业务部门对人力资源的(真正)需求是什么
COE-HR三支柱模型
人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革2012年11月刊专题随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。
然而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义，而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。
相比之下，优秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。
因此，建立完善的人力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。
人力资源变革的价值在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能对部门经理和员工提供及时的支持。
同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针对性和灵活性。
此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。
事实上，人力资源管理者要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业内部的战略地位。
IBM的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。
企业的人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。
企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。
通过积极参与业务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。
HR三大支柱模型介绍
HR三支柱模型介绍“HR职能划分”三支柱模型：1、COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，2、SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，3、BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
对人力资源提一些要求
对人力资源提一些要求
人力资源是企业的重要资源之一，对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
因此，对于人力资源的要求也越来越高。
以下是对人力资源提出的一些要求。
人力资源需要具备专业知识和技能。
在招聘人才时，企业需要考虑到候选人的专业背景和技能水平，以确保其能够胜任工作。
同时，企业也需要为员工提供培训和发展机会，以提高其专业知识和技能水平，从而更好地适应企业的发展需求。
人力资源需要具备良好的沟通和协作能力。
在企业中，员工之间需要进行频繁的沟通和协作，以完成各项任务。
因此，企业需要招聘具有良好沟通和协作能力的员工，并为其提供相应的培训和支持，以提高其沟通和协作能力。
第三，人力资源需要具备创新和创造力。
在现代企业中，创新和创造力是企业成功的关键因素之一。
因此，企业需要招聘具有创新和创造力的员工，并为其提供相应的培训和支持，以激发其创新和创造力，为企业的发展带来新的机遇和挑战。
人力资源需要具备高度的责任感和使命感。
在企业中，员工需要对自己的工作负责，并为企业的发展做出贡献。
因此，企业需要招聘具有高度责任感和使命感的员工，并为其提供相应的培训和支持，以激发其责任感和使命感，为企业的发展贡献力量。
对于人力资源的要求越来越高，企业需要招聘具有专业知识和技能、良好沟通和协作能力、创新和创造力以及高度责任感和使命感的员工，并为其提供相应的培训和支持，以满足企业的发展需求。
人力资源需求
人力资源需求随着社会的发展和企业的不断壮大，人力资源对于企业的重要性日益凸显。
一个优秀的团队是企业成功的关键，而实现这个目标离不开合理且准确的人力资源需求规划。
本文将围绕人力资源需求的概念、重要性以及规划方法进行探讨。
一、人力资源需求的概念人力资源需求是指企业根据生产经营需要，对人员数量、结构、质量和分布等方面的需求情况进行规划和预测的过程。
在人力资源管理中，需求是指人员的数量和质量。
合理的人力资源需求规划能够使企业在招聘和培训方面更高效地调配人力资源，提高人员的生产力和竞争力。
二、人力资源需求的重要性1. 保证企业正常运营：通过人力资源需求的规划，企业能够合理配置人员，确保岗位人数与需求匹配，使生产经营不受人员短缺或过剩的影响。
2. 提高团队生产力：合理的人力资源需求规划有助于人员专业技能的分配和培养，提高团队整体的工作效率和质量，促进企业的发展。
3. 控制人力成本：通过准确预测人力资源需求，企业可以避免雇佣过多的员工，从而降低人力成本。
4. 适应市场环境的变化：根据市场的需求和竞争情况，对人力资源需求进行合理的调整和变动，使企业能够更好地应对市场的变化。
三、人力资源需求的规划方法1. 分析业务需求：根据企业的发展战略和业务规划，分析业务部门的需求情况，确定不同岗位的人力资源需求。
2. 考虑人员流动：考虑员工的离职率和流动情况，以及内部晋升和调动的可能性，预测未来的人力资源需求。
3. 考虑外部环境：分析市场的需求和竞争情况，考虑外部环境的变化对人力资源需求的影响，以便做出合理的调整。
4. 确定招聘策略：根据人力资源需求的分析结果，确定招聘渠道和策略，以吸引和满足合适的人才需求。
5. 培养与发展：针对现有员工的技能和能力进行培训和发展，以满足未来人力资源需求的变化。
结语：人力资源需求规划是企业发展和竞争的基础，能够提高企业的生产力和竞争力。
通过合理的分析和预测，精确掌握人力资源需求的情况，企业可以更好地解决人力资源配置的问题，进而实现持续稳定的发展。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源部门与业务部门的协助配合关系
人力资源部门与业务部门的协助配合关系在当今的企业环境中，人力资源部门和业务部门之间的协助配合关系对于企业的成功运营至关重要。
这两个部门虽然有着不同的职能和工作重点，但它们的目标是一致的，那就是推动企业实现战略目标，提高绩效，促进企业的持续发展。
人力资源部门通常被视为企业的人才管理和发展的核心部门。
其职责涵盖了招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系等多个方面。
而业务部门则专注于实现企业的业务目标，如销售增长、产品研发、市场拓展等。
尽管分工明确，但两者之间的协同合作是企业高效运转的关键。
招聘与选拔是人力资源部门的重要职能之一，也是与业务部门密切配合的关键环节。
业务部门作为直接从事业务活动的主体，对于所需人才的技能、经验和素质有着清晰的认识。
人力资源部门在招聘过程中，需要与业务部门深入沟通，了解具体的岗位需求和业务特点。
业务部门应积极参与招聘流程，提供详细的岗位描述和任职要求，协助人力资源部门筛选候选人，并参与面试环节，从业务角度评估候选人的能力和适应性。
通过这种紧密的合作，能够确保招聘到的人才与业务需求高度匹配，从而提高招聘的效率和质量。
在培训与发展方面，人力资源部门负责设计和实施各类培训计划，以提升员工的专业技能和综合素质。
然而，培训内容和方向的确定需要业务部门的参与和支持。
业务部门能够根据业务发展的趋势和需求，为人力资源部门提供有针对性的培训建议。
例如，当业务部门计划推出新的产品或服务时，人力资源部门可以及时组织相关的培训课程，帮助员工快速掌握新知识和技能。
同时，业务部门内部的资深员工也可以作为培训讲师，分享实践经验和业务技巧，使培训更具实用性和针对性。
绩效管理是企业管理的重要手段，也是人力资源部门和业务部门合作的重点领域。
人力资源部门制定绩效评估的体系和标准，但具体的绩效指标和目标设定需要与业务部门共同协商。
业务部门更了解业务的关键绩效驱动因素和工作重点，能够为制定合理的绩效指标提供重要依据。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
对人力资源提一些要求
对人力资源提一些要求
人力资源是企业中非常重要的一环，其主要职责是招聘、培训、管理和激励员工，以确保企业的人力资源能够最大化地发挥作用。
以下是对人力资源的一些要求：
一、专业知识
人力资源工作需要具备一定的专业知识，包括劳动法律法规、招聘流程、薪酬管理、绩效考核等方面的知识。
人力资源工作者需要不断学习和更新自己的知识，以适应企业发展的需求。
二、沟通能力
人力资源工作需要与各个部门和员工进行沟通，需要具备良好的沟通能力。
人力资源工作者需要能够清晰地表达自己的意见和建议，也需要能够倾听他人的意见和建议，并进行有效的沟通和协调。
三、组织能力
人力资源工作需要具备一定的组织能力，包括制定招聘计划、安排培训计划、组织绩效考核等方面的能力。
人力资源工作者需要能够合理地安排时间和资源，以达到企业的目标。
四、分析能力
人力资源工作需要具备一定的分析能力，包括分析招聘需求、员工绩效等方面的能力。
人力资源工作者需要能够根据数据和情况进行分析，并提出有效的解决方案。
五、创新能力
人力资源工作需要具备一定的创新能力，包括制定新的培训方案、激励方案等方面的能力。
人力资源工作者需要能够不断地创新和改进，以提高企业的竞争力。
六、责任心
人力资源工作需要具备一定的责任心，包括对员工的管理和激励、对企业的发展等方面的责任心。
人力资源工作者需要能够承担自己的职责，为企业的发展贡献自己的力量。
以上是对人力资源的一些要求，人力资源工作者需要不断提高自己的专业水平和能力，以更好地为企业服务。
人力资源需求名词解释是什么
人力资源需求名词解释是什么1. 引言人力资源是企业最重要且最具价值的资产之一，而人力资源需求则是企业发展过程中不可或缺的一环。
为了更好地满足企业的发展需求，了解和理解人力资源需求的相关名词解释是非常重要的。
本文将详细解释人力资源需求中的一些关键名词，帮助读者更好地理解和应用。
2. 名词解释2.1 人力资源需求人力资源需求是指企业根据其发展战略和业务需求，在一定时期内对各类人力资源的数量、质量和结构的需求。
它是企业组织形态、规模扩张、技术升级等发展需求所衍生出的人力资源方面的需求。
2.2 人力需求预测人力需求预测是指企业通过对市场环境、业务发展趋势、产品生命周期等因素的分析研究，预测未来一定时期内企业所需人力资源的数量和结构。
这有助于企业做出人员规划、招聘和人才储备等战略决策。
2.3 人力供给人力供给是指在一定时间内，符合企业需求的人力资源的数量和质量。
它包括两个方面，即外部人力供给和内部人力供给。
外部人力供给是指通过招聘、猎头等途径外部引进的人员，而内部人力供给是指通过内部晋升、培训等形式提供的人员。
2.4 人力资源储备人力资源储备是指企业为满足未来发展需求而提前储备的人力资源。
它包括内部储备和外部储备。
内部储备是指通过培养和发展现有员工，为企业未来的高层管理和核心岗位提供储备人才。
外部储备是指通过招聘、合作等方式为企业未来的发展储备合适人才。
2.5 人力成本人力成本是指企业在雇佣、培训、绩效考核等方面，为获取和维持人力资源所支出的费用。
它是企业经营成本的一个重要组成部分，对企业的盈利能力和竞争力有着直接影响。
3. 结论通过对人力资源需求中的一些关键名词进行详细解释，我们可以更好地理解人力资源需求的含义，从而为企业的人力资源管理和招聘提供参考。
只有与时俱进、科学合理地进行人力资源需求分析和规划，企业才能更好地满足发展需求并在竞争中脱颖而出。
对人力资源提一些要求
对人力资源提一些要求对人力资源的要求人力资源是企业最宝贵的资源之一，它是组织成功的关键。
为了有效地管理和利用人力资源，以下是对人力资源的一些要求：1. 拥有专业知识和技能：人力资源专业人员需要具备扎实的专业知识和技能，包括人力资源管理原理、招聘和选拔、培训和发展、绩效管理等方面的知识。
他们应该不断学习和更新自己的知识，以跟上时代的发展。
2. 具备沟通和协调能力：人力资源专业人员需要与各级员工和管理层保持良好的沟通，并能够有效地协调各方利益。
他们应该能够倾听员工的需求和关切，并与他们建立良好的合作关系。
3. 熟悉劳动法律法规：人力资源专业人员需要熟悉劳动法律法规，包括劳动合同、劳动争议解决、劳动保护等方面的知识。
他们需要确保企业的人力资源管理符合法律法规的要求。
4. 具备人际关系管理能力：人力资源专业人员需要具备良好的人际关系管理能力，能够处理员工之间的冲突和纠纷，维护组织内部的和谐和稳定。
5. 具备分析和解决问题的能力：人力资源专业人员需要具备分析和解决问题的能力，能够识别和解决人力资源管理中的各种问题和挑战。
他们应该能够从全局的角度思考问题，并提出有效的解决方案。
6. 具备创新和领导能力：人力资源专业人员需要具备创新和领导能力，能够引领企业人力资源管理的创新和变革。
他们应该能够提出新的理念和方法，并带领团队实施。
7. 具备保密和诚信意识：人力资源专业人员需要具备保密和诚信意识，能够妥善保管和处理与员工相关的敏感信息。
他们应该遵守职业道德和行业规范，保护员工的权益和利益。
8. 具备团队合作精神：人力资源专业人员需要具备团队合作精神，能够与其他部门和团队紧密合作，共同完成组织的目标。
他们应该能够与不同背景和能力的人合作，并互相支持和帮助。
9. 具备激励和激发潜力的能力：人力资源专业人员需要具备激励和激发员工潜力的能力，能够设计和实施有效的激励和奖励机制，激发员工的积极性和创造力。
10. 具备跨文化管理能力：人力资源专业人员需要具备跨文化管理能力，能够处理不同文化背景的员工之间的差异和冲突。
一线业务部门的人力资源管理
一线业务部门的人力资源管理习近平总书记在二十大报告中强调，科技是第一生产力，人才是第一资源，创新是第一动力。
首次把三个“第一”并列提出，强调三者内在关系，明确了科技、人才和创新要协调统一，把人才融合到国家创新发展中。
创新驱动本质上是人才驱动，人才是我们实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。
目前，各行各业正在经历着日新月异的改革，企业之间竞争激烈。
我们想要在这种态势中异军突起，杀出重围，同样也需要创新。
创新需要人才来驱动，所以对人才的管理在企业管理中显得尤为重要。
很多人认为，人才管理是人力资源管理部门的职责。
其实不然，在实际工作中，一线业务部门的经理才是直接管理人才的人。
所以，人力资源管理技巧是优秀的一线业务部门经理的必备素质之一。
一、优秀的一线业务部门经理应善于制定目标、分配任务，带领团队打胜仗。
优秀的一线业务部门经理不仅需要突出的业务能力，还需要较强的管理能力。
业务部门经理在工作中不能仅局限于自己的业务领域，还需要学会抽身谋大计，带领自己的团队打胜仗。
（一）确定战略方向确定战略方向，就是为了打对的仗。
部门经理应通过对齐公司的战略目标、对齐公司近期重点任务、学习/应对标杆企业行动、满足客户需求、自我改进与提升，确定部门的战略方向和重点工作任务。
（二）制定工作目标彼得.德鲁克曾经说过：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标，才能确定每个人的工作。
所以，组织的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
”部门经理根据分解出来的关键任务，制定工作目标。
目标制定最常用的原则是SMART原则：目标必须是具体的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、与其他目标具有一定的相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(Time-bound)。
（三）委派工作任务目标制定好之后，部门经理需要委派任务。
委派任务需要一定的技巧，才能确保工作的顺利完成。
业务部门对人力资源的真正需求是什么（五篇范例）
业务部门对人力资源的真正需求是什么（五篇范例）第一篇：业务部门对人力资源的真正需求是什么业务部门对人力资源的(真正)需求是什么很多人力资源部门都在努力为他们的企业创造更多的价值。
过去，人力资源部门只是充当业务支持者的角色；而现在，很多人力资源部门的目标是成为企业经营的真正合作伙伴。
这种转变被看作是人力资源能够赢得在企业一席之位的重要里程碑。
近年来,很多人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而最终还是收获甚微。
事实上, 在某些情况下人们对人力资源的认同反而是减弱了――人力资源不再被看作是纯粹的行政管理，而是被认为是个无足轻重的业务伙伴。
在翰威特, 我们认为帮助人力资源部门理解企业经营的（真正）需求的最好方法就是直接与业务部门的主管进行沟通。
关于翰威特的研究翰威特正在就人力资源的未来进行一项多方面的调查研究――人力资源管理能力、架构、战略及对企业的价值定位。
这项研究的详细成果将记录在于2007年出版。
本次研究是特别针对亚太区的企业领导者，获知他们希望从人力资源管理职能中得到些什么。
我们与不同的地区，从日本一直到印度的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。
很明显，他们之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者（无论是什么种族和文化背景）需要从人力资源那里获得的价值却出奇地相似。
翰威特在这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：１）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中的最好经历；２）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。
我们得到了100多个有力的事实来描述亚太区人力资源管理的成功和失败。
通过这些真实的事例，我们得以透过这些企业领导者的眼睛来了解人力资源，更好地理解人力资源部门最重要的利益相关者的期望。
领导者对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到失望CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望。
事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%。
人力资源的供应与需求
人力资源的供应与需求人力资源是企业运营中非常重要的一环，它涉及到企业的招聘、管理、培训和发展等方面。
在人力资源领域，人力资源的供应和需求是我们需要考虑的一个重点。
那么，什么是人力资源供应和需求呢？人力资源供应是指为企业提供适合的员工，包括招聘、培训、管理等方面；人力资源需求是指企业需要适合的员工来维护企业的生产和经营，包括人员数量、专业知识、技能等方面。
在这篇文章中，我们将讨论人力资源的供应和需求，以及如何合理利用和平衡二者的关系。
人力资源的供应人力资源的供应通常包括两个方面：一个是从教育系统流入的人力资源，这个流入量通常是由政府教育政策而定；另外一个是来自社会的人力资源，主要是通过招聘等方式获得。
所以，人力资源的供应情况通常与政府的教育政策、经济形势和社会背景有关。
政府教育政策的重要性政府教育政策在人力资源供应中是极为重要的环节。
政府制定的教育政策不仅决定了教育系统中的学科设置、内容、教学方法、考试方式等，也影响到学生的学习态度和社会素质。
国家根据实际需求，加强教育经费的投入，优化教学质量，改善教育资源分配，以期提高人民群众受教育程度和素质，提高整体人力资源供应水平。
经济形势与人力资源供应经济形势变化是影响人力资源供应的重要因素。
经济形势的变化通常反映在人才流动性的变化、职位需求的变化以及企业对人才素质的要求上。
例如，经济低迷时，企业会减少员工招聘和培训计划，而经济繁荣时，企业会加强人才的引进与培养，提高整体人力资源水平。
社会背景与人力资源供应社会背景也会对人力资源供应产生影响。
社会背景对教育投入的影响是显而易见的，比如，经济困难的地区，教育投入往往不充分，导致该地区角色素质普遍较低。
在这种情况下，企业在招聘过程中会注意到这一点，并且在招聘之前做好充分的准备。
人力资源的需求企业的人力资源需求通常涉及以下几个方面：人员数量的需求它是企业人力资源需求的最基本方面。
根据企业规模和业务需求，合理确定所需人员数量，这样才能在生产经营过程中发挥效益。
人力资源需求与分析
人力资源需求与分析人力资源是一个组织中至关重要的资源，对于组织的发展和竞争力具有重要影响。
在当今竞争激烈的商业环境中，准确分析和满足人力资源需求成为了组织成功的关键因素之一。
本文将探讨人力资源需求的重要性以及如何进行全面的需求分析。
一、人力资源需求的重要性人力资源需求的准确评估和满足对于一个组织的发展至关重要。
首先，合理的人力资源需求分析可以帮助组织确保员工数量和质量的匹配，从而提高生产力和效率。
其次，通过准确预测人力资源需求，组织可以制定长期人才储备计划和人才发展策略，提前引进和培养关键岗位的人才，以应对未来的挑战和机遇。
最后，科学的人力资源需求分析可以帮助组织合理规划和配置人力资源，降低成本并提高员工满意度。
二、人力资源需求的分析方法1. 数据分析法数据分析法是一种通过收集和分析历史和现有的人力资源数据来预测未来需求的方法。
通过分析过去的员工流动、招聘、绩效评估等数据，可以了解员工数量的波动趋势和所需技能的变化，从而准确预测未来的人力资源需求。
2. 市场调研法市场调研法是一种通过调查竞争对手和市场环境等因素来预测人力资源需求的方法。
通过对行业趋势、竞争对手的人才规模和结构进行调查和比较，可以了解市场上的人力资源供需情况，从而制定针对性的需求规划。
3. 专家访谈法专家访谈法是一种通过与内外部专家进行访谈和咨询来预测人力资源需求的方法。
通过与行业专家、员工代表、市场专家等进行深入交流，可以获取他们对未来的见解和预测，从而帮助组织进行人力资源需求的规划。
4. 标准工作量法标准工作量法是一种通过分析工作任务、工作量和有效工作时间等因素来评估人力资源需求的方法。
通过量化工作任务和工作量，可以根据不同岗位的工作要求和产出，合理评估所需的人力资源数量和质量。
三、人力资源需求分析的步骤1. 收集数据首先，需要收集相关的人力资源数据，包括员工数量、流动情况、绩效评估、招聘需求等，以及市场和行业的相关数据。
这些数据将成为进行需求分析的基础。
业务部门与专业部门的人力资源职能
业务部门与专业部门的人力资源职能人力资源是企业中至关重要的一项资源，它涉及到业务部门和专业部门的各种职能。
业务部门是企业中直接从事主营业务的部门，而专业部门则是提供支持和咨询的部门，例如人力资源部门、财务部门和法务部门等。
业务部门与专业部门在人力资源职能上有许多重要的联系和合作，下面将详细介绍其中的几个方面：1. 人力资源计划与招聘：业务部门对人力资源需求的准确定义对于招聘非常关键。
专业部门的人力资源团队需要与业务部门进行协商和合作，了解他们未来的招聘需求，并根据业务部门的要求来制定招聘计划。
这可以确保企业能够招聘到符合业务需求的合适人才。
2. 培训与发展：在业务部门中，人力资源团队需要了解各个岗位的技能要求，并与专业部门合作，制定和实施培训计划。
例如，业务部门可能需要技术培训、销售技巧培训等，人力资源部门应与专业部门的培训团队密切合作，确保培训计划的质量和效果。
3. 绩效管理与激励：业务部门的目标是实现企业业绩的增长，而人力资源部门则需要制定有效的绩效管理和激励政策，以促使业务部门员工的工作表现更佳。
人力资源部门需要与业务部门共同确定有效的绩效指标，并为业务部门提供相关培训和支持，以确保员工能够达到预期绩效，并为他们提供适当的激励和奖励。
4. 冲突解决与员工关系管理：在日常工作中，业务部门和专业部门之间可能会出现意见分歧或冲突。
这时，人力资源部门需要充当中立的调解者和解决者，建立和维护良好的员工关系。
它们可以提供咨询和培训，帮助业务部门与专业部门更好地沟通和合作，从而保持团队的和谐和合作。
综上所述，业务部门和专业部门在人力资源职能上有着密切的联系和合作。
只有通过共同努力和合作，人力资源团队才能更好地满足业务部门的需求，并为企业实现长期成功和可持续发展提供有力支持。
因此，建议企业在组织架构和工作流程中，充分重视业务部门与专业部门之间的人力资源职能的协调和合作。
HR你了解业务部门的真正需求吗？
参 加 会 议 的 每 个 人 都 要 陈述 自己的报告 ，在发言 之后大家之 间都会有善意的
为所有人力资源管理人员提
供清 晰而又可信 的指导 ，翰 威特咨询公 司针对亚太区的
深入 了一步 ，宣称人力资源 部 门不仅没有理解业务 ，反
玩 笑。该轮到你发言的时候
了非常重要 ，因 为 ：如果你把 自己的工作看
作整个业务全局 的一个组成
部 分 ，在 需 要 做 出决 定 的 时
舄照务紊蒂
那 么 ， ＨＲ要 从 哪 些 地
他 们 要 求 自 己的 人 力
资源部 门理解公司是如何赚
钱 ，如何成长的 。这样人力 资源部 门可 以将这些知识结 合到他们的工作 中 （ ：招 如
这是公司每 月一 次的部 门主管会议 ，Ｃ Ｏ Ｅ 坐在会议 桌 的中间位置 。坐在他右边
是直接 与业务部 门的主管进 行 沟通 。当然 ，你还可 以从
源 部 门打 交 道 过程 中最 糟 糕 的经 历 。 从最 终得 到 的
一
人我们 知道他们 并没有清楚 地理解我们 的业务需求 。通 常 ｌ 份 简历 中我们 要扔掉 ８ ０ 份 ，因为候选人的经验不符 合我们的要求。人力资源部 门推荐来参加面试的人员通 常 也 都是 资 历 很 浅 的 。 很 显 然 ，如 何 找 到 合 适 的人 员 没有 得 到 人 力 资 源 的优
家写 的报告 、客户的年度报 告和竞争对手 的年度报告等 等 。阅读 的 目的很简单 ：首 先要学会 “ 讲行话” ；其次
分 的时候 ，其他 的部 门也就 会 把ＨＲ部 门看作 自己的业 务合作伙伴 。 从 全 局 出发 来 看 待 自
是非常 明确 。从翰威特的访 谈 中，我们 了解到业务负责 人 觉得 人力 资 源 部 门需 要
业务部门在人力资源管理方面的职责
业务部门在人力资源管理方面的职责一、招聘与选拔招聘和选拔是业务部门在人力资源管理中的重要职责之一。
业务部门需要与人力资源部门合作，制定招聘计划和选拔标准，并参与面试和评估过程。
他们需要了解业务部门的需求，根据岗位要求招聘合适的人才，确保招聘和选拔的公正性和合法性。
二、培训与发展业务部门需要负责员工的培训与发展工作。
他们需要根据员工的职业发展规划，制定培训计划和发展路径，为员工提供必要的培训和发展机会。
他们需要关注员工的学习需求，提供适当的培训资源，并评估培训效果，确保员工的能力和素质得到提升。
三、绩效管理业务部门需要参与员工的绩效管理工作。
他们需要与员工进行绩效目标的制定和沟通，并定期进行绩效评估和反馈。
他们需要根据员工的工作表现，提供适当的奖励和激励措施，以促进员工的工作动力和积极性。
同时，他们还需要处理员工的绩效问题，及时进行调整和改进。
四、员工关系管理业务部门需要关注和处理员工的关系问题。
他们需要建立和维护良好的员工关系，解决员工之间的纠纷和冲突。
他们需要与员工进行有效的沟通和反馈，关注员工的工作满意度和福利待遇，及时解决员工的问题和困难，营造和谐的工作环境。
五、离职管理业务部门需要负责员工的离职管理工作。
他们需要与员工进行离职面谈，了解员工的离职原因，并提供必要的支持和帮助。
他们还需要进行流程管理，包括交接工作、办理离职手续等，确保离职流程的顺利进行。
六、员工福利管理业务部门需要关注和管理员工的福利待遇。
他们需要了解员工的需求，制定合理的福利政策，并与人力资源部门合作，提供适当的福利待遇。
他们需要关注员工的工资和福利福利，及时解决员工的问题和困难，提高员工的福利满意度。
总结起来，业务部门在人力资源管理方面的职责包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、员工关系管理、离职管理和员工福利管理。
他们需要与人力资源部门紧密合作，制定合理的管理政策和措施，以提高员工的工作效率和满意度，促进企业的持续发展。
人力资源规划的需求有哪些
人力资源规划的需求有哪些引言人力资源规划是企业管理中至关重要的一环，它关乎着企业的长期发展和战略目标的实现。
在进行人力资源规划前，有必要明确企业在此过程中所需要满足的一些需求。
本文将详细介绍人力资源规划的需求，并列举出其中的几个关键点。
1. 了解企业的战略目标和发展方向人力资源规划的首要需求是对企业的战略目标和发展方向有深入的了解。
企业的战略目标和发展方向将直接影响到人力资源规划的内容和方法。
只有了解清楚企业的愿景、使命和战略目标，才能更好地为企业提供恰当的人力资源规划建议。
2. 预测未来的业务需求人力资源规划的另一个关键需求是对未来业务需求的准确预测。
企业在未来可能面临汹涌而来的业务机会或挑战，需要根据这些需求进行合理的人力资源规划。
例如，如果企业计划扩张市场，那么就需要相应地增加销售团队的人数和能力。
通过适当的市场调研和业务分析，可以预测出未来的业务需求，从而制定出相应的人力资源规划策略。
3. 分析现有人力资源状况人力资源规划还需要对现有人力资源状况进行仔细的分析。
企业需要评估当前员工的数量、技能水平、绩效表现等因素，以便明确现有人力资源的潜力和短板。
通过这样的分析，可以为招聘、培训和发展计划提供有针对性的建议。
此外，还可以确定出现有人力资源与未来业务需求之间的差距，为人员招募或内部调动提供指导。
4. 制定人力资源计划基于以上的需求分析，企业可以制定出相应的人力资源计划。
人力资源计划应该包括对人员数量、结构和能力的规划，以及招聘、培训、离职和升迁等方面的政策和流程。
制定人力资源计划需要考虑到企业的战略目标、业务需求和现有人力资源状况，具有合理性和可行性。
5. 实施和监控人力资源计划人力资源规划的概念和计划制定还不足以实现真正的效果，还需要将计划付诸实施，并进行有效的监控和调整。
在人力资源规划的实施阶段，企业需要落实招聘、培训等各项政策，同时密切关注人力资源状况和业务需求的变化，及时进行必要的调整和优化。
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人力资源管理在亚洲－－“推和拉”
尽管建设性的反馈是有帮助的，但这些发人深省的实例，是企业领导者们与人力资源部门打交道过程中最有意义的经历，通过这些实
例，我们可以学习到更多的东西。比如说：
验不符合我们的要求。人力资源部门推荐来参加面试的人员通常也都是资历很浅的。很显然，找到合适的人员没有得到人力资源的优先考虑。”
另一位被访者则更加深入了一步，宣称人力资源部门不仅没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“这并不是特别现象――人力资源过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这不仅影响了人力资源的效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到了业务。”
尽管每个人经历都不同，但是透露的根本信息是一致的。如果人力资源部门不能清晰地理解业务，就无法得到领导们所期望的成果。例如，某大规模跨国公司的生产主管告诉了我们这样一件事：“在招聘过程中，我们对人力资源部门进行了详细地说明，但是通过应聘候选人我们知道他们并没有清楚地理解我们的业务需求。通常10份简历中我们要扔掉8份，因为候选人的经
“薪资对我们来说是一种挑战――特别是处于发展中的市场。全球性战略并不奏效。我向人力资源部门解释了我们的目标，然后他们可以结合业务需要，为发展中的市场制定一个新的薪资战略。”（金融服务公司）
“我们当时正在新的技术领域寻找大项目，只有当我们能够向客户展示我们拥有一定数量的程序员时，客户才会把项目交给我们做。我们有50天的时间来找到60个左右的专业人员。 人力资源部门通过各种课程培训了近20个人，同时招聘了另外的40人。这将人力资源团队的工作量拉伸到了极限，但他们最终战胜了挑战。客户对人员的质量非常满意，我们也成功赢得了这个项目。”（信息技术公司）
需要什么业Leabharlann 能力？ 人力资源部门需要有更好的业务技能并不是一个新的观点。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明确。在访谈中，我们了解到业务负责人觉得人力资源部门需要提高以下三方面的能力。
当领导们谈论“业务敏锐度”的时候，大约有一半指的是基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱，如何成长的。这样人力资源部门可以将这些知识结合到他们的工作中（如：招聘有合适技能的人，培养所需的业务能力，奖励优秀的行为等等）。这被看作是人力资源部门必须知道最基本的知识，这样才能避免阻碍经营业务的成功。
领导者对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到失望
CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度
感到非常失望。事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因――个人效率的四倍。事实上，缺乏业务敏锐度比所有其他根本性原因的总和还要普遍。
当人力资源为了得到明确的帮助和建议而采取一对一的方法，他们就创造了很好的价值。 他们花时间去聆听，就如何处理我们没有业务单位这一情况提供他们的技术专长。（接待服务）
我们看到，当人力资源对特殊的支持需求作出反应的时候，他们是最被业务领导们重视的。我们将之称为“拉动因素”，因为业务部门正在寻求人力资源部门的专长和服务。
最后，最严格的CEO们要求人力资源部门有能力建立与经营战略相匹配的人员战略。大多数的CEO们工作中最困难的部分是让人们去做CEO们需要他们做的事，这并没什么可奇怪的。“当我需要一些关于如何管理员工，如何让员工投入工作的建议时，人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去，非常令人厌烦的老一套，与公司的特性毫无关系。当然，这些意见可能在某些别的地方是奏效的，但很明显不适合我们公司。”也许这是最让人悲哀的情况，因为这是一个CEO在找寻真正的业务合作伙伴；同时，对人力资源部门来说，也是一个创造独特的人员战略的机会，帮助公司成长。
很多人力资源部门都在努力为他们的企业创造更多的价值。过去，人力资源部门只是充当业务支持者的角色；而现在，很多人力资源部门的目标是成为企业经营的真正合作伙伴。这种转变被看作是人力资源能够赢得在企业一席之位的重要里程碑。
相对地，当人力资源部门要推进业务计划时就成为“推动因素”。研究显示，人力资源部门推动计划很少被领导重视――甚至当人力资源正在推动节省业务费用的计划时也不被重视。
事实已经非常清楚了，人力资源的成功之路并不取决于其设计和管理的人员政策，因为这些事情的价值是有限的。事实上，人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案，来满足各种业务的特殊需求。
关于翰威特的研究
翰威特正在就人力资源的未来进行一项多方面的调查研究――人力资源管理能力、架构、战略及对企业的价值定位。这项研究的详细成果将记录在于2007年出版。
本次研究是特别针对亚太区的企业领导者，获知他们希望从人力资源管理职能中得到些什么。我们与不同的地区，从日本一直到印度的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。很明显，他们之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者（无论是什么种族和文化背景）需要从人力资源那里获得的价值却出奇地相似。
第二个最需要的能力是人力资源要理解如何通过员工来创造股东价值。正如一位领导者所描述的，“我的经验是很多人力资源经理都不是非常有创造力，不是非常积极主动。非常典型地情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”有人担心，许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。
近年来,很多人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而最终还是收获甚微。事实上, 在某些情况下人们对人力资源的认同反而是减弱了――人力资源不再被看作是纯粹的行政管理，而是被认为是个无足轻重的业务伙伴。
在翰威特, 我们认为帮助人力资源部门理解企业经营的（真正）需求的最好方法就是直接与业务部门的主管进行沟通。
翰威特在这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：１）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中的最好经历；２）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。我们得到了100多个有力的事实来描述亚太区人力资源管理的成功和失败。通过这些真实的事例，我们得以透过这些企业领导者的眼睛来了解人力资源，更好地理解人力资源部门最重要的利益相关者的期望。