绩效管理操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
KPI绩效管理操作手册
(KPＩ)绩效管理操作手册绩效管理操作手册ﻫ智网：目录第一部分：绩效管理综述ﻫ一、绩效管理二、绩效管理过程ﻫ三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容ﻫ五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法ﻫ三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用ﻫ第三部分:工作目标设定ﻫ一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划ﻫ一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导ﻫ一、工作中的辅导ﻫ二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估ﻫ二、绩效结果应用ﻫ三、绩效计划修订ﻫ第一部分绩效管理综述ﻫ一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
ﻫ所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么;其次是过程，即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
ﻫ绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的ＰＤCA循环ﻫﻫ绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式－--着重于过程而非评价ﻫ-－-寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序ﻫ-－-是推动性的而非威胁性ﻫ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进ﻫ－－-改进与提高绩效水平ﻫ－--绩效改进的目标列入下期绩效计划中-－-绩效改进需管理者与员工双方的共同努力ﻫ--－绩效改进的关键是提高员工的能力与素质ﻫ-－－绩效管理循环的过程是绩效改进的过程ﻫ－--绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程ﻫ二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强企业的KPI绩效管理操作手册(68页)
世界500强名企的绩效管理操作手册——精华版（）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。
法符合一个重要的管理原理“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一指标建立“定义指标表”。
三、的抽取与分解示例：四、运用进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
绩效管理实践操作手册
绩效管理实践操作手册第1章绩效管理概述 (4)1.1 绩效管理的定义与作用 (4)1.2 绩效管理体系构建原则 (4)1.3 绩效管理与其他管理手段的关系 (5)第2章绩效管理体系设计 (5)2.1 绩效管理目标设定 (5)2.1.1 目标设定的原则 (5)2.1.2 目标设定的步骤 (5)2.1.3 目标设定的注意事项 (6)2.2 绩效管理指标体系构建 (6)2.2.1 指标体系构建的原则 (6)2.2.2 指标体系构建的步骤 (6)2.2.3 指标体系构建的注意事项 (6)2.3 绩效管理流程设计 (6)2.3.1 绩效管理流程的构成 (6)2.3.2 绩效管理流程设计的步骤 (7)2.3.3 绩效管理流程设计的注意事项 (7)第3章绩效考核方法与工具 (7)3.1 常见绩效考核方法 (7)3.1.1 目标管理法 (7)3.1.2 关键绩效指标法 (7)3.1.3 平衡计分卡法 (7)3.1.4 行为锚定评价法 (7)3.2 绩效考核工具选择与应用 (7)3.2.1 选择绩效考核工具的原则 (7)3.2.2 常见绩效考核工具 (8)3.2.3 绩效考核工具的应用 (8)3.3 360度绩效考核 (8)3.3.1 360度绩效考核概述 (8)3.3.2 360度绩效考核的实施步骤 (8)3.3.3 360度绩效考核的注意事项 (8)第4章绩效计划制定与实施 (9)4.1 绩效计划制定流程 (9)4.1.1 目标设定 (9)4.1.2 责任划分 (9)4.1.3 资源配置 (9)4.1.4 绩效评估方法 (9)4.1.5 绩效计划沟通 (9)4.2 绩效计划实施要点 (9)4.2.1 培训与辅导 (9)4.2.2 绩效监测与反馈 (9)4.3 绩效计划调整与优化 (10)4.3.1 绩效分析 (10)4.3.2 绩效计划修订 (10)4.3.3 持续改进 (10)第5章绩效辅导与沟通 (10)5.1 绩效辅导的重要性 (10)5.1.1 明确工作目标 (10)5.1.2 提升工作能力 (10)5.1.3 激发工作潜能 (11)5.1.4 促进团队协作 (11)5.2 绩效沟通的方法与技巧 (11)5.2.1 倾听 (11)5.2.2 表达 (11)5.2.3 肯定与反馈 (11)5.2.4 对话与讨论 (11)5.2.5 制定行动计划 (11)5.3 绩效辅导与沟通的实践案例 (11)5.3.1 案例背景 (11)5.3.2 解决方案 (11)5.3.3 实施效果 (12)第6章绩效评价与反馈 (12)6.1 绩效评价原则与标准 (12)6.1.1 原则 (12)6.1.2 标准 (12)6.2 绩效评价流程与操作 (12)6.2.1 制定评价计划 (12)6.2.2 收集评价信息 (12)6.2.3 进行绩效评价 (12)6.2.4 绩效反馈 (13)6.2.5 归档与备案 (13)6.3 绩效反馈的技巧与策略 (13)6.3.1 正面肯定 (13)6.3.2 具体客观 (13)6.3.3 倾听与沟通 (13)6.3.4 鼓励参与 (13)6.3.5 关注发展 (13)6.3.6 持续关注 (13)第7章绩效结果应用 (13)7.1 绩效结果在员工发展中的应用 (13)7.1.1 员工培训与提升 (13)7.1.2 职业发展规划 (14)7.1.3 个性化关怀与辅导 (14)7.2 绩效结果在薪酬激励中的应用 (14)7.2.2 绩效奖金分配 (14)7.2.3 长期激励机制 (14)7.3 绩效结果在团队优化中的应用 (14)7.3.1 人才梯队建设 (14)7.3.2 团队氛围营造 (14)7.3.3 人员调整与优化 (14)7.3.4 团队沟通与协作 (14)第8章绩效管理中的问题与对策 (15)8.1 常见绩效管理问题分析 (15)8.1.1 目标设定不明确 (15)8.1.2 绩效评价标准不统一 (15)8.1.3 绩效沟通不畅 (15)8.1.4 绩效反馈不及时 (15)8.1.5 绩效结果应用不充分 (15)8.2 绩效管理对策与改进措施 (15)8.2.1 明确绩效目标 (15)8.2.2 统一评价标准 (15)8.2.3 加强绩效沟通 (15)8.2.4 及时反馈绩效结果 (16)8.2.5 充分应用绩效结果 (16)8.3 绩效管理实践案例分享 (16)第9章绩效管理系统建设与维护 (16)9.1 绩效管理系统选型与实施 (16)9.1.1 系统选型原则 (16)9.1.2 系统选型流程 (16)9.1.3 系统实施步骤 (17)9.2 绩效管理系统功能模块介绍 (17)9.2.1 目标管理 (17)9.2.2 绩效评估 (17)9.2.3 激励机制 (17)9.2.4 培训与发展 (17)9.3 绩效管理系统的维护与优化 (17)9.3.1 系统运行监控 (17)9.3.2 用户支持与培训 (18)9.3.3 系统升级与优化 (18)第10章绩效管理发展趋势与展望 (18)10.1 国内外绩效管理发展现状 (18)10.1.1 国内绩效管理发展现状 (18)10.1.2 国外绩效管理发展现状 (18)10.2 绩效管理未来发展趋势 (18)10.2.1 人工智能在绩效管理中的应用 (18)10.2.2 绩效管理与企业战略的紧密结合 (18)10.2.3 员工成长与绩效管理的融合 (19)10.3 企业绩效管理创新实践与摸索 (19)10.3.1 激励机制的创新发展 (19)10.3.2 绩效管理流程的优化 (19)10.3.3 绩效管理工具的创新应用 (19)10.3.4 跨文化绩效管理的实践与摸索 (19)第1章绩效管理概述1.1 绩效管理的定义与作用绩效管理是一种系统性的管理方法，通过设定明确的目标，对员工的工作行为和工作成果进行持续性的计划、监控、评价和反馈，以提高个人和组织的绩效，实现组织战略目标的过程。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册第一章：绩效管理体系概述1.1 绩效管理的定义和目的绩效管理是指基于组织的目标和价值观，通过设定绩效标准、执行绩效评估和提供反馈，以促进员工工作表现的体系。
其目的是激励员工发挥最佳水平，提高组织整体绩效。
1.2 绩效管理体系的构成要素绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、反馈与改进三个要素。
目标设定是指明员工应该完成的具体任务和达到的标准；绩效评估是对员工的工作表现进行定量和定性评估；反馈与改进是提供员工对自己工作表现的反馈和指导，促进员工改进自己的工作方法。
1.3 绩效管理与薪酬分配的关系绩效管理与薪酬分配紧密相关，绩效管理的结果直接影响薪酬分配。
通过绩效管理系统评价员工的表现，从而确定薪酬分配的大小和方式。
第二章：薪酬分配体系概述2.1 薪酬分配的目的和原则薪酬分配的目的是激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性和效率。
其原则包括公平、合理、可行和激励。
2.2 薪酬分配的基本要素薪酬分配的基本要素包括岗位薪酬、绩效薪酬、福利和奖励。
岗位薪酬是根据员工岗位的级别和职责确定的基础薪资；绩效薪酬是根据员工的工作表现和绩效评估结果给予的奖金或津贴；福利是提供给员工的非现金福利，如医疗保险、住房补贴等；奖励是根据员工的特殊贡献或成就而给予的额外奖励。
第三章：绩效管理体系操作手册3.1 目标设定目标设定是绩效管理的第一步，包括制定目标和制定绩效标准。
制定目标时，应明确目标的具体内容、时间和负责人。
制定绩效标准时，应根据目标设定具体的指标和达成要求。
3.2 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行客观评价。
评估可以通过定量指标和定性评价两种方法进行。
定量指标可以是工作数量、质量、效率等指标；定性评价可以是对员工工作态度、团队合作等方面的评价。
3.3 反馈与改进反馈是指向员工提供对工作表现的评价和建议。
反馈应及时、准确，同时提供发挥优势和改进不足的建议。
预算绩效管理-部门整体绩效填报操作手册
部门整体绩效填报操作手册1系统登录1.1登录系统启动预算管理一体化系统(2.0版)客户端，进入登录页面进行登录（图1-1）：1.2系统首页登录系统后进入预算管理一体化系统(2.0版)门户首页，点击“预算绩效”模块进入绩效监控系统（图1-2）：图1-22业务办理2.1部门整体绩效目标2.1.1部门整体目标填报流程说明2.1.2功能操作说明登录系统后进入预算管理一体化系统(2.0版)门户首页，点击“预算绩效”模块。
2.1.2.1部门整体目标填报(主管部门经办)1、进入预算绩效模块，选择部门整体目标填报菜单，进入部门整体目标填报，点击选择单位后点击填报/修改按钮进行项目申报。
2、部门基本信息填报：填写相关信息后点击保存，然后切换下一页签。
联系人、联系电话、部门职能职责概述：自行填写，必填。
人员类项目、运转类公用经费、其他运转类、特定目标类：系统自动获取一下控制数，当数与实际有出入时可自行修改。
3、年度绩效目标填报：填写相关信息后点击保存，然后切换下一页签。
4、年度绩效指标填报：新增年度绩效指标，填报的方式与项目支出绩效指标填报方式相同，填报完成后点击保存。
规则：“产出指标”中“数量”、“质量”、“时效”指标必须填写三级指标；“效果指标”中4个二级指标至少填写一个三级指标；“满意度指标”中的“服务对象满意度”必须填写三级指标。
5、附件管理(非必传)：点击双击选择文件按钮，选择好文件后点击上传按钮，附件上传成功后点击取消后，回到待送审页面。
6、送审:勾选对应项目，点击送审按钮。
2.1.2.2部门整体目标审核(主管审核、业务处、绩效处)1、部门整体目标审核（主管、业务处(科)、绩效处(科)）登录一体化系统，进入预算绩效模块，选择部门整体绩效目标，点击部门整体目标审核，勾选对应项目，点击审核按钮进行审核。
2、查看项目情况，填写审核意见，根据情况点击审核按钮（通过）或退回按钮（退回到单位再进行修改）。
2.1.2.3部门整体目标查询1、登录一体化系统，选择‘预算绩效’模块，点击进入部门整体绩效目标菜单，选择部门整体目标查询，勾选对应项目，可选择‘审核情况’‘导出列表’功能按钮。
绩效考核实操手册
绩 效 考 核 实 操 手 册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理办法，指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公平性，特制订本手册。
二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。
三、制订原则1、实效性原则实效性是指在考核过程中，所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。
考核项目及实际工作相关度的高低，决定在考核所占分值的大小。
2、实据性原则实据性是指在考核过程中，对员工的评价必须要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。
3、公正性原则绩效考核使用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。
4、分化量化原则对部门考核项目进行进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核项目以客观数据为考评唯一依据，排除人为因素对于考核的结果的影响。
四、绩效指标详解：（一）、岗位职责考核部分岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评，该项考核采取倒扣分制，每项考核内容都必须建立及之相应的考核方法，具体以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种按照实际完成计划数额比例考核。
2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。
时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。
3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。
检查可分为抽查或排查两种，具体可检查记录表、目录表，票据等。
尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。
4、以反馈表为考核依据，此方法适用于一般性的配合、协助类工作，由要求协助方填写协助事项、要求、时间等，完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。
5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。
绩效管理操作手册完整版
目录第一局部：绩效办理综述一、绩效办理二、绩效办理过程三、绩效办理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、成立绩效办理系统的条件第二局部：关键绩效指标体系成立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计底子方法三、关键绩效指标体系成立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效方案修订第一局部绩效办理综述一、绩效办理绩效是指具有必然本质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性成果以及在达到过程中的行为暗示。
所谓绩效办理是指办理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的办理方法以及促进员工取得优异绩效的办理过程。
绩效办理的目的在于提高员工的能力和本质，改进与提高公司绩效程度。
绩效办理首先要解决几个问题：〔1〕就目标及如何达到目标需要达成共识。
〔2〕绩效办理不是简单的任务办理，它出格强调沟通、辅导和员工能力的提高。
〔3〕绩效办理不仅强调成果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效办理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包罗：如何确定有效的目标？如何使目标在办理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效办理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。
在绩效办理中，我们认为绩效首先是一种成果，即做了什么；其次是过程，便是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的本质。
因此绩效查核只是绩效办理的一个环节。
绩效办理是通过办理者与员工之间持续不竭地进行的业务办理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效办理的PDCA循环绩效办理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---表达在成果与行为两个方面而非人力资源的程序---是敦促性的而非威胁性☆绩效办理底子目的在于绩效的改进---改进与提高绩效程度---绩效改进的目标列入下期绩效方案中---绩效改进需办理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与本质---绩效办理循环的过程是绩效改进的过程---绩效办理过程也是员工能力与本质开发的过程二、绩效办理过程在上述的绩效办理各环节过程中包罗四个方面：方案、辅导、评价、报答。
绩效系统管理员操作手册
绩效考评系统管理员操作手册1．系统管理员介绍系统管理员主要为该地市各部门参与绩效考评的人员分配角色，并对人员的岗位信息进行维护，每个地市有一个专门的系统管理员账号。
2．系统登录输入绩效考核系统网址:http://10.20.0.108/jx/app/jx.html，输入管理员账号、密码登录系统，首先进入系统首页。
左侧导航菜单包括组织机构、权限管理。
在个人设置中可以修改密码，系统主界面的考评流程图分左右两部分格局，可以左右上下拉伸，点击左侧7种类型的考评，右侧会对应显示出相应的考评流程图。
3．组织机构3.1用户管理主要对用户信息进行维护。
可在查询框中输入登录账号或真实姓名进行查询（图 3.1.1）；选中某个已存在用户，点“修改”会弹出一个“修改用户信息”页面（图3.1.2）。
图3.1.1用户查询图3.1.2用户信息修改3.2机构管理主要是对市局机构树的维护，包括添加、修改、删除。
选择一个已存在机构，点“修改”会弹出修改机构页面（图3.2）可以对该机构信息进行维护。
图3.2机构管理3.3岗位管理该功能主要适用于“序列考核”要求的市局，每个序列下包含不同岗位，由系统管理员在此处定义岗位名称，并对该岗位进行描述。
选中一个岗位后，点“岗位分配”后弹出人员列表界面，如图3.3.2，点最下面的“添加”会弹出市局的机构树，选择该岗位所对应的人员点确定后，即为该岗位进行了用户的分配。
图3.3.1岗位管理图3.3.2岗位分配4．权限管理4.1角色管理系统管理员可以为各个考核阶段的用户定义不同的角色，并对已经定义好的角色分配用户。
图4.1角色管理4.2权限分配主要为已经定义好的角色分配菜单权限，依据实际考核情况不同的角色所属的菜单权限不相同。
系统分“角色权限分配”与“用户权限分配”两个模块来分配菜单资源。
图4.2角色权限分配角色权限分配：为已定义的角色分配权限；用户权限分配：为单个特殊的用户分配权限；资源分配说明：选中某个角色后，点页面右上角“分配权限”按钮会弹出一个资源分配界面。
绩效管理操作手册完整版
绩效管理操作手册完整版绩效管理操作手册完整版目录1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效管理概述2.1 定义2.2 目标2.3 重要性2.4 原则3.绩效管理流程3.1 绩效计划3.1.1 目标设定3.1.2 定义关键绩效指标3.1.3 设定绩效目标 3.2 绩效监控3.2.1 收集数据3.2.2 进行数据分析 3.2.3 提供反馈3.3 绩效评估3.3.1 定期评估3.3.2 绩效评估标准3.3.3 绩效评估结果4.绩效管理工具4.1 绩效考核表4.2 360度反馈4.3 KPI报告5.绩效管理沟通与反馈5.1 直接沟通5.2 绩效反馈会议6.绩效管理改进6.1 绩效管理数据分析6.2 绩效管理流程审查6.3 绩效管理培训7.绩效管理的挑战与解决方案7.1 挑战17.2 挑战27.3 解决方案8.附件附件3：绩效管理改进报告样本法律名词及注释：1.绩效管理：绩效管理是指通过制定明确的目标和评估标准，对员工或组织的绩效进行管理和提高的过程。
2.关键绩效指标：关键绩效指标是对员工或组织绩效进行衡量和评估的重要指标。
3.绩效目标：绩效目标是指员工或组织在特定时间期限内需要达到的预期结果。
4.360度反馈.360度反馈是一种绩效评估方法，通过获取员工自我评估、上级评估、同事评估及下级评估等多方面的反馈信息，以全面了解员工的绩效情况。
5.KPI报告：KPI报告是对关键绩效指标进行监控和报告的工具，用于评估工作绩效和进行决策分析。
本文档涉及附件：附件3：绩效管理改进报告样本。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件六、七、第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第1条.实施绩效管理的目的和意义如下：1.1. 客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效；1.2. 加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通；1.3. 给员工与其贡献相应的激励，考评结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、年终奖惩和工作改进等人事管理决策。
第2条.绩效管理的原则如下：2.1.一致性：在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.2.客观性：以员工岗位职责为基础，对员工负责的重要工作任务和日常工作进行考核，考核要客观反映员工的实际情况，避免各类主观因素带来的误差；2.3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；2.4.公开性：员工要知道自己详细的考核结果。
第3条. 本制度适用于公司在岗正式员工，不包括公司所聘用的退休回聘人员、兼职人员、停薪留职人员或绩效年末尚属试用人员。
第4条.绩效管理机构构成：公司绩效管理机构由总经理、部门经理、人事行政部构成。
具体分工如下：4.1.总经理：公司总经理主要承担绩效管理过程中重大事项的审批，如：绩效管理前期策划、制度，公司年度目标、奖金总额与分配方案、重大问题解决等；4.2.人事行政部门：承担绩效管理的日常推进、实施、各部门绩效管理工作的指导与监督，协助总经理监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等；4.3.部门经理负责绩效目标的设定、评分及对绩效系统的反馈工作；4.4.人事行政部门、部门经理共同根据考核结果参与员工培训与发展工作。
第5条. 绩效管理过程：绩效管理由绩效目标设定、目标实现、过程管理、绩效评估、绩效回报、绩效改进计划构成一个完整的循环过程。
第6条.绩效管理周期6.1.原则上以一年为一个绩效管理周期（每年1月至12月）；6.2.高层，中层管理人员实行半年考核、年终考核。
半年考核以《半年关键绩效目标责任书》为考核依据；年终考核以《年度关键绩效目标责任书》为考核依据；6.3.基层管理岗位和非管理岗位人员实施季度考核、半年考核和年终考核，季度考核以《季度岗位业绩计划与评估表》为考核依据，半年和年终考核分别取季度考核结果的半年和全年平均分数。
第7条. 绩效目标设定7.1.绩效指标设置：基层管理及以上岗位采用关键指标体系（KPI）进行绩效管理，对于未分解到关键绩效指标的基层管理岗位以下人员，采用岗位工作标准进行绩效管理。
7.2.绩效目标设定：7.2.1.绩效目标设定参见附件1。
第8条.目标实现过程管理8.1.过程指导：直接主管有责任为下属工作目标实现过程进行指导，为下属配置必需的资源，为下属目标实现提供必要的支持；8.2.季度回顾：参加半年和年终考核的基层管理和以上岗位，应以季度为单位，由直接主管和任职者对绩效目标阶段完成情况进行回顾。
季度回顾流程参见附件3【季度绩效评估及目标设定流程】。
8.3.绩效目标调整：8.3.1.在绩效管理实施过程中，当出现下列情况，需对绩效指标/目标做变更调整：第一种情况：由于客观条件导致原设置绩效指标/目标发生变更；第二种情况：原设置绩效指标/目标保持不变，而实施进度发生变化；第三种情况：在原设置绩效指标/目标基础上，新增绩效管理指标/工作计划。
8.3.2.绩效目标调整流程参见附件5【绩效目标调整流程】第9条.绩效评估：按照各岗位考核周期，对岗位目标完成情况进行评估。
9.1.基层管理和以上岗位9.1.1.半年评估流程参见附件2【半年绩效评估及目标设定流程】9.1.2.年终评估流程参加附件4【年终绩效评估流程】9.2.非管理层岗位9.2.1.季度评估流程：参见附件3【季度绩效评估及目标设定流程】；9.2.2.半年绩效评估：半年绩效评估分数为当期季度绩效评估评估分数；9.2.3.年终绩效评估：年终绩效评估分数为当期季度绩效评估评估分数。
第10条.关键绩效指标考核评分方法10.1.对于同一指标设置不同的达标标准，即构成该指标的目标等级；设置“超额达成标准”、“达成标准”、“最低标准”三个目标等级标准；关键绩效指标等级系数如下表：目标等级等级系数达成标准～超额达成标准（含）1~1.2最低标准（含）～达成标准（含）0.6~1.00～最低标准0图 1 关键绩效指标等级系数10.2.目标分数范围：目标等级划分成最低标准、达成标准与超额达成标准，为鼓励员工争创佳绩、体现奖惩一致原则，按不同目标等级设置不同计算方法，具体内容如下：10.2.1.当实际完成状况低于“最低标准”时，该指标等级系数为0；10.2.2.当实际完成状况介于“最低标准”（含）与“达成标准”（含）之间时，该指标等级系数计算公式如下：该指标等级系数＝（实际完成值-最低标准）／（达成标准值-最低标准）×0.4+0.610.2.3.当实际完成状况介于“达成标准”与“超额达成标准”（含）之间时，该指标等级系数计算公式如下：该指标等级系数＝1＋（实际完成标准－达成标准）/达成标准×1.210.3.目标等级分数确认：根据各项关键指标权重计算得出的各细分指标标准分数值（S），按照上述实际完成状况各目标等级系数（I），计算得出各细分指标在达到不同目标等级的分数值（P=S×I）。
如下表（以关键绩效指标目标责任书为例）：指标(T) KPI指标权重(Q)标准分值(S=T×Q)目标设置目标变更日期目标完成状况绩效等级系数实际得分最低标准描述达成标准描述超额达成描述财务指标(T1) 指标1 Q1S1=T1×Q1I1P1= S1×I1指标2 Q2S2=T1×Q2I2P2= S2×I2指标N Q N S N=T1×Q N I N P N= S N×I N客户指标(T2) 指标1 指标N内部管理指标(T3) 指标1 指标N学习成长指标(T4) 指标1 指标N第11条.保密须知11.1.考核结果只对考核人的主管、被考核人、人事部门绩效管理负责人员、公司领导层公开；11.2.考核结果及考核文件由人事部门保存原件，任何人不得将考核结果告诉无关人员。
第12条.绩效评估分歧处理12.1.如果被评估者对评估结果存在异议，可直接向部门经理反馈，进行分析讨论，形成一致意见；12.2.若员工对评估结果还存有异议，可通过人事行政部向总经理提出申诉，由人事行政部进行审核、受理后，进行调查、沟通，最终由总经理进行最终裁定，形成评估结果；12.3.经总经理认定评价确实存在有失公正的现象，总经理将对评估者和被评估者做出相应处理。
第13条.绩效奖金计算13.1.绩效奖金计算：员工的绩效奖金与员工工资总额中绩效奖金基数、员工绩效考核系数、公司绩效考核系数等因素有关；13.2.季度奖金计算方法：季度绩效奖金＝员工标准季度绩效奖金基数×季度绩效奖金系数其中：季度绩效奖金系数＝个人季度绩效评估系数个人绩效评估系数＝个人绩效评估分数/10013.3.半年奖金计算方法：半年绩效奖金＝员工标准半年绩效奖金×半年绩效奖金系数其中：半年绩效奖金系数＝个人半年绩效评估系数×部门绩效评估系数；个人绩效评估系数＝个人绩效评估分数/100部门绩效评估系数＝直接主管绩效评估分数/10013.4.年度奖金计算方法年度绩效奖金＝员工年度标准绩效奖金基数×年度绩效奖金系数其中：年度绩效奖金系数＝年度个人绩效评估系数×部门绩效评估系数×企业绩效评估系数个人绩效评估系数＝个人绩效评估分数/100部门绩效评估系数＝直接主管绩效评估分数/100企业绩效评估系数——由总经理对公司年度经营业绩情况进行整体评估后得出第14条.例外事项14.1.员工在考核期内异动至新单位／部门，若不足一月考核由原单位／部门主管负责，超过一月则考核原则上由新单位／部门主管办理，但必须听取原单位／部门主管意见；14.2.试用期员工暂不参与绩效考核。
第15条.本作业标准书自总经理核准后公布实施，修订时亦同。
附件1：年初绩效目标设定流程公司根据有关规定组织讨论制定次年度公司经营管理总目标，制订《公司年度关键绩效目标责任书》年度关键绩效目标分解总经理 各部门 人事部门公司年度目标制定月 日前月 日前审批上半年关键绩效目标制定季度关键绩效目标制定月 日前月 日前月 日前汇总、归档从高层到中层，再到基岗位层层分解年度关键绩效目标，填写《年度关键绩效目标责任书》根据年度目标，分解半年关键绩效目标，填写《上半年关键绩效目标责任书》基层以下岗位根据职责和工作重点制定第一季度绩效标准，填写《季度岗位业绩计划与评估表》月 日前直接主管、岗位任职者收集与考核内容相关的信息资料；人事部门收集资料提供给各部门自评任职者直接主管 部门经理 人事部门信息搜集次月5日前月 日前月 日前填写下半年《半年关键绩效目标责任书》的绩效目标下半年绩效目标制定主管评估填写《上半年关键绩效目标责任书》的 员工自评部分主管评估：根据员工自评及主管获得信息对员工季度工作进行评估，填写完成《半年关键绩效目标责任书》；下半年工作审核：针对员工自身设定的指标、目标及计划初稿进行审核修改审核面谈考核分数汇总、归档； 结合考勤情况计算最终系数与奖金数就绩效评估结果面谈，达成一致；讨论确定下半年绩效目标计算、归档月 日前月 日前月 日前月 日前直接主管、岗位任职者收集与考核内容相关的信息资料；人事部门收集资料提供给各部门自评任职者直接主管 部门经理 人事部门信息搜集次月5日前月 日前月 日前填写下季度《季度岗位业绩计划与评估表》的业绩计划下季度绩效目标制定主管评估填写《季度岗位业绩计划与评估表》的 员工自评部分主管评估：根据员工自评及主管获得信息对员工季度工作进行评估，填写完成《季度关键绩效目标责任书》；下季度工作审核：针对员工自身设定的指标、目标及计划初稿进行审核修改审核面谈考核分数汇总、归档； 结合考勤情况计算最终系数与奖金数就绩效评估结果面谈，达成一致；讨论确定下季度绩效目标计算、归档月 日前月 日前月 日前月 日前任职者月日前信息搜集：直接主管、岗位任职者收集与考核内容相关的信息资料；人事部门收集资料提供给各部门工作内容月日前自评员工自评：填写《年度关键绩效目标责任书》的“目标完成状况”的自评及”绩效总结、自我考评”;次年指标/计划：员工首先填写次年工作计划与目标初稿，待与主管讨论修正后确认主管评估主管评估：填写完成《年度关键绩效目标责任书》的主管评估部分；次年工作确认：针对员工自身设定的指标、目标及计划初稿进行讨论，确定次年工作指标与目标审核审核：部门经理审核本季度评估结果及下季度指标、目标及工作计划绩效反馈面谈次年工作计划归总，计算奖金✓关键绩效考核评估分；✓结合当季度上两个月度工作计划回顾结果，对本季度工作计划完成情况评估打分✓结合考勤情况计算最终系数与奖金数日前月日前月日前直接主管部门经理人事部门信息搜集设定次年指标/计划更改行动计划，填写《行动计划变更表格》审核无法解决 批准实施目标实现遇到障碍寻求解决任职者 相关部门 直接主管部门经理当出现下列情况，需对绩效指标/目标、行动计划做变更调整： 第一种情况：原设置绩效指标/工作计划发生变更；第二种情况：原设置绩效指标/工作计划保持不变，而实施进度发生变化；第三种情况：在原设置绩效指标/工作计划基础上，新增绩效管理指标/工作计划。