浅析六西格和精益生产的结合
精益生产与六西格玛的结合
精益生产与六西格玛的结合华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率与成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立与项目切换困难的弊端。
在针对作业系统与作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或者六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产与六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。
一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域与质量管理领域分别基于企业实践继而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐步被我国企业重视并掀起了学习与应用的热潮。
由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，与对理论内涵懂得的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高与寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，特别是资金与人才相对受限情况下的中小规模企业。
笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。
从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或者波动，强调质量的持续改进。
质量、效率、成本在管理过程中特别是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。
基于华安盛道对中小型制造企业推行管理变革特点的认识，与对作业体系与工序中质量、效率、成本三者关系的懂得，我们认为把精益生产与六西格玛中围绕作业体系与作业工序的方法提取出来，并结合其他有关方法，形成针对作业系统与作业工序的质量、效率、成本综合改善方法，并以此为总切入点，将有利于企业推行管理革新，此方法我们称之精益质量管理。
精益质量管理来源及其与精益生产与六西格玛的关系如图1所示。
【原创】精益生产与六西格玛管理的完美结合及体现
【原创】精益生产与六西格玛管理的完美结合及体现1、精益生产传统的精益生产起源于日本在20世纪六七十年代成功的生产方式，它吸引了美国研究机构对其生产管理进行了一系列的研究与分析，最终总结出了精益生产模式。
精益生产是基于价值流的分析方法，排除那些不增加价值的流程，在从客户角度出发，为满足客户要求而减少浪费和降低成本，提高生产率的方法。
精益生产对于简单问题的解决速度更快，它以专业的特有知识为依据，采用直接解决问题的方法。
但天行健管理咨询认为对于复杂问题，精益生产缺乏知识的规范性，效率很难提升，无法保证其统计处于受控状态。
而六西格玛管理更好地弥补了精益生产的不足，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
2、六西格玛管理美国摩托罗拉、GE等知名大公司在20世纪八十年代中期成功应用了六西格玛管理。
六西格玛管理由六西格玛设计和六西格玛改进两个部分组成，它以科学的统计理论为基础，采用项目管理、DMAIC流程分析技术等方式，即定义、测量、分析、改进、控制来持续改进现有的产品和服务质量。
和精益生产一样六西格玛也有其自身的不足，六西格玛通常对局部进行优化，面对系统整体往往缺乏解决整体问题的能力。
此时精益生产又可以弥补六西格玛的不足之处。
对整体系统流程的管理是精益生产理论的优点，他可以为整体系统项目管理提供框架，对整体系统流程的重新设计精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
3、精益与六西格玛管理的结合精益不能用统计的方法来管理流程，而只靠六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入，尽管二者在降低成本和提高效率，关注顾客价值与需要、注重团队实施改进、财务效果显著等方面是相似的，但其中一种管理方法的存在都需要另一种管理方法的融合和配合，才能得到一种更有效的行为和方式，使企业发挥最佳管理效果，于是精益六西格玛便应运而生了。
精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。
针对企业内部简单问题可以直接用精益的方法和工具解决，即采取精益改善活动。
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求提高效率、降低成本、提升质量和增强竞争力的方法。
精益思想和六西格玛管理作为两种备受推崇的管理理念和方法，各自具有独特的优势。
而将它们有机结合起来应用于企业的实践中，往往能够产生更为显著的效果。
精益思想起源于日本的丰田生产方式，其核心在于消除浪费，以最少的资源投入创造最大的价值。
精益思想强调价值流的优化，通过识别和消除在生产过程中不增值的活动，如过量生产、库存积压、等待时间等，实现快速响应客户需求、提高生产效率和产品质量。
六西格玛管理则源于摩托罗拉公司，它是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在减少过程中的变异和缺陷，使产品或服务达到近乎完美的质量水平。
六西格玛管理通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的流程，对问题进行深入分析和解决，从而实现质量的持续改进。
当精益思想与六西格玛管理相结合时，可以充分发挥两者的优势，实现更全面、更深入的管理改进。
在生产制造领域，这种结合的应用能够显著提升生产效率和产品质量。
例如，一家汽车零部件制造企业在生产过程中发现，产品的不良率较高，同时生产周期较长，导致客户满意度下降。
通过运用精益思想，对价值流进行分析，发现了生产线上存在的大量等待时间和库存积压。
然后，利用六西格玛管理的方法，对导致产品不良的原因进行深入分析，发现是由于某一生产工序的参数设置不合理。
通过调整参数，并对改进后的效果进行持续监测和控制，不仅降低了产品的不良率，还缩短了生产周期，提高了生产效率。
在服务行业，精益六西格玛的结合也能带来显著的效益。
以一家快递公司为例，客户投诉率较高，主要集中在包裹延误和损坏方面。
首先，运用精益思想，对快递的整个流程进行梳理，找出了导致包裹延误的环节，如分拣错误、运输路线不合理等。
接着，借助六西格玛管理的工具，对包裹损坏的原因进行分析，发现是包装材料的选择和包装方式存在问题。
通过改进包装材料和包装流程，并优化分拣和运输环节，有效地降低了客户投诉率，提高了服务质量。
精益生产和六西格玛如何有效的结合？
精益生产和六西格玛如何有效的结合？精益生产和六西格玛都是企业用来变革的工具，由于六西格玛和精益生产各有缺点，所以很多企业想有效的结合精益生产和六西格玛，那么精益生产和六西格玛如何有效的结合？下面小编就这个问题给大家做一些介绍！精益生产和六西格玛如何有效的结合？1、建立一个基础架构这个基础架构不是为了开展六西格玛活动而设的，也不是为开展精益活动而设的，而是为了共同实行六西格玛和精益而设的。
所以，企业必须从高层开始，在公司内部建立一个基础架构，这包括：设立推行机构、建立推行团队、设定推行的长中短期的目标、确定培训目标和项目指标已经如何考核和激励相关的人员等。
2、培训各层级的人员对于六西格玛和精益的结合，这个是很重要的一部分。
企业的黑带大师应该对六西格玛和精益相当精通，他们有能力辅导公司的各层级的人员开展六西格玛或精益活动。
而企业的高层也必须了解六西格玛和精益的思想的开展方式及注意要点。
特别是他们要具备区分六西格玛项目和精益项目的能力，同时他们也需要为各种项目寻找相应的领导人，即黑带。
然后，企业要对相应的候选黑带人员进行六西格玛和精益的知识的培训和辅导，因为员工有时候对精益和六西格玛的理解和掌握程度，以及接受方式都不一样，先给他们培训六西格玛和精益的知识，然后把他们分成六西格玛黑带和精益黑带，让他们去带领团队完成不同类型的项目，这会给将来六西格玛或精益的进一步的开展带来事半功倍的效果。
3、项目的展开六西格玛或精益的文化的形成，离不开各个项目的开展。
只有当具有六西格玛或精益的人员达到了一定的数量，而且大家都以相同的方式进行日常的改善活动，特别是通过项目的形式进行改善活动，是最有效的给企业带来成果和形成文化的途径。
并不是所有的项目都是适合于六西格玛方法，也不是所有的项目都是适合于精益的方法。
合理的区分项目应用不同的工具，对于六西格玛或精益的活动的成功至关重要。
那些改进措施显而易见、通过一些动作马上就可以改善的项目我们可以用群策群力的方法，让员工马上改进。
精益生产与六西格玛管理的融合,使服务最优化
精益生产与六西格玛管理的融合，使服务最优化精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。
如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。
一、融合精益和六西格玛的5条“定律”要融合精益和六西格玛就要遵循以下5条“定律”，这些“定律”为我们提供了改进的方向。
(柔性定律是其他定律的基础)。
0:市场定律:顾客的关键质量特性决定了质量需要最优先改进的地方，然后是根据投资回报，再是根据净现值作改进依据。
我们命名为0定律，因为其他定律都是基于它的。
1:柔性定律:任何过程的速度都需要和过程的柔性成正比。
2:焦点定律:过程中20%的活动导致80%的延迟。
3:速度定律:速度与过程中的待处理工作数量成反比。
利特尔定律指出:待处理的工作数量依次随切换时间、返工、供应与需求波动、时间以及产品复杂性的增加而增加。
4:复杂性和成本定律:产品和服务的复杂性与非增值成本和WIP成正比关系。
二、企业实施六西格玛的必要要素:1、高度可见的公司最高层的涉入和支持2、公司高层都接受了精益六西格玛概念和运用的培训之后，定义卓越原则是很重要的，因为他们是决定工作应当如何完成的必要准则。
精益和六西格玛的要素结合成以下原则:①理解站在顾客立场的价值。
顾客的价值并不只是你能向顾客提供什么，而是顾客希望你能提供什么样的服务。
每个人都需要理解他们的顾客是如何定义价值的。
正确理解顾客的需求这是第一步，因为他们能用这些信息去判断他们所做的工作是增值的还是浪费的。
如果你错误理解了顾客需求，接下来所做的一切都是浪费!②理解价值流。
管理者需要确切的知道生产和服务的价值在哪些步骤产生。
切不可主观猜想，必须形成文字，并且能够回答以下问题:“我们最后一次测量是什么时候?测量的数据在哪里?”③理解工作流程。
工程师经常参考“需求金字塔最上层的需求”，生产和服务最重要的需求必须被满足，并拥有最高的优先权。
精益六西格玛不是简单的“精益生产+六西格玛”
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质仍然是消除浪费。
众所周知，精益生产起源于丰田汽车，再说的大点，是起源于东方的智慧，往往强调系统的去看待问题，利用团体和组织的力量去解决问题。
而六西格玛起源于西方的近代管理，更强调利用科学的工具（如概率统计工具）来突破所遇到的难题。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。
您是否想在自己的企业推行精益六西格玛项目呢？请联系共益咨询。
][。
精益生产与六西格玛管理法的整合
三．实施精益六西格玛的注意事项
(一)加强沟通
在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中，沟通能起到非常重要的作用。
加强沟通，能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播，减少实施的阻力。
(二)重视理念的转变．塑造精益六西格玛企业文化
精益六西格玛强调以事实为依据，以数据为基础，与传统的粗放、经验式管理相比，它对员工的要求更高，更严格。
所以，推行精益六西格玛的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力，培养精细管理的意识和思维。
如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围，有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。
(三)精益+六西格玛不等于精益六西格玛
精益生产与六西格玛管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论，因而，精益六西格玛不是两种理论方法的简单叠加，如果是两种系统的并行合并，结果只能产生1+1小于2的效应。
精益六西格玛管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构，精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果，也是一种新的管理理论与方法的尝试。
精益生产和六西格玛的有效结合.docx
精益生产和六西格玛的有效结合企业可以同进推行精益生产和六西格玛因为精益是对已有流程的改进。
倾向于流程。
而六西格玛则是对产品的改进，所以它们并不冲突，不应当去比较他们的优缺点同时运用效果就会更好。
六西格玛（6。
）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔? 史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（、，。
）是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
但随着其在GE的发展演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并供应了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
6。
现场管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满足度和忠诚度。
精益生产的概念是从丰田的TPS开头发展起来的，精, 即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即全部经营活动都要有益有效，具有经济效益。
其核心是消退一切无效劳动和铺张企业中常的工具我们可以了解一下：精益生产：价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、Kanban、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。
六西格玛：分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析、方差分析和平衡记分卡等最终它们所得到的收益是：（1）关注顾客满足，顾客驱动、（2）关注财务成果、（3）注意持续的系统整体改进、（4）都重视转变思想观念和行为方式（注：精益要求把“部门”和“成批排队”思想转换成“团队”和“连续流淌”概念）、（5）全员参与，团队相互合作与协调、（6）管理层的大力支持与参与、（7）注意人、系统和技术集成（8）提升生产效率。
也谈精益生产与六西格玛管理
也谈精益生产与六西格玛治理一、精益思想及精益生产的产生精益的思想起源于上世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进治理方法的根底上，进一步开展了其理念，在组织、治理和用户得关系、提供链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以越来越少的投进获得越来越多的产出。
精益生产的全然思想是消除白费，落低本钞票。
精益思想的要害动身点是价值，它将白费定义为：“假如不增加价值确实是基本白费〞。
同时将白费回结为七种，即：过剩生产白费、过度库存白费、不必要的材料运输白费、不必要的动作白费〔寻寻零件等〕、下一道工序前的等待白费、由于工装或产品设计咨询题使零件屡次加工处理的白费、产品缺陷白费。
其常用的工具有：单件流、拉动系统〔瞧板〕、准时生产〔JIT〕、价值链治理、TPM〔全面生产维护〕、SMED〔快速换模〕、生产线均衡、错误防止、工作场所组织〔Workplace organization〕等。
精益生产〔Lean Production，简称LP〕是美国麻省理工学院数位国际汽车方案组织〔IMVP〕的专家对日本“丰田JIT〔JustInTime〕生产方式〞的赞誉之称，精，即少而精，不投进多余的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品〔或下道工序急需的产品〕；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最正确的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺〞和“多品种、少批量〞的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和落低企业治理和运营本钞票为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产确实是基本决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程〔包括整个提供链〕的质量保证体系，实现零不良；减少和落低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产与6西格玛
精益生产(LeanProduction)是90年代出现的一种从观念、环境、组织、流程到经营理念和管理目标等全新的企业经营管理模式。
精益生产方式以其低成本、高效率和快速地提供适应市场需求的高质量产品等竞争优势，赢得了市场竞争的主动权，被誉为"改变世界的机器"作为一种追求生产经营的高效性、合理性和柔性的生产管理模式，精益生产与其他先进的管理模式相结合使用已经对企业产生了显著的积极影响。
一、精益生产的创新之处1. 以人为中心精益生产强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发人的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。
2. 降低库存、消除浪费精益生产方式将生产中的一切库存视为"浪费"，出发点是整个生产系统，认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。
它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进。
3. 严把质量关精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为"一切生产线外的检查、把关、返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费"。
4. 拉动管理精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。
组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的信息。
用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系起来，生产与市场需求数量一致的产品。
二、精益生产与6西格玛6西格玛是一种通过减少缺陷和差错提高顾客满意度来增加利润的管理方法。
它是一种统计评估法，要求缺陷率为3.4/1000000，它以提高生产率，大幅度增加利润以及改善客户服务质量为核心。
它主要强调消除错误，减少浪费以及避免重复劳动。
6西格玛管理是一种加强、重整、改进和优化企业业务流程改造的系统工程，是在提高客户满意度的同时降低经营成本和周期的流程革新方法。
6西格玛强调优化企业中对客户最重要的核心业务流程，将其方法与企业的经营战略目标密切结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是将有限的资源用来解决企业存在的每一个细节问题。
精益 6西格玛- 精益生产和6西格玛的有效结合
精益6西格玛- 精益生产和6西格玛的有效结合6西格玛旨在消除变异，稳定流程，获得顾客满意和最终显著提高绩效。
而精益方法关注减少浪费、优化流程和降低成本。
通过对比分析，指出了各自的优势与不足，剖析了二者整合的优势- 其本质都旨在实现持续改进的管理模式，可以进行优势互补。
在此基础上，给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。
精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合，最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。
进人21世纪，人们对质量的要求与重视程度是史无前例的。
面对不断变化的顾客需求，企业要不断地改进管理方式，提高产品质量，加快生产流程，提高顾客的满意度、忠诚度，才能保持一定的竟争优势并不断增加收益。
为了在降低成本、提高速度的同时向顾客提供高质量的产品/服务，越来越多的管理者开始关注"精益的速度"与"6西格玛的质量"的融合问题- 精益6西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。
1 精益生产的优缺点精益方法是在丰田生产方式基础上发展起来的，综合批量生产与单件生产的优点，是最大限度地消除浪费和降低库存以及缩短生产周期，力求实现低成本准时生产的技术，其最终目的是通过流程整体优化、均衡物流、高效利用资源、消灭一切库存和浪费，达到用最少的投人向顾客提供最完美价值的目的。
1.1 精益生产的优势1)关注顾客，以顾客价值流为焦点。
精益生产的核心概念是价值流，而只有顾客真正需要的东西才具有价值。
精益方法从顾客角度审视设计到生产再到交付的全部流程，将全过程消耗减至最少，消除一切不增加顾客价值的流程和产品功能，不将额外花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最大满足。
2)以员工为中心。
精益强调人的因素，例如员工士气、熟练技能、全员参与、持续改善的思想等。
把员工看作是企业最重要的资源，最大限度地发挥员工的个人能力和群体的智慧，实现企业与员工利益的协调发展。
精益生产与六西格玛的完美结合
精益生产与六西格玛的完美结合都说“授人鱼不如授人以渔”，这句话意思是给人鱼不如教人捕鱼的技术。
对企业的改善也是一样，不管是精益生产还是六西格玛，只有从根本上掌握了管理技术才能解决问题，实现“满足客户需求”和“全面提高质量”的目标。
一家公司发现其生产的模具上总是有黑色的小点，导致产品的残次率很高。
为了查出原因，该公司找了黑带专家，采用六西格玛的方法做了很多数据分析，也请了不少专家来看，可还是没有找出问题。
就在管理层百思不得其解的时候，一位一线工人说，有可能是在做模具的时候有东西掉进去污染了原料，根据这一线索，果然发现是昆虫的翅膀污染了原料，而这一方法恰恰是精益所要求的观察和团队合作。
有很多人在实施中会误读精益生产和六西格玛，只看到使用这些工具的结果，比如降低成本、降低库存、柔性生产等，但却忽视了这两种工具在使用中的方法是否正确，“如果不懂正确使用工具的方法，又何来结果的正确呢?”在项目中，发现该公司每生产100台设备，就有50块后板要报废。
于是在使用精益生产方法的同时邀请一位黑带加入改善团队。
黑带利用各种专业的试验和分析工具来解决后板的质量问题，不到一个星期问题就解决了。
在这个项目中，发现精益生产中采用的观察活动可以发现许多明显的问题，而六西格玛则可以对各种变量进行分析，找出它们之间的关系，将精益生产和六西格玛结合起来，叫“精益西格玛”。
让精益生产和六西格玛完美结合在精益生产和六西格玛的实践中得出的结论是，任何持续改善工作，如果要达到最好效果的话，必须包括精益生产和六西格玛两个工具，以消除生产系统的浪费和不良品。
精益生产的特点在于其敏锐的观察力，快速地采取行动并且取得成果，而六西格玛则使用行之有效的统计工具并严格依靠此类数据解决多变量的复杂问题。
精益西格玛其实是将精益的速度、团队精神和战略为重的特点与六西格玛严谨、分析能力和减少变化的特点相结合。
精益生产注重的是观察、团队和速度，从而达到快速消除浪费、提高生产效率和产品质量的目的。
浅析6西格玛管理法与精益生产管理法
天津大学精益六西格玛管理理论与实践课程题目：浅析6西格玛管理法与精益生产管理法学院：专业：学生姓名：学号：指导教师：2014年10月日浅析6西格玛管理法与精益生产管理法摘要：随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运作管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。
自上世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，一种是来自于日本丰田生产系统的精益生产，另一种是来自于美国质量管理界的6西格玛管理法。
事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化。
从理论上分析，虽然6西格玛管理法与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，二者的管理技术及方法在企业生产与运作管理过程中可以互相促进，达成增进顾客满意、提升企业经济效益的共同目标，因而对6西格玛管理法与精益生产整合的研究具有重要的现实意义。
关键词：六西格玛精益生产生产管理法一、前言自上世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，一种是来自于日本丰田生产系统的精益生产，另一种是来自于美国质量管理界的6西格玛管理法。
事实证明，这二种管理方法给正确实践其理论和方法的企业带来了巨大变化。
例如，摩托罗拉实施6西格玛管理法仅两年就获得美国企业质量管理最高奖——马可姆.波得里奇国家奖。
而在实施精益生产的企业中，据詹姆斯.沃麦克等人的研究证实：精益生产能使整个系统的劳动生产率翻一番，（从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率），同时减少生产时间的90。
，减少整个系统库存量的90。
新产品开发时间缩短一半。
二、6西格玛管理法的思想分析6西格玛管理法是美国企业在以往几十年推行统计过程控制（SPC）、全面质量管理（TQM）等质量管理方法基础上，为进一步提高产品质量进而改善企业业绩而发明的一种质量管理新方法。
从概念上讲，6西格玛具有二个方面的含义。
一方面它是指在质量特性为正态分布时，即产品不合格率为3.4ppm，即稳定控制的合格率为99.99966。
精益生产与六西格玛
精益生产与六西格玛精益生产与六西格玛是两种在现代企业管理中被广泛采用的管理方法。
本文将对精益生产和六西格玛进行介绍，并对它们的特点和应用进行分析。
一、精益生产精益生产（Lean Production）是一种以减少浪费为核心的生产管理方法。
它起源于日本的丰田生产系统（Toyota Production System），在20世纪80年代开始在全球范围内推广。
精益生产强调通过去除浪费来提高生产效率和质量，使企业能够更加适应市场需求的变化。
精益生产主要有以下几个特点：1.价值流思维：精益生产强调全局观念，将企业的生产过程看作是一条价值流。
它通过分析价值流来找出生产过程中的非价值增加活动，并努力减少或消除这些活动。
这样可以有效地降低成本并提高生产效率。
2.持续改进：精益生产鼓励企业进行持续改进，不断优化生产过程。
它采用“PDCA循环”（Plan-Do-Check-Act）的方法，即计划、执行、检查和行动，来推动企业不断提高和创新。
3.单元生产：精益生产倡导将生产过程分为小的单元，并采用小批量生产的方式。
这样可以降低库存成本和生产周期，并提高生产灵活性和响应速度。
4.员工参与：精益生产强调员工的积极参与和团队合作。
它鼓励员工提出改进建议，并给予他们决策的权力和责任。
这样可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的整体绩效。
二、六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种通过减少变异来提高质量的管理方法。
它源于20世纪80年代的美国工业界，并在当代企业中广泛应用。
六西格玛通过对生产过程进行统计分析，找出导致质量问题的根本原因，并以此为基础进行改进。
六西格玛主要有以下几个特点：1.数据驱动：六西格玛注重数据的采集和分析。
它使用统计方法和工具，通过收集和分析大量的数据来量化和控制生产过程中的变异。
这样可以确保产品质量的稳定性和一致性。
2.绩效目标：六西格玛通过设定绩效目标来提高质量水平。
它将生产过程的稳定性和一致性作为关键指标，并通过改进控制系统来实现目标。
精益生产与六西格玛管理整合的途径
精益生产与六西格玛管理整合的途径精益生产追求高效性、合理性和柔性的生产经营管理模式，就需要把精益生产与其他先进的管理模式有效结合起来，这样对企业产生显著的影响。
六西格玛方法是一种基于数据分析的过程改善方法，对于企业消除生产流程中的缺陷，满足顾客要求具有重要作用。
那么要整合精益生产与六西格玛管理，形成精益六西格玛，需要做到：1）组织管理的整合精益六西格玛采用矩阵型组织结构系统中有两条线，一条是以各级价值流管理人员为主贯穿于业务流程中；一条以黑带、绿带等为线索贯穿于项目管理中，二者交叉结合。
其中以第一条线为主，是相对稳定的，人员也是全职的；而第二条线中除了黑带外其他是兼职的，黑带、绿带等人员的培训必须增加精益理论的内容。
精益六西格玛中价值流最高级责任人必须由一名公司副总经理担任（可以为运作管理副总经理），他同时是六西格玛管理的倡导者。
2）实施流程的整合整合中需要在组织战略框架下把精益思想的精益原则与六西格玛的DMAIC结合起来。
实施流程采用新的定义—测量—分析—改进—控制的流程，称之为DMAICⅡ。
DMAICⅡ定义阶段需要进行战略分析，利用精益思想定义的价值分析流程，在此框架下，结合六西格玛定义阶段的工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产的价值流图、时间分析技术与六西格玛管理工具结合，测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术和精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段按流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，然后对具体流程稳定性和流程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
它们的共同点，如追求完美、持续改进、基于流程的管理、以顾客价值为出发点，为二者的结合提供了基础；两种模式关注的对象，即消除浪费与控制变异，也是互补而非对立的。
精益与六西格玛的整合
精益与六西格玛的整合精益生产和六西格玛两个系统基于不同的哲学，但都是为了让企业利益最大化。
六西格玛的目的是为了减少低质量所带来的成本，因此六西格玛是针对变异，被认为有“严密”这个长处。
而精益生产则是针对消除浪费的，旨在客户定义的价值流之间建立更好的流动，因此被认为有“快速”这个长处。
精益生产和六西格玛对比，有许多相同之处，也有各自独特的方面。
如下为精益生产与六西格玛的对比分析。
(1)关注对象的异同。
二者都关注顾客的价值，但精益生产关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大地发挥资源的效率。
六西格玛关注的是过程的变异，它以波动为突破口，力求减小和消除变异。
消除浪费和减小变异都是优化流程，变异是产生浪费的一种途径，减少变异便可以减少浪费。
(2)文化的差异。
两种管理模式都孕育着追求完美的文化。
精益生产以“尽善尽美”为目标，六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。
但这两种管理模式的文化起源不同，因而导致了两种模式操作层次的差异。
精益生产模式起源于口本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。
美国人的管理理念更加强调专业化，质量管理依靠质量管理技术人员来完成，也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准进行工作，而不涉及其他事项。
口本人的文化强调集体，专业化不强，即便技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作，他们强调以人为本，充分调动人的积极性。
(3)运作管理模式的不同。
它们的实施的模式都类似于PDCA的方式，基本上大同小异，都是基于流程的管理。
但精益生产采用了系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个的供应链的管理。
而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过实施DMAIC步骤程序来完成项目的目标。
(4)分析问题的方法不同。
精益生产实施目视化管理，采用直接的问题处理方法，能迅速地解决问题。
六西格玛以数据说话，注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免靠经验解决问题，挖掘更深层次的复杂问题。
为什么精益生产与六西格玛管理可以完美结合？(原创)
为什么精益生产与六西格玛管理可以完美结合？（原创）1、精益生产与六西格玛结合的必要性首先，精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。
而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、发现问题，找出问题的主要根源，通过规范的DMAIC流程解决问题，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
其次，精益生产很少涉及在企业内部创建一种文化和基础，从而确保企业成功实施精益生产活动，取得并保持精益生产速度。
六西格玛系统的文化基础则确保企业领导人的参与、足够的专职人员、系统的培训、规范的项目评估等。
第三，精益生产理论的长处之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。
通常来说，系统中都会存在一些非增值的过程或者活动，六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏对系统整体的优化能力，所以它需要将必须解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。
如果我们采用六西格玛方法对这些过程或活动进行优化，就无法突破现有的系统流程，而精益生产恰好有一整套方法和工具来支持我们完成这项工作。
第四，对于许多刚开始引进、实施精益六西格玛的企业而言，通过绘制完整的价值流程图及跨部门的头脑风暴将找到大量改进的机会和项目。
从五西格玛提高到六西格玛也许要花费三倍或更多的成本，费时费力，客户却感觉不到显而易见的效果，此时，精益生产的加人有助于消除浪费、节约成本，从而起到事半功倍的效果。
第五，在六西格玛的工具箱里没有精益生产中常用的工具，如时间价值分析(Time Value Analysis)、全面生产维护(Total Productive Main—tenance)、5S(整理、整顿、清扫、清洁、修养)等。
通过几十年的实践、完善，这些工具对提高项目见效速度具有非常显著的效果。
第六，六西格玛活动的重中之重不是减少浪费，而是消除变异，它提倡在不能消除变异的情况下，利用DFSS重新设计流程。
浅析六西格玛管理与精益生产的比较与结合
浅析六西格玛管理与精益生产的比较与结合【摘要】：六西格玛管理和精益生产是两种先进的管理方法，两者之间既相互区别而又是有联系的。
从六西格玛管理和精益生产产生历史背景、思想体系、开展步骤以及二者间的联系进行分析比较，同时也对二者结合应用进行了探讨。
【关键词】：六西格玛管理；精益生产；质量改进六西格玛管理和精益生产是当今世界最为先进的质量管理理念，六西格玛管理和精益生产的应用能够使企业提高产品质量、降低成本甚至改变企业的文化使企业持续保持活力，是不断提高企业运营绩效的强大武器。
以下就二者的内在区别和联系进行分析。
一、产生历史背景比较六西格玛管理起源于20世纪80年代，当时Motorola公司面对日本企业的严峻挑战，其主席Bobgalvin先生决定在品质方面做出重大改善，建立了六西格玛的概念。
基于统计学原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上，即每一百万件产品只有3.4件次品。
精益生产的思想产生于本世纪40年代后期第二次世界大战以后。
日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。
二、思想体系比较六西格玛的思想是通过统计的方法，按照一定的不步骤对问题发生的可能原因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。
六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法。
六西格玛改善方法论的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C （控制），而用于研发设计的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、D （设计）、V（验证）或I（识别）、D（设计）、O（优化）、V（验证）。
浅析精益生产和六西格玛管理的整合运用
浅析精益生产和六西格玛管理的整合运用作者：王一开来源：《科技创新与应用》2016年第30期摘要：文章通过对比分析精益生产和六西格玛管理的优缺点和互补特性，总结出两者在理论上整合运用的可行性和必要性。
关键词：精益生产；六西格玛管理；运用随着世界制造业的快速发展，企业产品也从原先单一品种、大批量生产，逐渐转变为多品种、小批量、高价值的生产模式，这同时带来的各种生产上的问题，并不能通过单一使用一种类型的改善策略就能够完整解决，这就萌生出将精益生产与六西格玛进行结合的管理方式，即精益六西格玛LSS（Lean Six Sigma）。
如何将两者整合在一起，整合在一起的效果是否能超越单独实施精益生产或者六西格玛的效果，一直是近几年制造业和质量改善范围内讨论的热门话题。
1 精益生产和六西格玛管理的对比精益生产和六西格玛相比较，有很多共同之处，也有些许各自独特的方面：1.1 文化的异同精益生产的目标是“尽善尽美”，和六西格玛追求近乎完美的质量目标都是相同的。
但两者起源不一样，精益生产是来源于日本的文化，六西格玛则是来源于美国的文化，东方文化强调以人为本，充分发挥人的积极主动性，而欧美文化则强调管理思路上的专业化，流程制定完善了，执行者只需要按照流程办事就可以了。
1.2 运作管理方式的异同两者实施改善的方式都是参照PDCA质量环的方法，如图1所示，也都是基于整体流程上的改善。
但精益生产是通过增值动作的不断累积，来进行流程的改善，而六西格玛则更侧重于对管理模式的改良，并在DMAIC的循环下完成最终目标。
1.3 过程投入的异同两者都强调改善并不能一次性成功，好的改善应该是一个不停做自检的闭环，以此不停的循环改善下去并无限接近终极目标。
但精益生产采用的是持续的改善策略（Kaizen），通过不断地提出Kaizen并解决，是整个团队向着既定的目标前进，相对来说投入成本不高。
而六西格玛强调的是管理层面的突破进展，每个DMAIC项目都应该有其突破性的结果，这就意味着财政投入也较大。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅析六西格和精益生产的结合
一、精益六西格码的相关理论
1、精益生产理论
源于20世纪六、七十年代的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功后，1985年由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5时间和耗资500万美圆，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。
最后在1990年，由James P. Womack等人编写的《改造世界的机器The Machine That Changed the World》一书给这种新的
生产方式命名为：“Lean Production”[16]。
“Lean”是“瘦”的意思，因与大批量生产方式相
比这里一切的投入都大为减少。
随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界
达到承认。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价
值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。
精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。
[7]
2、六西格码理论
六西格玛首先于上世纪80年代中期在摩托罗拉公司建立，它通过一系列的统计学工具来
解决造成问题的根源，并找到解决的方案。
此后GE 也开始实施六西格玛，并在GE公司的当时CEO杰克.韦尔奇的带领和推动下，六西格码在GE公司发扬光大。
此后它更是扩展到很多著名
的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛管理建立在科学的统
计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。
它一般采用项目管理
的方式,采用DMAIC流程分析技术——定义(define) 、测量(measure) 、分析(analyze) 、改
进(improve) 、控制(control) 来实现产品和服务质量的持续改进。
六西格玛管理是一种科学
的综合性系统方法,通过理解客户需求，规范使用和统计分析事实与数据,关注业务流程的管理、改进与创新,实现品质提升、客户满意和多方共赢。
[7]
3、精益生产与六西格码管理的结合
阿南·沙玛在《完美动力》一书中提出了对精益和六西格玛的无缝整合，即精益六西格玛，它综合了二者的优势和长处，同时专注于消除浪费和减少变异，可以使企业兼顾速度、成本与
质量从而达到更佳的管理效果，创造最大的客户价值。
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论，也是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费，降低变异。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和
六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
在两者的结合上，我们要避免做简单的加法，应用要发挥它的综合效应，就像我们的两个手，分开可以发挥各自的功能，合起来可以完成一件大事，只有这样综合的结合两种理论，才能做到“1+1>2”.
通过实施精益六西格玛，我们也可以看到组织流程可以在以下方面获得收益：∙减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
∙减少在制品数量、减少库存、降低成本；
∙缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
∙改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
∙提高顾客满意度、提高市场占有率；
四、精益六西格在国内企业的应用状况
随着我国加入WTO，全球经济一体化的发展，市场竞争日益激烈，以及我们劳动力成本的逐年增加，企业的生存和发展面临了严峻的考验。
恰逢精益生产和六西格码管理在西方国家的著名企业获得成功，越来越多的国内企业纷纷导入精益六西格码管理，把其作为减低成本，提高质量，缩短交货期，提高客户满意度的金钥匙。
虽然开展精益六西格码的国内企业数量越来越多，规模也越来越多，从国外独资、合资的跨国企业（如摩托罗拉、GE、三星、LG、贝尔等）到大型国企（宝钢、上海航空、TCL等），以及一些台资（富士康等），但真真能算成功的可谓凤毛麟角。
有的企业，在推动过程中，发现不是实施不动，就是无法保持长效的运转下去获得成功。
即使一些成功的企业，在推进和实施过程中，也遇见到各种各样的情况和问题。
中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会于2006 年10 月开展了“六西格玛管理在我国
企业的推广与应用”调查。
分析结果表明:我国企业的高层领导对六西格玛管理非常重视,但是
对于建立符合企业自身发展的六西格玛管理模式还处于探索学习阶段;企业的高层领导在实施
六西格玛管理的过程中参与程度不是很高,同时对员工激励总体水平不高;由于我国企业实施六
西格玛管理的时间还比较短,因而在六西格玛管理的组织保障和项目开展方面经验不足,很多细
节仍需探讨研究;大部分企业还处于自我改善结果,还没有将六西格玛管理的实施延伸到其供应商;相比于外资企业,国有企业由于管理理念等因素对六西格玛管理推广的积极性要差一些,还
需要企业外部加大对六西格玛管理的宣传力度,使更多的国有企业加入到持续改进的行列之中[11]。
五、小结
1、精益六西格码正最近成为世界领先企业成功的基石。
采用了精益六西格码的企业更能深刻的理解他的顾客需求，同时让企业本身到达降低成本、提高质量，缩短交货期，最终提高客户的满意度。
2、根据中质协的调查报告，我们可以清楚取得认识到精益六西格码在我国的开展还处于一个起步的阶段。
从建立企业的文化，专业人员的储备，高层领导的支持，以及实施过程的各资源的支持等方面，我们还有很长的路要走。
但是我们要清楚的认识到，精益六西格管理对我
们企业发展带来的好处，不能因为碰到一点点困难，就放弃。
我们应该找出适合自己公司特点的精益六西格码管理体系。
六、参考文献
[1] 曹求光，董雄报．我国企业实施六西格码管理的策略浅析[J]．产业与科技论坛，2007，7(6)：150-152
[2] 石贵龙．企业实施六西格码热中的思考[J]．中国统计，2007，4：19
[3] 储开宇．精益生产的内涵与我国现状及发展前景[J]．科技创新导报，2010，15:250
[4] 沃尔夫冈·史密茨．精益管理的机会和风险[J]．中外企业文化，2010，5：54-55
[5] 王辉．精益六西格码的推广[J]．企业改革与管理，2010，4：58-59
[6] 王宏志．浅析精益与六西格码的结合方式[J]．财经在线：24
[7] 郁胡明．浅析精益六西格码及其实施[J]．商场现代化，2010，610：16-17
[8] 王颖，何桢，刘曰波．我国企业推广六西格码应注意的关键问题[J]．大连理工大学学报（社会科学版），2007，2(28)：55-59
[9] 王振华，田大永．我国企业推行六西格码的问题分析[J]．机电信息，2007，8：41-44
[10] 贾亚超，田英．精益6西格码——精益生产和6西格玛的有效结合[J]．工业工程，2007，4(10)：12-15
[11] 何桢，韩亚娟，岳刚，吴彰．六西格码管理在我国企业中的应用情况调查与分析[J]．天津大学学报（社会科学版），2007，5(9)：397-401
[12] 熊晶晶，杨克，江涛．六西格码管理在中小企业应用中的局限性[J]．企业经济，2007，7：66-68
[13] 朱强，张洁．精益管理的七大任务[J]．企业管理，2010，6：14-15
[14] 蒋锡麟．精益生产：流程制造业竞争力提升的有效途径[J]．新材料产业，2010，2：75-80
[15] 莱克，梅尔等．精益模式的实践[M]．李芳龄译．北京：中国财政经济出版社，2006
[16] 沃麦克等．改变世界的机器[M]．沈系瑾译．北京：商务印书馆，1999
[17] 沃麦克，琼斯等．精益思想：消灭浪费，创造财富[M]．沈系瑾等译．北京：商务印书馆，1999。