家族企业的人力资源管理
我国家族企业人力资源管理中的问题与对策
族企业发展， 从而带动我国经济飞速发展．
关键 词： 家族企业； 人力资源管理； 企业文化 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
一
营者的 目的主要是维持或改善家庭生活 。 大．家族企业人力资源制度建设不规范， 主要
１８ ￣１ ９ ９ ７ ９２年是家族 企业 的曲折发展 阶段 。 表现在家族领 导者 的决策随意性较大 ， 且规范
、
家族企业 的理论概述
与这家公司的经营管理， 并且这种两代衔接的 长 ，家族企业对未来的发展态势进一步 明确 ， （ ） 三 激励机制不健 全。 如果要使一个企业 结果， 公司的政策和家族的利益与 目标有相 企业规模 迅速 扩大， 使 的人力资源发挥最大 的效 力， 么就要给员工 那 效益显著 ， 多企业开始 许
囵
＜ 作经 济 与 科 技 》 ２ １ 合 ０ １年 ５月号 上 （ 总第 ４６期 ） １
期问由于有些企业存在产 品质量 问题， 宏观的 性与可操作性不强。 在人力资源制度建 设和执 经济环境 也发生 了变化 ， 国家对家族企业进行 行中表现 出很 多不规范之处 。例如， 一些家族
了整顿 、 规范管理。这个阶段 的家族企业 都出 企业对员工的招聘、 录用、 培训、 考核以及辞退 （ ） 一 家族企业的涵义。对于家族企业， 现 了先 是下降， ・ 目 没有形成一套科学、 的制度 在处 合理 后是缓慢上 升的情况， 呈现 了 等方面， 前并无公认的定义， 按照哈佛大学教授唐纳利 曲折发展 的态势 。１９～１９ 年是家族企业 理和解决这些事情的时候， ９２ ９７ 往往带有众多的情 的观点， 家族企业是指 同一家族至少有两代参 的高速增长阶段 。由于 国民经济持 续稳定增 感色彩， 具有随意性大的特点。
我国家族企业人力资源管理研究
一
很大程度上制约了家族企业的发展 国家族企业人力资 我 源管理 应 实现 家族企 业社会 化 ； 立现代 企业制 度 ； 建 建立
科 学的激 励机 制 ； 建立 企业内 部培 训 制度 ； 强 企业文化 加 建设 ； 转换政府职能 。 关键词 ： 家族企业 ； 力资 源管理 ； 人 问题 ； 对策 中图分 类号 ：２ ２９ 文献标识码 ： Ｆ７ ． ２ Ａ
的企业 。
二 、 我 国 家 族 企 业 人 力资 源 管理 现 状 及 存 在
的 问题
种 家族 企业并 不 是指 由家 族成 员掌 握全部 所 有权 和
收 稿 日期 ：０ ８ ０ — ６ ２ ０ — ９ １
作者 简介 ： 黄好（９ ８ ）女 ， １ ７ 一 ， 江苏常州人 ， 硕士研 究生 ， 究方向 ： 研 劳动经济学。
家 族企 业在 管理 制度 基本 上沿 袭 泰罗 的科 学 管
理模式 ， 人力资源 管理着 眼于提高 生产效率 和实行 劳
动计 酬 ， 企业 管理 制度 只体 现业 主 的单方 利益 ， 工 员
很少 能发挥主动性 和创造性 。
他们 认 为像 沃尔 玛 、 维 ・ 李 斯特 劳斯 、 特汽 车公 司 、 福 马略特 公 司这样 的大 公 司在某 种程 度上仍 被 认 为是
家庭企 业 。 国 内学者 方面 ， 潘必 胜对家 族企业定 义得 比较宽
家族企业 是一个古 老 的组 织形式 ，历经上 百年 ，
从最早 的家庭 作坊一直发 展到现在 的股份公 司。 家族
企业 作为经济 主体之一 ， 在任何 一个经 济 中都 占有举 足轻 重 的地位 。家族企业 不仅 推动 了经 济发展 ， 还解
家族企业人力资源管理问题分析
家族企业人力资源管理问题分析原文作者：杨晔摘要：人力资源是当今时代的首要资源，而且它的地位也越来越得到管理者的重视，管理能否发展好很重要的一部分在于能否做好人力资源的管理。
对于家族，人力资源管理能否做好对于更加重要。
本文从了解家族概念开始，探讨了了家族人力资源管理目前所存在的几个共性问题，并找出解决这些问题的方法。
关键词：家族人力资源管理问题分析中图分类号：文献标识码：A家族至今并没有一个确定的严格的定义，本文中所谓的家族是基于亲属关系、家族利益，同一家族的成员获得全部或大部分的和的所有权，所有的资本或者股份控制在某一个家族的手中，对进行有效的控制，家族成员担任的主要领导职务。
最近这些年，家族作为中国民营的主要结构，在发展社会生产力、增加社会劳动就业机会、满足社会经济发展的需要、促进社会经济繁荣等方面都发挥了重要的作用。
在改革开放以后，家族式如雨后春笋般大批量出现，但很少有家族式能够将自己的做强做大，大部分都只是保持最初建立时的经营范围和项目，并没有做太大的变化。
目前，我国大部分的家族式都处在初创期或者成熟期，但也不乏有一些时间较长的家族式处于衰退期，为什么很多家族不能长久发展而是经历了经济繁荣期过后慢慢衰退便是问题所在。
每个家族式在发展过程中所存在的问题不尽相同，所以每个家族应根据自身的实际来选择正确的方法处理存在的问题，对进行改革。
一、家族人力资源管理问题分析1.缺乏先进的人力资源管理观念及方法大部分家族均为中小型的民营，很多还都处在事务都还没有稳定的初创期，在这个时期，都将重点放在资金投资和开拓市场范围上，很少有注重人力资源管理方面的重要性。
而对于一些已经较成熟的家族，他们还没有采用现代的人力资源管理观念，没有把人力资源作为的首要资源，而是依然采用旧的人事管理观念，将人力资源视为的负担、包袱，使人力资源管理仍旧是落后、简单的方法和观念。
平时不注重与基层员工的沟通与交流，不及时听取来自底层的声音，使家族今后的发展缺少了重要的人力资源管理方面的支持。
我国家族企业人力资源管理问题研究的开题报告
我国家族企业人力资源管理问题研究的开题报告
一、选题背景
随着改革开放的不断深入和市场的不断扩大，中国的经济发展日益迅速，民营企业和家族企业也逐渐成为国民经济的支柱力量。
家族企业作为一个特殊的企业类型，在我国已经存在了几百年的历史，占据了民营企业的很大一部分。
这些企业大多具有主人公经营、家族传承、管理简单等特点，但随着企业的发展和经营环境的变化，人力资源管理问题逐渐凸显，成为影响企业可持续发展的重要因素。
二、研究目的
本文旨在探究我国家族企业人力资源管理存在的问题及其原因，分析家族企业人力资源管理在发展中的作用和意义，进一步提出优化家族企业人力资源管理的策略和方法。
三、研究内容
本文将从以下三个方面进行研究：
1. 家族企业人力资源管理的基本情况和特点
2. 我国家族企业人力资源管理存在的问题及其原因
3. 优化我国家族企业人力资源管理的策略和方法
四、研究方法
本文主要采用以下方法：
1. 文献综述法：通过对相关文献的收集和梳理，对家族企业人力资源管理的研究现状和前沿进行分析。
2. 实证研究法：通过问卷或访谈等方式，对我国家族企业的人力资源管理情况进行实证研究。
3. 对比分析法：通过对比分析国内外家族企业的人力资源管理，找到优化家族企业人力资源管理的路径。
五、预期结果
通过本研究，预计可以发现家族企业人力资源管理的问题及其根本原因，并提出相应的优化策略和方法，解决人力资源管理问题，促进家族企业的可持续发展。
关于家族企业人力资源管理的问题及分析
关于家族企业人力资源管理的问题及分析【摘要】家族企业人力资源管理在家族企业的发展中起着至关重要的作用。
由于家族企业的特殊性，其人力资源管理面临着一系列问题和挑战。
本文从家族企业人力资源管理的重要性入手，分析了其存在的问题，并探讨了其特点、挑战、解决方案以及效益。
通过案例分析，深入剖析了家族企业人力资源管理的实际操作。
结合当前社会环境和未来发展趋势，提出了家族企业人力资源管理的未来发展方向和策略建议，旨在帮助家族企业更好地管理和发展人力资源，实现持续发展和创新。
本文旨在为读者深入了解家族企业人力资源管理提供参考和借鉴，从而推动家族企业人力资源管理水平的提升，为家族企业的可持续发展做出贡献。
【关键词】家族企业、人力资源管理、特点、挑战、解决方案、效益、案例分析、未来发展、策略建议1. 引言1.1 家族企业人力资源管理的重要性家族企业在人力资源管理方面的重要性不可忽视。
家族企业通常由家族成员创建和管理，因此家族企业的人力资源管理直接影响到企业的发展和长期稳定性。
家族企业的人力资源管理需要更加注重家族成员的特点和需求，以确保家族成员的忠诚度和稳定性。
家族企业通常具有独特的文化和价值观念，因此在人力资源管理方面需要更多的关注和投入，以保持家族企业的传统和发展方向。
家族企业的人力资源管理还与家族企业的传承和永续经营密切相关，因此需要制定合适的人才培养和继承计划，以确保家族企业的长期发展和成功。
家族企业人力资源管理的重要性不仅体现在企业内部的稳定和发展，也关乎整个家族企业的传承和未来发展。
家族企业在人力资源管理方面必须重视并规划长远发展的方向和策略。
1.2 家族企业人力资源管理存在的问题一、家族企业传统观念影响：在家族企业中，可能存在传统观念的影响，导致人力资源管理方式滞后于时代潮流，缺乏专业化和科学化。
这种传统观念的影响可能导致家族企业在招聘、培训、激励等方面存在不足，影响企业整体的竞争力。
二、家族企业人才流失问题：由于家族企业一般由家族成员管理，导致公司管理层人员缺乏专业性和竞争力，难以留住优秀人才。
中国家族企业人力资源管理的特点
有控 制权 才能保 证话语 权。 员工也 有同样 的想 法 ，认 为
置管理 中 “ 人治”现象突 出，本文从企业运营的微观视角
对家族企 业人 力资源管理 的特征进行 了研究。
中 国 家 族 企 业 中业 主 拥 有 最 高 和 最 终 的 决 策 权 。对 下
表现 出一种权威 性。家长式权威主要表现如 下 ：
泛 家族化的人员 引进
所谓 泛化 是指人 们将 家族 中的价值观 念 、行 为方式
企业是 业 主的私 有物 ， 自己是被 老板 雇佣做 事情 的 ，工
资 是 老 板 发 的 ， 自然 一 切 都 得 听 从 老 板 的 指 挥 和 安 排 。 财 产 的 权 威 是 业 主 权 威 式 管理 的 基 础 。 其 次 ， 能 力 的 权 威 。 能 力 权 威 是 指 业 主 在 企 业 中 的
Ｃ ｍ口 ｎ 企业天地 ０ ａ ｙＩ
中国家族企业人力资源管理的特点
徐文苓 、刘红红／ 文
ｌ 家族企 业存在 的民营经济 实体 在我 国经济 发展中起 、Ｉ
八 着 日 益 强 大 的推 动 作 用 。 然 而 家 族 企 业 人 力 资 源 配
家 长 式 管 理
１ 家 长 式权 威 ．
人所 了解 。群体 中的其他人会按 照群体 的行 为规范对个体 行 为作 出评 判。处于某一 关系网络 中的个体败德成本 比较 高，从而制约 了个体行 为。因此 中国人信任 关系群体 中的
人。
人才 （ 同一能力强 ） 认 、辅助伙伴 （ 同一 能力差 ） 认 。前者 是企业 的经营核心 ，业主会将 这类员工安 置在 重要 岗位 。 后者能力差 ，但是对企业忠诚 ，一般业主会安排这样的人
家族企业人力资源管理对策研究论文
家族企业人力资源管理对策研究论文随着经济的发展和市场的竞争日趋激烈，家族企业成为了一个独特而又特殊的群体。
家族企业的人力资源管理对策，是家族企业顺利发展的关键因素之一。
一、家族企业的特点家族企业不同于其他企业，在组织结构、管理方式等方面都存在与众不同的特点。
首先，家族企业相当于一个大家庭，家族成员都是企业的主要管理人员，管理人员之间存在着较为密切的血缘关系。
其次，家族企业存在大股东家族的问题，大股东家族在企业经营中拥有决定性的话语权。
再次，家族企业的企业文化较为重视家族的概念，承包了很多家族成员的传统观念。
最后，家族企业在企业治理方面存在着诸多问题，如权力分配、产权分配等问题。
二、家族企业人力资源管理的重要性人力资源是企业发展的原动力，企业的绩效也不断地受到人力资源管理的影响。
然而，对于家族企业来说，人力资源的管理更加重要。
家族企业的人力资源是由家族成员和非家族成员两部分人员组成的。
家族企业人力资源的管理，需要注重家族成员和非家族成员之间的平衡和互动，更好地发挥他们的优势。
通过良好的人力资源管理，家族企业能够实现资源优化，并且不断壮大企业实力。
三、家族企业人力资源管理存在的问题1.权力的机制问题家族企业存在股权、产权和控制权的分心问题，如果没有良好的权力分配机制，将会导致家族企业内部的危机。
同时还会导致企业内部的管理人员素质不高，影响企业的经营效果。
2.制度的问题企业内部的制度对于家族企业的发展至关重要。
但一些家族企业的制度不科学，存在着贴近观念化和威胁经营稳定性等问题。
3.家族企业的传承难题家族企业的优势在于传承性，但是实际上家族企业的传承往往是一个瓶颈问题。
在传承企业时，必须根据企业发展的实际情况和相关企业的实力等问题进行合理的安排，通过培养和传承，实现企业的良好发展。
四、家族企业人力资源管理的对策1.制定合理的权力分配机制制定合理的权力分配机制是家族企业人力资源管理的关键，建立科学的决策机制，减少家族成员之间的内部危机，增强团队得菥，优化企业管理的内部结构。
家族企业人力资源管理问题与对策研究--毕业论文
【标题】家族企业人力资源管理问题与对策研究【作者】【关键词】家族企业人力资源管理问题与对策【指导老师】【专业】市场营销【正文】引言随着市场经济的发展，以家族企业为主的我国民营企业经历了一个从无到有，从小到大的发展历程，人力资源在家族企业的发展过程中起着举足轻重的作用。
目前人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源。
在外部体制环境改善，市场越来越成熟的情况下，我国家族企业提高竞争力的关键就变成了企业的内部管理问题，而这个企业管理问题的核心就是人力资源管理。
一、家族企业人力资源管理特征家族企业是一种久远的企业组织形式。
家族企业或家族制企业，是指由一群具有血缘关系的人共同筹设、创立以及经营的企业；他们共同拥有的股份占全部股份的50%以上；或者即使低于这一百分比，但仍掌握有控制权；企业的高层中，至少有两位属于上述家族成员，其中一般包括财务或人事主管在内。
根据以上定义，我国的民营企业大都是家族企业。
改革开放以来，我国的民营经济从无到有，发展迅速。
但是，这些民营企业的生命力普遍不强，生命周期大都不足10年，许多家族企业在顶峰时期一落千丈。
为何家族企业在创业初期发展迅速而在辉煌时期却跌入谷底呢？这是由家族企业与生俱来的优势和劣势所共同决定的。
（一）家族企业人力资源管理优势家族企业的资本来源与积累都是建立在血缘与亲情的基础上，具有不同于其他组织形式的特有的一些优势：首先，表现在人际关系上，家族企业的成员很多都是家族成员，员工之间既是同事关系也是亲属关系，内部关系和谐，团结协作，有凝聚力。
企业成员之间的交流沟通不单纯是靠权利线来进行，还有家族内部成员的沟通渠道，使得企业内部关系和谐。
其次，核心领导明确。
在家族企业中，一般都由类似家长的家族成员担任最高领导职务，使其领导活动具有权威性，在企业中具有很高的威信。
企业领导者能够十分迅速地团结家族成员以及公司内部的家族成员，使各项活动得以顺利开展，为企业创造效益。
（二）家族企业人力资源管理劣势尽管家族企业在发展过程中有许多优势，但与现代公司制的企业相比，仍存在许多不足，阻碍家族企业的健康发展。
家族企业在人力资源管理中的弊端与改进
家族企 业的 管理权 力缺乏 制约
身， 实行 的是家族化 管理 ， 重要 职位 由家 事相适应 ， 而忽 视人 的才 能的发 挥 。从 目标 ， 员工 培训 的效果 和价 值也 不作 对 庭成员担任。 家族企业大都是企业 主一手 而造 成企 业 前 景 不 明朗 、内部 管 理 混 评估 。 往是 “ 痛医头 ， 痛医脚 ” 限 往 头 脚 ， 遮天， 实行集权化领导 ， 上上 下下都只对 乱 、 工职 业 生 涯计 划 难 以实 现 、 员 工作 于一 种 短 期行 为 ， 具有 被 动性 、 临时 性 企业 主负责而不对主管负责 。企 业的决 压 力 大 、 乏 职业 安 全感 、 酬 结 构不 和 片 面 性 ， 乏 系 统 性 和 长 期 性 。这 种 缺 薪 缺
外来员工 的创 新意识 和工 作积极 性 ， 不 人 的发展 平 台 ，干得 再 好也 是 给 人 打 和 节 约 ， 不得 在 培训 上 花 钱 ， 舍 特别 是 利 于高新 科技 人才 的引进 ， 利于先 进 工 ， 不 员工 的医疗 、 险体 系不健 全 ， 们 涉及 培训 费 的分 摊 和追 偿 缺 乏有 效 的 保 他 管理模式 的引进 ， 于适 应信息 经济 时 工 作时感 觉没 有安全 感 。 种观 念 已深 办法 ，使得 人 员 培训 费用 的投 入 水 平 难 这
社 会 中 ，家 族 企业 是 最 普遍 的组 织形 资源 部” ，部 门的功 能仍停 留在传 统 的 分配 、 福利 保障 和精神 文化 激励 等方 面 式 ， 界范 围 内８ ％以上 的企 业归 属 于 人事 管理范 围 内 ， 世 ０ 缺乏 专业 的人 力 资源 的问题 而造成 人才 流失 。 家族企 业 陷 使 家族 企业 。随着经济 开放 程度 的提 高 ， 管理 者 ， 与现 代 人力 资 源 正规 化 、 业 入 招 聘 一 专 流失 一 招 聘 一 流失 的恶 性 再 再 家族 企业面 临的竞争 迅速 加剧 。 人力资 化管理 极不 协调 。 循 环之 中。 一方 面加大 了人力资 源 的 这 源 已成 为家族 企业确 立竞 争优 势 、 把握
家族式企业人力资源管理案例
一个家族式HR管理者的来信：“从你的言论来看，我想你可能仍然是停留在理想的习惯思维中，据我了解现在几乎所有的大型企业，对人员的招聘程序是初选由HR部筛选，复选则由用人部门的经理或主管去确定。
现在我们举个例子说，如果是生产部提出申请要招聘二名拉料的工人，这时HR部根据生产部要求及拉料这个体岗位说明书上的要求筛选出二名符合条件的工人甲与乙(在HR部的面试是认为工人乙各方面的条件比工人甲要稍微好点)，这时由生产部主管复试确定下来，也是同意录用这二名工人，但是其中一名工人甲却正好与生产部主持面试的这名主管是老乡，在经HR部培训之后，甲、乙这两名新工人就开始在拉料这个岗位上工作了，试用期是三个月，在试用期当中，HR部会为新员工安排一系列培训或者跟新员工为做定期的访谈，在培训过程中发现了工人甲很明显地存在一些问题，比如说培训老迟到或是直接缺勤，或者在培训过程中老讲话，影响他人听课，当然针对这个现象，我们HR部会与之进行沟通，寻找原因。
但是让HR部始料不及的是工人甲给出的答案却是直接了当的一句话，我不想参加培训，当然这时我们HR部会将公司培训对于员工的种种益处一一向其再次的说明，然后工人甲听后无动于衷，而且还摆出了一付爱理不理的态度，与当初他来面试时的态度简直是判若二人。
之后HR部首先有找来与工人甲、工人乙一起工作的上、下道工序的几个工人来沟通，大家对于工人甲都给出同样的看法：就是工作爱斤斤计较，较为懒散，而且有时态度也极其恶劣;对于工人乙却给予一致的好评，认为工作较为主动，而且也很会乐于助人，较为灵活。
接着HR部找来了生产主管和所属车间的组长进行沟通，然而主管、组长与工人们的说法却是不相径同，主管、组长给予工人甲很高的评价，什么工作主动强，积极，灵活，配合的态度也很好，而对于工人乙的评价却是很一般，是属于不算好也不算坏的那一种!这个主管就是当时面试的主管，也是工人甲的老乡，组长则是主管的铁哥们。
新工人在试用期满后HR部做一个试用期员工是否继续留用的估计，组长及主管在试用期评估表给了工人甲的分数是90的高分，而给工人乙却是74的分数。
家族企业人力资源管理问题及对策研究
人力资源管理机构不健 全 、 门功能 定位 不清 ， 民营 部 在 企业 中已成 为较为普遍 的现象 。在我 国大多 数民营企业 中 ， 特别是 中小企业 中 ， 多 企业 没有 专 门 的人力 资 源 管理 机 很 构， 或者即使有也是 部门职能设置不科 学 ， 功能不 健全。 ２ ３ 人 员 招聘 不规 范 ． 家族企业在人力 资源制度 安排 上 ， 意性较 强 ， 随 基本 规 范制度不健全 ， 对员 工 的招聘 、 录用 、 训 、 培 晋升 和辞 退等 没 有 一 套 科 学 、 理 的 制 度 规 范 和 操 作 程 序 ， 往 凭 企 业 主 的 合 往 以往 经 验 和主 观 判 断 ， 情 多 于 理 智 。 感
２５ 激励 制度 不 科 学 ． 激励 制度 不科 学主要表现在两个方 面。
（） １ 非家族成员 工资待遇与 家族成 员相差 甚远 ， 自己再 有能力也要在没有 能力的家族成员之下 ， 家族成员以主人身 份 自居 ， 排斥外 来人员 。 （） ２ 非家族成员 和家族成员 的提升 机会不均 等 ， 以亲疏 关系选定提升人员 ， 更有 的家族企 业的管理者压制外 来人 员 的提升机会。这样不仅会使 非家族成员感到心灰意冷 ， 不 得
郝 玉 玲
（ 尔 滨 广 播 电视 大 学 ） 哈 Nhomakorabea摘
要 ： 出了我 国中小型家族企业人力 资源管理存在 的忽视企业文化 的建 设 、 提 人力 资源管理机构设 置不健
全、 人员招聘不规范 、 元薪酬管理 制度 、 职权 分配混乱 、 员工文化素质普 遍偏 低 、 激励 制度不科学 等问题 ， 有 并 针对性的提出 了健全和解决 我国 中小型家族企业人 力资源管理的对策和措施 。
关键词 ： 家族企业 ； 人力资源 ； 管理
家族企业人力资源经理的招聘管理基于人力资源经理胜任力模型的视角
四、结论与建议
四、结论与建议
在知识经济时代，人力资源经理的角色已经发生了深刻的变化，他们需要更 好地理解和实施战略人力资源管理。为了达到这个目标，他们需要具备全面的胜 任力模型，包括战略视野、领导力、组织协调能力、人力资源专业知识和自我发 展能力。因此，人力资源经理需要不断提升自身的能力和素质，以适应不断变化 的市场环境和企业需求。
招聘流程
7、入职培训：新录用的人力资源经理需要进行入职培训，帮助他们更好地融 入企业，快速适应新的工作环境。
管理策略
管理策略
在家族企业中，人力资源经理不仅需要优秀的工作能力和素质，还需要有效 的管理策略来应对复杂的人际关系和家族成员的特殊需求。以下是一些有效的管 理策略：
管理策略
1、激励员工：通过制定合理的薪酬体系、员工福利和激励机制，提高员工的 工作积极性和满意度。同时，要员工的职业发展，提供良好的晋升通道和发展空 间。
战略人力资源管理（SHRM）强调将人力资源策略与企业的整体战略相协调， 以提升企业的长期绩效。然而，实现这一目标面临着诸多挑战，如如何定义和衡 量人力资源策略的有效性，如何构建有效的人力资源管理体系等。
二、人力资源经理的职责与胜任 力模型
二、人力资源经理的职责与胜任力模型
在战略人力资源管理的背景下，人力资源经理的职责已经超越了传统的招聘、 培训、绩效管理等范畴，更多地涉及到企业战略的对接、员工关系的协调以及组 织文化的塑造等。因此，他们需要具备更全面的能力，包括战略眼光、领导力、 团队管理能力、沟通技巧等。
未来展望
4、持续学习与改进：随着市场的快速变化，家族企业人力资源经理需要不断 学习和更新自己的知识体系。通过参加培训、分享经验等方式，提高自己的专业 素养和管理能力，以满足不断变化的市场需求。
家族企业怎么管人才的
家族企业怎么管人才在当今竞争激烈的商业环境中，人才是任何企业最宝贵的资源之一。
而对于家族企业来说，如何管好人才显得尤为重要。
家族企业通常以家庭成员或家族成员为主要管理者，这给人才管理带来了独特的挑战和机遇。
本文将探讨家族企业在管理人才方面的一些方法和策略。
1. 清晰的规划和目标设定家族企业应该制定清晰的规划和目标设定，明确企业的愿景和使命，并与家族成员分享。
这样可以帮助吸引和留住优秀的人才，让他们认同企业的发展方向和目标，从而激发他们的工作积极性和创造力。
2. 透明的招聘和聘用制度家族企业在招聘和聘用人才时应该建立透明的制度，避免内部人际关系导致的不公平。
招聘过程应该公开公平，注重人才的专业能力和素质，而不是仅仅看重家族关系。
3. 培养和激励人才家族企业应该注重培养和激励人才，提供员工培训和发展机会，帮助他们不断成长和进步。
同时，应该建立激励机制，给予员工合理的薪酬和福利待遇，让他们感受到公司的关怀和回报，增强员工的归属感和团队凝聚力。
4. 建立健康的企业文化家族企业应该建立健康、积极的企业文化，倡导团队合作、共同进步的精神，营造一个和谐融洽的工作环境。
企业文化对人才的吸引力和留存率有着重要影响，因此家族企业应该重视文化建设，让员工乐于为企业贡献力量。
5. 引入外部管理人才家族企业也可以考虑引入外部管理人才，借助外部专业人士的知识和经验，提升企业的管理水平和竞争力。
外部人才可以带来新的思路和方法，帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
总之，家族企业在管理人才时需要注重规划和目标设定、招聘和聘用制度、人才培养和激励、企业文化建设以及引入外部管理人才等方面的工作。
只有通过科学有效的人才管理方式，家族企业才能吸引、留住优秀人才，保持持续的竞争优势。
我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策
家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制,领导层的核心位置由同一家族成员出任,并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题(一)人力资源管理观念落后家族企业对人力资源管理缺乏认识,观念是行动的先导,意识是用人的前提。
大多数家族企业受传统人事管理影响深刻,不能轻易摆脱传统观念束缚,把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门,把人力资源管理等同于人事管理。
对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习,管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担,缺乏长远的开发和培训意识。
(二)人力资源管理的随意性家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划,不能形成有效的人力资源管理体系。
在员工任用上任人唯亲,采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系,对创业元老缺乏有效的安置和使用,没有有效的培训计划和时间规划,不健全的激励机制和不健全企业文化,导致人才流动频繁和人才流失严重。
(三)人力资源激励不足如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力,那么就要给员工提供足够的激励,激励包括物质激励和精神激励。
在大多数家族企业中,企业的利润是按资金投入的比例分配的,员工无权分配企业的剩余价值,他们只有工资,这样就不能充分调动企业员工的积极性。
即使有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,缺乏精神激励。
(四)人力资源开发不足在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的,家族血缘关系和信任心理,使业主认为家族员工是自己人,把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。
重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源,不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
(五)优秀人才流失严重家族企业的任人唯亲而非任人唯贤,家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持,家族掌握了对企业的绝对控制权,人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环,外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外,很难融入企业的运作体系中去。
浅析家族企业人力资源的管理
在 管理 中 ， 家族 企 业仍 旧秉承 公司 、 业 与 员 工 的 关 企 系 为雇 佣关 系 ， 员工 很少 能发 挥主 动性 和创 造性 。 再加 之
我 国家 族企 业文 化层 次 大多 比较低 ， 人 才认知 上都 错 认 在 学历 轻 能力 的观 点 ，再加 之如 今 商海 文化 中缺 乏信 义 ， 在 １家 族企 业人 力资 源管 理 中存 在 的 问题 用人 上难免 会有 任人 唯 亲 的现象 ， 这就 导 致不仅 挫伤 员工 改 革开 放 以 来 ， 国 的 家族 企 业 发 展迅 速 ， 是 平均 我 但 的积 极性 ， 难把 真正 高素质 人 才招致 麾下。 也 寿命 却 比较低 ， 可持 续发 展 问题 成 了 困扰着 家 族企 业发 展 １４ 家族 企业 中裙 带关 系严 重 ． 的重 要 问题 。 究其根 源 ， 族企 业 有意 或无 意 间忽 略 了加 家 这 对管 理层 的形 成和 其 专长 的发 挥十 分 不利 ， 也给招 强 人 力 资源管理 的 问题 。 传统 气氛 仍 然浓厚 的 家族企 业 聘 、 在 培训 、 考评 带来 很 大困难 。 也对人 力 资源管理 的真 正 这 中 ， 现雏 形 的人力 资 源管理 仍 存在 不少 问题 ： 初 展 开制 造 了不 小 的麻 烦 。在人 才规划 中缺 乏战略 眼光 ， 也 １１ 在 管理 制 度 上 ，家 族企 业 推 崇 的都 为 家长 制 、 ． 集 是 导致人 才 匮 乏的重要原 因。
人 力 资 源 策 略 和 有 效 经 营 管理 活 动 ，从 而保 障 家 族 企 业 生 存 及 持 续
发 展 的有 力 竞 争 优 势 １３ 在 人 才认 知 上 ， ． 重学 历 轻 能力 ， 任人 唯 亲 用人 不
以人为本的家族企业人力资源管理分析
家族企 业人 力资 源管理 的 特点
越暴露 出其不足 ， 家族 式管理 已成 为制约 企业 发展 的“ 瓶
以 人 为 本 的 家 族 企 业 人 力 资 源 管 理 分 析
彭 晓辉
（ 湖南人 文 科技 学 院 经 济管理 系 ， 湖南 娄底 ４ ７ ０） １０ ０
摘 要： 李族企业人 力责源管理是 以血缘 关系为基础 ， 亲情、 亲友 关系为纽带的家长刺 管理 结构。 目前家族企
业 人才资源缺乏 ， 没有树 立起“ 以人 为本 ” 的管理理 念。我们必须从提升 家族企业主 的综合 素质 。 克服 盖序幡
员招 聘 、 资体 系、 工 员工辞退等方面均有较大 的灵 活性 ， 但 由于人事制度 、 家族企业 社会 地位等 问题 ， 族企 业 的人 家 力资 源管理建设有其独特性 。如通化振 国药业集 团 ， 企业 家 王振 国创立的。 以人为本 ， 德爱治 企 ， 新进 取” 创 就是 一 部“ 以人 为本 、 以德 育人 、 勇于攀 登科 学高 峰 的历史 。象 诺基 亚的“ 科技 以人 为本” 海 尔的“ ， 真诚 到永 远” 小 天鹅 ， 的“ 全心垒意小 天鹅 方太的 家的感 觉更好” ， 让 等都是 成 功家族 企业的典范 。家族企业必 须努 力构建 良好 的 、 应 适 企业发展 的新型家族企 业人力 资源管 理模式 ， 而这其 中最 重要 的一条 原则 就是“ 以人 为本 ” 。管 理者 树 立“ 以人 为 本” 思想的意义在于 ． 一个企业有 了合格 的员工 。 才会有 好 的产 品和好 的市场 ， 也才会有利润的最大化 。
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家族企业的人力资源管理
家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。
据统计，美国的家
族企业占美国企业总数的
96％；在意大利的企业总
数中，家族企业甚至高达
99％。
但家族企业在成长
过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。
究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区：
1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和
操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。
对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制代替”人治，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人才认知上，重学历轻能力。
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年《中国私营企业发展报告》，家族企业主体———私营企业的业主高中以下学历的占80％。
这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。
但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论。
不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。
以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。
慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。
这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了
企业的经济效益。
据调查，
家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。
这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。
家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。
但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。
在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、
产品开发方面有着自己的优势。
但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。
有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。
激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，
运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的”机器，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。
从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。
按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人，更是”社会人，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。
因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。
家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理
的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。
但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。
表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。
从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。