实现目标的方法

目录
一、目标的重要性 二、WBS任务分解法--任务分解，寻找每个任务的突破点 三、SMART原则详解--制定工作计划任务遵循原则 四、时间四象管理法--工作实施的好帮手 五、工作检查方法--一听、二看、三核对
一听、二看、三核对： 一听，听取下属汇报工作； 二看，查看有关工作文件资料； 三核对，核对各项数据。
检查流程：
1、每个工作日下班前半个小时召开部门会议，听取下属汇报本日的工 作；
2、针对无法完成任务的下属，采取二看、三核对罗列出无法完成任务 的原因，针对这些原因上级下级一起讨论解决办法后，及时书写到报表 当中。
谢
谢！
WBS工作分解结构
WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最 底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任 务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟 通;一对一个别交流;小组讨论
WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰;逻辑上 形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临 时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚 意义： 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能心 里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排工作 时间表。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？ 不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前 把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能 是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：任务的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要 求，使接受任务的人能够很清晰的看到部门月计划要做哪些那些事情，计划完 成到什么样的程度。
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实现目标的方法
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彼得.德鲁克的问题
是先有工作 还是先有目标？
实施要求：工作任务的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与 实施人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在工作任务设置中使用形容 词等概念模糊、无法衡量的描述。
Attainable ——可实现性
工作任务是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的 影响力一厢情愿地把自己所制定的工作任务强压给下属，下属典型的反映是一种心 理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标任务，有没有最终的把握， 这个可不好说。一旦有一天真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任： 你看我早就说了，这个任务肯定完成不了，但你坚持要压给我。
Time-bound ——时限性
工作任务特性的时限性就是指工作任务是有时间限制的。例如，我将在2015年9月25日 之前完成某事。9月25日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的工作任务没有办法 考核，或带来考核的不公。上下级之间对工作轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但 下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的 方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
WBS工作分解结构示例
一起来练习任务分解吧！
列出每一项任务可能的阻碍及解决办法。 列出实现每一项任务所需的技能、知识。 列出为达成每项任务所需的合作对象和资源。
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时间都去哪儿了？
某个同事一周工作清单
案例：
临时参加各部门协调会。 （不重要但紧急） 解决客人投诉。（重要而且紧急） 编写下个月部门员工排班。（重要但不紧急） 去拜访VIP客人。 （重要但不紧急） 根据部门业务情况，计划对相关部门进行相关培训。 （重要但不紧急） 向上次联系的客户投递的公司资料，搜集客户反馈资料。（重要但不紧急） 保安员报告有两客人在停车场打架斗殴。 （重要而且紧急） 去当当网购买最近很火的一本书《杜拉拉升职记》 。 （不重要也不紧急） 帮助一名新同事解决系统中一个遇到的难题。 （不重要但是紧急）
Measurable——衡量性
衡量性就是指任务应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是 否达成任务的依据。
如果制定的任务没有办法衡量，就无法判断这个工作任务是否实现。比如领导有一天问 “今天的工作任务离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是 领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的 分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标 就难以衡量。
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德鲁克论经营管理
1、管理大师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出的“目标管 理”的概念； 2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是 有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；
SMART原则
Specific ——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的任务指标 几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为任务 定的模棱两可，或没有将任务有效的传达给相关成员。
示例：任务——“增强客户意识”。这种对工作任务的描述就很不明确，因为 增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把 它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的 服务流程，也是客户意识的一个方面。
中国企业经营管理的重要误区
问题导向
VS
不可预见 救火 被动
后知后觉！
目标导向
可预见 策略（方法） 主动的行动计划
先知先觉
举例
如果人事部本月的目标是这些？ 招聘完成率--80% 员工离职率--8% 培训合格率--90%
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比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易 衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都 叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个 课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期 待的结果。这样工作任务变得可以衡量。
实施要求：部门制定部门月计划时要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 计划在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制 定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的工作任务。
Relevant ——相关性
工作任务的相关性是指实现此任务与总目标的关联情况。如果实现了这个任务，但对总 目标完全不相关，或者相关度很低，那这个任务即使被达到了，意义也不是很大。