成组织的独特性。

虽然公司和DNA的比喻关系在讨论中鲜有提及，但我们认为这种比喻为高级行政人员提供了一个实际的框架，使他们能分析诊断问题、发现潜在能力、更改公司的行为。

通过这个框架来检查公司体系结构、资源和伙伴关系的各个方面，管理者可以更容易地看到什么在起作用，从而理解其原因并决定如何应变。

组织：结构的层次是怎样的？由几个层次组成？每一层有多少直接报告？
在理论上，公司做出结构上的选择来支持战略（比如说，围绕消费者、产品或地理的业务单元的决定），但在实际中，一个公司的组织结构和战略意图经常不相匹配。

最常见的就是，公司内有权有势且高效率的高层管理者，在战略计划上增加了整个组织的臃肿和冗余。

最常见的妨碍战略执行力的结构性问题是，存在过多的管理层，每一层有过多的人员但直接报告又过少。

如果以图表描述出来，这种结构就像是一个沙漏，中间层的宽度较窄。

通常，这是由决定权的不明确与前进动力的混淆造成，这种结构会给公司带来麻烦。

如果公司处于这样的境况，那么我们需要对组织结构进行调
整，最明显的结构改变就是减少层数和增加宽度，也就是给每一位经理增加直接报告的数量。

通过削减和重新配置管理人员及基层人员，不仅为公司节约了大量的支出，公司的效率和市场反应能力都将得以提高。

决定权：谁决定什么？有多少人参与决定的过程？一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？
决定权指定谁拥有做出什么决定的权威。

明确的决定权能给组织带来生机，并且明白无误地指出责任在哪里。

明确的决定权还使得管理层的宽度变宽和层数变少，意味着支出的减少和决策行为的加快；不明确的决定权比浪费时间还要糟糕，是业绩不达标的罪魁祸首。

某金融服务公司的职员指出，这种问题在公司的高层中非常普遍，“在这里，职责被有意地弄得混淆不清，因而每个人都能找到一个没有参与的借口。

”
有很多原因会导致决定权的混淆不清，但它们并非全都是主观故意的。

例如，一家大型企业某一个业务单元的管理机构升级为总部管理机构，并要复核公司内所有业务单元的运行决策。

这种角色的改变，要求管理机构的每个级别都要负责做出更重大的决策，这让习惯于亲自参与单元内部运作的行政人员很不适应。

CEO和COO 仍然宁可亲自参与，干预细节决策，而不愿放权让普通经理来完成。

与此同时，他们却忽视自己的本职，比如关注特别的战略计划、长远的业务决策以及公司的财务状况。

解决这种问题的方法是，为公司的官员们创建一种机制，使他们能够委派业务单元的普通经理做出决策，成立一个执行委员会来负责复核业务单元的决策。

这种结构和机制使得有效的授权成为可能。

动力：每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？员工取得什么样的业绩才会被奖励？如何鼓励员工？鼓励他们干什么？
员工通常不会有意地去做无用功，也不会企图破坏公司战略，他们只会理性地对自己所见和所被给予的作出反应。

如果组织的动机和信息流程令员工费解的话，那么他们对公司前景和战略也将一片茫然。

比如，一家消费品公司，对员工的评价有从1~10个等级。

80%的员工获得9~10级的评级，所有的人都皆大欢喜。

但这样却导致了真正优秀的员工失去前进的动力。

普通员工认为自己干得还不错，但实际并非如此；很多不合格的员工因为组织给予他/她胜任的评级，而得以留下。

这些都削弱了公司的执行力：无法通过业绩评级来区分员工贡献的大小，公司也就无法将重要信息反馈给员工，包括执行战略以及员工在哪些方面存在不足。

再比如某某技术公司的新任CEO认为执行委员会在投资要求上立场不够强硬：每位成员都赞同别人的投资要求，以便自己的投资要求也能被别人赞同。

这位CEO希望，有一个更具辨别力的机构能根据价值来判断投资提议的优劣，因此他引入一种新制度来改变局面：要求每位执委会成员拿出100万美元的个人贷款，用于购买公司股票（这笔贷款由公司担保，这样每位成员都能以低息借入）。

与赠送股票不同的是，这种制度让成员们把自己的个人财富用于风险投资，使其利益与其决策紧密相连。

如果投资决策失误，他们很可能失去这笔钱或者还债的能力。

有了这种促使其认真权衡投资要求的动力，委员会变得更加强硬和有效率。

几次会议过后，每位成员都在会议上提出经过反复研究的投资提议，因为如果不这样的话，他/她的提议就会被委员会否决。

信息：衡量员工业绩好坏的标准是什么？如何调整行动？如何培训员工？预期和过程如何沟通？谁知道什么？谁又需要知道什么？信息如何从拥有者传递到需要者手中？
在公司里，确保有明确的决定权以及鼓励员工应用这些决定权，都离不开一个重要的因素－－信息。

确保有大量可靠的信息可供利用，并能在公司内部顺利流通，一直是现代公司最具挑战性的任务之一，也是保证公司有良好业绩和竞争优势的最容易被忽略的因素。

2002年，一项对113家《财富》1000强企业在1996~2000年经营和财政业绩的研究显示，股东分红最高的公司比其它公司都更加注重管理和加强与消费者、供应商、员工之间的互动。

我们也经常发现信息和业绩之间存在联系。

几年前，一家农场的董事会开始关心起公司的运行效率。

由于只有总部对维护成本负责，农场经理毫无节制地增加开支，基本数据显示其开支远远高于其它独立农场。

后来，公司及农场管理机构共同制定了一种新的业务模式：把每一个农场都变成一个独立业务单元。

该模式实施以后，农场经理不得不跟进新的信息－－特别是独立农场内反映设备成本的损益表。

经过重新设计后，组织运行的效率得以提高，仅仅在第一年，公司的股价就猛涨了48%。

此外，信息流通不仅降低成本，还能更有效率地分配稀有资源。

以刚才的那家农场为例，它的农田都有一个大约15天的最高收割期，但在这15天内可提供的加工能力却是有限的。

农场经理在调整收割和加工行动时，主要根据历史数据做出计划，但实际情况往往有很大变化。

如果农场经理根据具体参数对加工设备进行招标，那么将极大地提高公司的效率。

根据市场做出的决定，能比中心计
划者更好地分配稀有资源，而且通过采取这种方法，可以根据天气、作物成熟情况的实时变化来应变。