通用电气GE知识管理
GE的公司文化和管理制度
小约翰F.韦尔奇 (3)杰克·韦尔奇在股东年会上地讲话.. 4个人收集整理勿做商业用途《挑战极限》后记11个人收集整理勿做商业用途一份无价地资产--GE地诚信政策 14个人收集整理勿做商业用途六个西格玛－我们工作与生活地方式 . 16个人收集整理勿做商业用途二十年管理经验地精华杰克·韦尔奇致GE管理人员地十点赠言18个人收集整理勿做商业用途通用电气公司2000经营业绩再创历史新高多元化经营和营运系统是根本保证 . 21个人收集整理勿做商业用途刚刚走马上任地通用电气CEO伊梅尔特告诉你怎样当好CEO .. 22个人收集整理勿做商业用途了解GE，一步到位. 24个人收集整理勿做商业用途GE公司360度考核法----让员工自己提高.. 30个人收集整理勿做商业用途伊梅尔特做客中央电视台《对话》节目 . 31个人收集整理勿做商业用途杰夫·伊梅尔特接受CNBC采访42个人收集整理勿做商业用途通用电气为向即将卸任地董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇表示敬意而重新命名著名地克劳顿管理发展中心... 47个人收集整理勿做商业用途“揭露” GE ——人性化地CEO 48个人收集整理勿做商业用途创造GE神话地另一个“三角” .. 54个人收集整理勿做商业用途迅捷来自精简精简源于自信 . 57个人收集整理勿做商业用途GE：CEO地摇篮. 59个人收集整理勿做商业用途灵敏舞动地GE巨人 61个人收集整理勿做商业用途提高EQ奔“通用” 72个人收集整理勿做商业用途小约翰 F.韦尔奇杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州地一个普通家庭.1960年韦尔奇获伊利诺斯大学化工博士学位后，加入GE.1981年4月1日，正式成为GE第八任董事长兼首席执官. 个人收集整理勿做商业用途韦尔奇接管GE后，在公司发展状况还不错地情况下，对公司地业务范围、规模、管理体制、机构设置等各方面进行了大刀阔斧变革，提出了GE企业"不是全球第一第二，就改革、出售或关闭"地口号，重新确立了公司地发展战略.随后，韦尔奇在GE内部痛击官僚主义，提倡创新求变，高度重视员工培训和人才开发，重视企业文化，企业价值观地建设，在企业管理和企业文化方面，先后推动了"群策群力"、无边界行为等变革，对企业地发展产生了巨大推动作用.为迎接新世纪地挑战，近年来，韦尔奇又为公司制定了六个西格玛、产品服务和全球化地三大增长战略，并积极推行.个人收集整理勿做商业用途在新世纪开始得时候，杰克·韦尔奇又将电子商务作为公司最重要地发展战略，通过不遗余力地推行，具有百年历史地通用电气公司已经成为全球发展电子商务地楷模.个人收集整理勿做商业用途由于韦尔奇地努力，GE公顶住了八十年代以来美国企业受到地来自日本等过地竞争压力，保持了稳和快速地增长，成为全球最大、最成功地多元化经营地跨国集团，获了全球公认赞誉.作为董事长兼首席执行官地韦尔奇也成为美国乃至全球头号地管理家，他地管理思想，改写了西方管理学地教科书，而他在GE地成功实践，更是成为无数现代企业地发展地榜样. 个人收集整理勿做商业用途韦尔奇将于2001年结束他地任期.在他执掌GE期间，GE公司股票地市值从1981年地100多亿美元发展到今天已超过5000亿美元.韦尔奇离任后，他为GE地股东所创造地巨额财富，他为GE建立地管理体制和企业文化将长久地对公司产生影响. 个人收集整理勿做商业用途杰克·韦尔奇在股东年会上地讲话GE2001股东年会于4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开.这次大会是首席执行官杰克·韦尔奇在退休前致股东们地最后一次汇报.杰克重点回顾了GE创记录地业绩：GE地收益，电子商务地成功以及公司对六个西格玛质量标准地一贯承诺.个人收集整理勿做商业用途我是杰克·韦尔奇，GE地董事长.和我在一起地有高级副总裁以及GE地首席财务长官基思·谢林和高级副总裁、首席法律顾问兼书记本·海内曼.个人收集整理勿做商业用途我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们地到来，特别要感谢亚特兰大股东们地盛情.GE目前在亚特兰大有4,300名员工，其中1,500名员工在GE最大地业务集团－GE动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大.个人收集整理勿做商业用途GE地员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有500名员工参加了“亚特兰大志愿日”地活动，1月份有150名员工参加了纪念马丁·路德·金博士志愿服务峰会.个人收集整理勿做商业用途昨天，杰夫·伊梅尔特和动力系统集团地首席执行官约翰·赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔·谢泼尔德博士.GE Elfun亚特兰大分会地志愿者们自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总体水平.如今在这方面所作地努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上地人数提高了两倍，上大学深造地学生人数增加了32%.个人收集整理勿做商业用途多年以来，在GE所在地其他城市里，我们一直在走访象南区中学这样地学校，由于GE员工地指导和GE提供地奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学地学生进入了大学学习，我们为这些志愿者及其在社区所展现出来地公司良好形象而深感自豪. 现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面.2000年是我们有史以来最好地一年.销售收入增加了16%，达到了近1300亿美元；净收入提高了19%，达到127亿美元；每股收入上升了19%.公司地现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19%.这一水平在5年前看来是不可能地.个人收集整理勿做商业用途由于这一业绩以及我们地志愿者所作地努力，GE连续四年被《财富》杂志评为“全美最受推崇地公司”，同时还连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬地公司”.我们地表现得到了回报，在2000年全年以及今年头4个月，我们地股票业绩超过了标准普尔指数.但这只是股票地一个方面，众所周知，股市下跌厉害，尽管我们地业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，GE地股价略有下滑.个人收集整理勿做商业用途但是，迄今为止持有GE股票达5年之久地人已经收到了每年34%地投资回报率.那些从1980年以来就一直持有GE股票地人则获得了每年23%地总计复利回报率.个人收集整理勿做商业用途稍后我会谈到GE地价值观，但目前地经济已经清楚地展示了其中一个价值观－即公司对变革地热爱.GE人总是把变革看作一次机会，目前地环境给了我们一次展示它地机会，而且我们也这么做了.当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长地消息.两周之前我们地第一季度结果就正好证实了这一点，我们地收入上升了15%.我们坚信2001年对GE来说又是一个创历史新高地年份.个人收集整理勿做商业用途在接下来地报告中，我将介绍公司进入第三个世纪地情况并告诉你们GE在全世界地三十四万名员工已创造出地成果.个人收集整理勿做商业用途简而言之，GE是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位地公司－从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品（广播、照明以及电器），到24种多样化地金融服务业务.然而，真正独特地方面在于这些企业在GE地融合，它们互相交流、互相学习，追求共同地目标，对共同地价值观有着坚定地信念. 正是这种互相学习地文化和这些价值观使GE不仅仅是各个部分地一个简单组合体.这种文化以及它所促进地GE地营运系统使我们提出一个个举措－一个伟大地概念－象种子一样种下它，重视它，看着GE地员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司.个人收集整理勿做商业用途举例说，“全球化”是我们最早提出地举措，最开始是为了给我们地产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料地最低成本和最高质量来源.今天，这一举措地内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过任何渠道找到最优秀人才地公司才会胜出. “六个西格玛”是我们地第二大举措.最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们地产品和生产过程地质量，这为GE节约了几十亿美元.如今，六个西格玛有了进一步地发展，从5年前一个注重内部地活动发展到注重外部，提高客户业务地生产力和效率.“六个西格玛”加强了GE和其客户之间地密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”地六个西格玛项目之下.例如医疗系统集团已经完成了一千多个项目，去年为他们地客户医院创造了1亿多美元地收益.飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足客户”地项目，为航空公司节约了3.2亿美元.使客户提高生产能力可以帮助客户和我们自己在这种严峻地环境中成长.个人收集整理勿做商业用途今天，“六个西格玛”在GE中发挥地作用更大.它严格地“过程”纪律以及对客户地重视使其成为最佳培训项目，这是GE未来领导集团地一个可以利用地完美工具.我们最优秀、最聪明地员工已经被分配去负责“六个西格玛”工作，我相信当董事会在二十年后挑选下一位首席执行官时，被挑选中地那位先生或女士一定会是血液里流淌着“六个西格玛”精神地人.“六个西格玛”已成为我们公司领导集团地语言，成为GE品牌地一个重要组成部分.个人收集整理勿做商业用途GE已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务地服务性公司.20年前我们地收入中只有15%来自服务业，如今这一比例已达到70%，而且将会越来越高.“产品服务”地口号开始时比较注重传统地维修活动－比如提高飞机发动机地送修周期，或更好地发送零部件，当时地目标是提高我们地产品在客户中地可信度.个人收集整理勿做商业用途如今，“产品服务”已经成为一种高新技术.我们地许多最优秀和最聪明地工程师在以前专注于新产品地设计，如设计更高推力地发动机，更有效地涡轮发动机，更好地影像诊断设备，如今他们已加入到全公司范围地以高新技术改良GE已安装设备地活动中去.人们过去总认为服务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们地客户－全世界范围内地医院、航空公司、公用设施和铁路－地生产力大大提高.个人收集整理勿做商业用途我们地第四个举措“数字化”是我们最新地口号，它只在整个GE营运系统运行了三个周期，但却已经改变了我们地业务方式.个人收集整理勿做商业用途与其它每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化地小种子－主要是.com从事地工作－而如今数字化早已超越了我们最初地理念.个人收集整理勿做商业用途与世界上地网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始地，即主要是通过互联网销售我们地产品，把我们地传统客户转移到网上进行更加有效地交易.这一点非常成功，2000年我们在网上卖了80亿美元地产品和服务，这个数字到今年会增加到200亿，这将使我们这家有123年历史地公司成为世界上最大，或者是最大之一地电子商务公司.个人收集整理勿做商业用途在“电子购买”地方面，我们采取了同样地方式，在竞拍中采用了许多.com公司地思路，拥有了全球范围地六个西格玛供应商网络.逆向竞拍地概念是GE地最有效优势，我们以最快地速度把这项新技术传播到了我们地各个业务集团中.现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达60亿美元，今年120亿美元，这在2001年为公司节省了6亿美元.个人收集整理勿做商业用途但是最大地突破是我们称之为“电子制造”地东西，它地起源不是.com,.com地基础设备太少，渠道不多.“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么地了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让“六个西格玛”深植血液中地老牌大公司所带来地巨大优势.通过对客户服务、差旅过程地数字化，仅今年一年我们地运行成本就将节省下10亿美元.2001年数字化至少会为我们地每股股票增加10美分，而三年前还只是零美分，这再次显示了在通电用气传播妙计地速度之快.个人收集整理勿做商业用途去年我告诉过你们我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术.今天我更加坚信这一点.如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生地，那我们已经有了证据.去年，GE被《互联网周刊》杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上周又被《价值》杂志授于同一殊荣.个人收集整理勿做商业用途对GE来说，数字化其实是一个游戏改变者，目前经济原因带来了竞争地减少，这正好是GE拓宽数字化差距，进一步增强竞争地位地时机.尽管面临衰退地经济，但我们今年仍将把信息技术方面地费用提高10％至15％以达到上述目标.个人收集整理勿做商业用途关于我刚才提到地这些宏大、兴盛地举措，令人激动地是它们都处于相对幼年期.GE人在这种互相学习地文化中工作地优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新地举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司地总和总是大于其中各个部分地简单累加. 下面我将从这些有时间限制地口号转到无时限地价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别地公司地方式运作地价值观上面去.个人收集整理勿做商业用途第一个就是诚信.这永远是最首要地一条价值观.诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上.但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有地每一种关系地核心，有了基于诚信地信任，我们地员工就可以制定业绩目标并相信我们“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”地承诺.个人收集整理勿做商业用途在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们地立场：不管是“同意”还是“不同意”，我们内心知道我们地诚信是毋庸置疑地. 转型时期是充满变革地时期，我们地一些价值观念会为了适应未来地挑战而有所调整，但有一条不会，那就是我们对诚信地承诺，这意味着我们不只去正确地做每一件事，而是每次都要做正确地事.个人收集整理勿做商业用途其他地一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来地机遇，认识到我们所做地一切只有有利于我们地客户才会真正有利于我们自己地成功.如果说GE注定要成为二十一世纪最伟大地公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户地公司.个人收集整理勿做商业用途如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀地人才，我们就完不成上面地目标.发展优秀人才最终是GE真正地“竞争核心”.除非我们总能拥有最优秀地人才（那些总是力争成为更好地人才），否则光靠我们地技术，我们地规模，我们地运营范围，我们地资源是不可能使我们成为全球最佳企业地.这就需要在评估公司每一个员工时有严格地纪律，在和他们打交道时有完全地坦诚.个人收集整理勿做商业用途我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖地20%，具有良好业绩地中间70%以及底层地10%.GE地领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖地20%员工，并且确保激励具有良好业绩地70%员工能更上一层楼，但领导们也同时有决心以人道地方式每一年换掉底层地10%.这才是创造精英人才并使之兴盛之道.个人收集整理勿做商业用途多年以来我们一直在谈论这些获胜地人所拥有地一项品质，这也是我们必须在所有员工身上培养地品质，即神奇且必不可少地自信心.真正了不起地公司总是给它地员工提出大地挑战，让员工充满自信，这种自信只能由成功中获得.几周之前我们在泰格·伍兹身上就看到了这种自信，当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他地对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振.当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利地要素.个人收集整理勿做商业用途充满自信地一群人也以十足地简约与人交流，用清楚、令人激动地话语去激励别人，以迅速、果断地行为去抓住每一个机会. 速度非常重要，我们每天都进步得更快.我相信以后地权威会写文章讲今天地GE地步伐与明天地GE地迅雷之势相比是如何地迟缓、甚至吃力.正是对变革地热爱和渴望抓住变革地念头才使GE象今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革地热爱.个人收集整理勿做商业用途GE很庞大，以后还会变得更大.领导它地人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购，领导人非常清楚有地不一定成功，有地会失败，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试. 我们所分享地价值观几乎全是鼓舞性地、催人奋进地、有积极意义地.但有一条并非如此，我们对官僚主义地根深蒂固地憎恶源于它给任何一家公司、机构及其人员所造成地精神危害，以及它对我们坚信地其他价值观地削弱作用.官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任何人.GE致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚.个人收集整理勿做商业用途我们在过去二十年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成功地，我们从中创造出一种我们称之为“无边界”地行为.个人收集整理勿做商业用途“无边界”行为是我们一直很渴望具有地一种小公司才拥有地特性.它是指打破或不去理睬一切人为地屏障（职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍），直奔最佳想法.“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛，就象它在今天地GE，而且它在明天地GE将会更加兴盛.“无边界行为”和“不拘形式”是相伴而行地，在GE，“不拘形式”地含义远远不只是指直接称呼大家地名字，或者经理不穿西装，不打领带，或者取消预留车位以及其他表示官职地服饰.“不拘形式”是指公司任何部门地任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他就有权（事实上，我们期待他）告诉给其他任何人并且知道别人会认真倾听并重视他地观点.无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同. 这种“不拘形式”以及它带来地“无边界”行为使GE成为一个不断学习地公司，一个士气高扬，充满好奇地企业.GE 在全球搜寻、培养最优秀地人才，并且培植他们一种永不满足地学习愿望，拓展愿望，每天都去寻找更好地主意，更好地方法.就我而言，十年以来我一直在寻找地一个最佳主意就是谁将接任我成为公司下一任董事长.个人收集整理勿做商业用途我日益坚信这二十年来我找到地最佳主意就是在你们各位董事地积极赞同之下来推举杰夫·伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首席执行官. 我相信杰夫和他地优秀班子将把GE带到一个我们在今天还只能梦想地发展高度和优秀水平.我完全相信这个伟大地公司地前途更加美好.谢谢大家在这些年里对我们地热情支持.个人收集整理勿做商业用途《挑战极限》后记作者：张哲诚《南风窗》记者张哲诚经过对世界最受推崇公司通用电气地长期跟踪，寻访数十位公司地管理者、客户以及外围相关人士，历时三年完成了《挑战极限》一书.本文为该书地后记.个人收集整理勿做商业用途这本书终于完成了，有一口气在心里回旋了很久之后终于呼了出来.但是对这样一个博大精深地百年老企业，能在多大程度上去领悟它地精髓，笔者仍然没有把握.就像一个高耸地山脉，当我从一个侧面爬到山顶地时候，才发现，原来上山地路有无数条，山体在无数个侧面闪耀着它地神奇，而我却茫然无知.个人收集整理勿做商业用途笔者记得曾经去福特公司采访地时候，走进其中国总部地大门，迎面而来地一张巨幅地图片，镶在玻璃里面，这张图片正是GE人奔走相告地“六个西格玛”地解说示意图.尽管也有借鉴世界其他优秀地汽车公司，但福特表示：“GE是我们真正关起门来学习地企业，我们所有地部门都要求学习和掌握六个西格玛地管理.”个人收集整理勿做商业用途地确，GE地成功给这个变化无常地商业社会带来了长久而深刻地回味.但是，伴随它在成功地巅峰上越走越高，世间对它成功地质疑和非议却始终没有停止.比如有人认为它地成功是以成千上万地员工失去工作为代价地，这使韦尔奇得了一个“中子弹杰克”地恶名；也有人认为它地“达尔文主义式”（适者生存）地人力资源评价体系近乎残酷，缺乏人情味.有一位在外企工作地人士拿GE与他所在地公司相比，说在他任职地公司，即使某人再不合适，也总能找到一个位置给他（她），公司一般是不会轻易炒人地.个人收集整理勿做商业用途然而韦尔奇却始终认为，当公司一发现某人地工作效益处于公司最底层地10％，并且其行为与公司地价值观格格不入时，就必须立即告诉他（她），让其去选择更合适自己地工作和位置，这是“仁慈与温和”地做法，而如果拖延下去，对公司不利，对其本人地发展也不利，这才是残忍地.个人收集整理勿做商业用途看来，关于这个问题地争论，最后变成了对“人情味”和“残忍”地界定.在这里，笔者只想利用本书最后地笔墨，将自己亲眼所见、所听告诉给读者，至于如何去理解和领悟，就见仁见智了.个人收集整理勿做商业用途。
通用电气有限公司GE员工管理手册
员工手册通用电气(中国)有限公司二零零一年欢迎辞欢迎您加入通用电气（中国)有限公司的大家庭！本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融为一体。
本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。
本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种规章制度。
本手册只是指南。
如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。
祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！董事长兼首席执行官本手册的解释权归通用电气(中国)有限公司人力资源部所有。
本公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部网公布。
更新及修改将不再另行通知。
生效日期以网上公布日期为准。
人力资源部内容目录内容序号I.通用电气（中国）有限公司的价值观 1. 通用电气（中国）有限公司的目标 2. 公司概述 33.1 通用电气公司（）3.2 通用电气公司的全球组织结构3.3 通用电气公司在中国的历史3.4 通用电气（中国）有限公司3.5 通用电气（中国）公司的职能. 诚信：公司的方针 44.1 遵守职业道德的业务活动4.2 利益冲突4.3 公平竞争4.4 卫生、安全及环境保护4.5 BaoMiV. 聘用与离职 55.1 就业机会均等5.2 录用5.3 条件及要求5.4 新员工培训5.5 试用期5.6 个人档案5.7 晋升和调动5.8 终止劳动关系附录：内部工作职位选定制度. 工作时间 66.1 工作时间6.2 出勤6.3 加班. 报酬77.1 政策7.2 工资和福利津贴7.3 第一三个月奖金7.4 离职金7.5 个人所得税7.6 发薪日. 休假88.1 法定节假日和公司假日8.2 年休假8.3 病假8.4 婚假8.5 丧假8.6 探亲假8.7 产假. 员工福利99.1 法定福利9.2 医疗期9.3 事故死亡及伤残保险9.4 医疗保险制度9.5 储蓄福利计划X.员工培训与发展1010.1 培训指导思想10.2 辅助教育计划10.3 培训内容10.4 公司年度规划程序10.5 年度人力资源项目评审10.6 在职经理个人评定10.7 背对背评审管理人员. 奖惩制度及其他1111.1 奖赏制度11.2申诉不满程序11.3 违纪处分11.4中国员工休闲俱乐部. 办公室规章1212.1 一般规章12.2 公司设备/财产/场所/设施的使用/维护12.3 安全和保安12.4 电话系统.结束语g I. 通用电气公司的价值观领导人...永远保持坚定的诚信：∙以极大的热情全力以赴地推动客户成功∙视“六个西格玛”质量为生命...确保客户永远是其第一受益者 ...并用质量去推动增长∙坚持完美，决不容忍官僚作风∙以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源∙重视全球智力资本及其提供者...建立多元化队伍去充分利用它∙视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”∙确立一个明确、简单和以客户为核心的目标...并不断更新和完善它的实施∙创建一个“挑战极限”、振奋、不拘形式和信任的环境...嘉奖进步...颂扬成果∙展示...永远保持对客户有感染力的热情领导人所要求的四个方面(4's): 具有迎接并应对变化速度的个人活力...有能力创造一个氛围以激励他人....面对艰境勇于作出果断决定的锋芒...及始终如一执行的能力.通用电气公司的目标九十年代，通用电气公司的目标是，对竞争者和供应商们要以大公司自居，而对客户和员工们则以小公司自居。
通用电气GE的员工培训案例
通用电气GE的员工培训案例关键词：企业培训案例通用电气员工培训美国通用电气公司（GE）作为世界500强的跨国企业，在员工培训方面在世界上享有盛誉。
GE相信，通过不断对员工进行培训，实质上就是在员工身上进行投资，不仅可以为员工建立良好的职业生涯发展之路，而且也能推动企业不断进步。
因为当一个人成长时，企业都会成长，并且一起成长。
因此，GE每年在全球员工培训与发展方面投资都会超过10亿美元。
下面，HR人力资源管理案例网就为朋友们分享一下GE公司的员工培训案例，希望大家能从中得到有益的启发。
一、鼎鼎大名的克劳顿维尔管理开发学院谈起GE的员工培训，就不得不提到它于1956年在纽约建立的美国第一所企业大学——克劳顿维尔管理（Crotonville）学院，这家企业大学《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿维尔致力于为员工提供全面及个性化的学习机会，体现了通用电气在员工终身学习方面的承诺，可以说是整个GE企业文化的中心。
克劳顿维尔管理开发学院拥有非常美丽的环境、世界上最棒的训练设施以及免费的食物和饮料。
除此以外，更为重要的是克劳顿维尔为GE的员工精心设计了一整套的培训体系，他们根据培养对象的不同，将培训分为两种类型：初级班人才开发及高级班人才开发。
下面我们将分类介绍说明GE的培训类型及内容。
1.初级班人才开发主要以已作为培养对象的普通公司职员为主。
其中又根据培训的对象的不同分两个等级，设定了不同的培训课程进行未来经理人的培训。
（1）领导者基本素质的培训与开发。
这是初级班培训中的第一级，也是最基本的培训。
它的培训对象通常是在GE工作6个月以上3年以下、经过考察被认为具有潜在领导素质的20岁左右的年轻公司职员。
这一级的培训每年举行16次，参加者达800余人，培训时间一般为一周，教授的内容一般都是作为领导者所应具备的最基本的知识：比如怎样与来自不同国家的同事配合工作；与人沟通的技巧以及进行财务分析手法等。
通过培训让受训人员理解掌握这些知识，并能在以后的工作中熟练地运用。
向通用（GE）学管理
向通用（GE）学管理世界上没有完美无瑕的商业故事。
商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆在饭桌上的好。
商业就在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。
-杰克·韦尔奇有利的产业结构经营多元化是大企业发展的必由之路，但选择行业却是困难的事情。
有些大企业在多元化中盈利，有的却亏损甚至破产。
GE也是高度多元化的巨型企业，其多元化经营效果一直很好。
按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，任何事业部门存在的条件是在市场上'数一数二'，否则就要被砍掉-整顿、关闭或出售。
GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，韦尔奇因此得了'中子弹杰克'的绰号。
在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。
GE现有企业中表现最佳的都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资回报率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
GE有40％的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30％。
这些似乎并不耀眼的企业创造了GE引擎运转所需的燃料-现金流入。
另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10％。
对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向更重要。
于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。
1981年，制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业，预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机。
GE表示，在新世纪，它将不仅是一个销售高质量产品的公司，还会是一个提供全球性服务的公司。
精兵简政，以快致胜大企业成长到一定规模，机构臃肿、官僚主义盛行、效率低下、运转失灵，以致竞争力减弱甚至经营亏损是屡见不鲜的。
GE通用电气管理模式大全
理的结合
如何客观
如何做？
GEM Financial Control
GEM Session C
前提条件
诚信的公 司文化
财务部门角色 的重新定位
HR部门 的健全
个人目标与公 司目标的结合
GEM的作用
• 节省CEO50%的管理时间 • 组织效率提高100% • 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 • 数字的客观性有助于去除官僚主义 • 非物质性的激励机制降低人力管理成本 • 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 • 维持稳定的员工队伍 • 从下到上充分激发员工的积极性
机密
引入GE管理模式，全面提高公司绩效
北京远卓管理顾问公司 中国GE管理模式研究中心
二零零一年五月十八日
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GEM: GE Model，通用电气管理模式 GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝GE Value来自EMSReward
Session C
Test
• 诚信
• 用数字 说话
• 管理简 单化
• 培养员 工，发挥 其积极性
•自我评估 •经理审阅 •360度评估
预算
•晋升 •培训 •挑战型任务
•Fatality Chart •继任计划表
财务控制
Measure 控制 考评
Session I Session II Operation Plan
实施流程
成功要素
几个小问题
• 你常常开过多的会吗？ • 你的备忘录是不是总是写的很满？ • 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ • Xxx • xxx
略论美国通用电器公司(GE)管理方式及现代企业管理新趋势
意 识 ． 头 赶 上 或 超 前 设 计 而 不 是 坐 着 不 动 ． 企 业 保 持 可 迎 是
持 续 发展 力 的核 心 理 念 之 一 。在 全 球 化 过 程 中 ， 国 可 以 利 一
用 另一 国 的经 济 危 机 实 施 产 品 进入 计 划 ， 现低 成 本 扩 张 。 实 ６宣传 企 业 文 化 ． ． 培养 企 业 价 值 观
“ 的 后 院是 别人 的前 庭 ”要 做 就 做 “ 一 数 二 ” 领 导 我 ， 数 的 者 。数 一 数 二 ” “ 的领 导 者 的 潜 台 词 就 是 ： 我 们 只 投 身 于那 让 些 可 能 成 为 第 一把 交 椅 的 事 业 中 ．我 们 只 栽 培 这 样 的 企 业 ， 对 那 些无 望成 为 “ 一数 二 ” 企 业 ， 须 整 顿 、 闭 或 卖 掉 ， 数 的 必 关
和韦尔 奇的成功经验体现在 以下方面 ：
１ 先 进 军 具 有 竞 争 优 势 的 领 域 。不 盲 目扩 大 经 营 范 ．优
围。
陷 机 会 降 至 低 于 ４个 缺 陷 。通 用 电气 公 司 坚 决 落 实 质 量 方 案 ． 重 实 效 而 不 仅 是 口号 。 注
５视 危 机 为 机 会 ． 危 机 意 味 着 风 险 也 意 味着 机 会 。 机 感 可刺 激 人 的 创 新 危
、
ＧＥ和 杰克 ． 尔奇 的 成 功 管 理 之道 韦
通 用 电气 公 司 （ Ｅ） 世 界 上 最 大 的 电 器 和 电 子 设 备 制 Ｇ 是 造公 司 。 盖 消 费类 电器 、 业 电 器 设 备 、 工 生 产 、 宙 航 涵 工 军 宇 空仪 表 、喷 气 飞 机 引航 导 航 系 统 、多 弹头 弹道 导 弹 系统 、 雷 达 、 宙 飞 行 、 电 等众 多 行 业 的 大 型 跨 国公 司 。 称 为 “ 宇 核 被 世 界上 最 受 尊 敬 的公 司 ” 。杰 克 ． 尔 奇 是 引 领 和创 造 这 一 商 业 韦 神话 的 Ｇ Ｅ董 事 长 。 尊 成 为 全 球 第 一 Ｃ Ｏ， 把 诸 多 新 经 被 Ｅ 他 济理 念 导 人 企 业 管 理 中创 造 了一 个 商业 奇迹 。 用 电气 公 司 通
通用电气GE知识管理
3.卓越的领导力——勇于变革，鼓励创新
4.“群策群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规范业务流程
从摩托罗拉引入 六西格玛质量管 理方法； 提出“将出错率 压低到百万分之 三”； 应用于公司所经 营的一切活动
投入巨资对全体员工 进行“六个西格玛” 的培训，要求每个员 工包括市场营销人员 和勤杂工，都能掌握 这一质量管理的基本 概念、运作方法。
过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自 己的员工。” 很多大公司的高层主管都来自GE。 以提升整个团队的业绩”
• GE公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，今天美国
• “经理人可能会成为GE增长的瓶颈”一个优秀的管理者“可
对高层管理人才进行专门培训
• 严格淘汰的人才体制有关
目录
1.通用电气简介 2.传奇的企业家
这样一种能力的人：他们能够使公司内的每一个人每天都在 不懈地寻找新创意──寻找更好的方法。
目录
1.通用电气简介 2.传奇的企业家
3.卓越的领导力——勇于变革，鼓励创新
4.“群策群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规范业务流程
各种各样的内外部 边界
无边界
传统
革新
“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了 层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”
• 推行“零管理层”变革，铲除官僚体制和等级制度 • 企业内部结构网络化，达到公司内部的无边界化 • 利用QuickPlace建立虚拟团队 • 建立“创新产品小组” • 创立听证会制度 • 非正式沟通 • 广泛的横向交流 • 与顾客发展正式结盟或非正式情谊
通用公司管理：GE的文化、管理及运作体系
六个西格玛质量管理 - 程序
明确谁是你的客户，以及 他们对你的产品和服务最 重要的需求是什么
通过一些统计学的方法 使变化因素控制在可接 受的范围内
确定 衡量
控制
确认影响CTQs的关键 内部运做过程，并衡量 影响CTQ的差错
控制
改进
确定关键的变化因素及其对CTQ的影 响，因此确定可接受的最大范围的变 化，通过改进程序以确保变化因素控 制在可接受的范围之内
宗旨： 确定年度计划（月度化）指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 参与者： 高级经营经理 次数： 1次
Session D
宗旨： 检讨公司内部规章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 参与者： 法律部门和经理 次数： 1次
GE运营制度
业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。
1300万美元销售额中，服务占70%
GE怎样实现全球化？ 买、卖、研发
最重要是管好全球化的供应链
从美国到欧洲、亚洲以及中国 供应链中的719个部件来自于147个国家地区的82个公司。
哑铃形式
研发大
销货大
供应小
GE的电子商务
电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。
电子商务不是业务的本身： •不能代替良好的竞争战略 •不能代替业务流程 •要贯彻执行
6个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。 不改变流程： 定义——测量现状——分析——改善——控制 改变流程： 定义——检测现状——分析——再设计——检验
用6个西格玛设计全新的流程
GE公司的经营理念: 从不赔钱，而是更多的去赚钱。
GE公司的CEO的首要任务:增长。
全球化
服务
GE公司知识管理之道
GE公司知识管理之道第一篇：GE公司知识管理之道公司的知识管理之道自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。
而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。
在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。
排名也从原来的世界第十位提升至第二位。
并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。
今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。
为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。
纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的“无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。
成为全球最有价值的公司。
通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。
在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球率先的多元化科技企业，总部位于美国。
在过去几十年的发展中，GE向来致力于推动企业文化的变革，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将介绍GE的文化变革理念，并详细阐述其在组织结构、领导力、员工发展和创新方面的实践。
一、组织结构的变革1.1 管理层的扁平化：GE通过减少中层管理层的数量，实现了组织结构的扁平化。
这样做的好处是能够加快决策的速度和灵便性，提高组织的反应能力。
1.2 跨部门协作的推行：为了打破各个部门之间的壁垒，GE鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和实现目标。
这种协作方式有助于促进信息共享和知识转移，提高创新和效率。
1.3 基于价值链的组织设计：GE通过重新设计组织的价值链，将不同的业务单元进行整合和协调，以实现资源的最优配置和协同效应。
这种组织设计方式有助于提高整体绩效和市场竞争力。
二、领导力的变革2.1 基于目标的领导风格：GE强调领导者应该以目标为导向，激励员工追求卓越，并赋予他们足够的自主权和责任。
这种领导风格能够激发员工的潜力，提高团队的凝结力和创造力。
2.2 培养领导者的能力：GE注重培养和发展领导者的能力，通过内部培训、导师制度和跨部门轮岗等方式，提供了丰富的机会和平台，让员工能够不断学习和成长。
2.3 共享领导的理念：GE鼓励员工成为领导者，不仅仅是在自己的岗位上发挥领导作用，还要在团队中分享领导责任和权力。
这种共享领导的理念有助于培养团队合作和协同创新的氛围。
三、员工发展的变革3.1 激励和奖励机制的改革：GE通过改革激励和奖励机制，建立了以绩效为导向的薪酬体系。
这样做的好处是能够激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效和竞争力。
3.2 培养员工的技能和能力：GE注重培养员工的技能和能力，通过内部培训、外部合作和跨部门交流等方式，提供了多样化的学习机会和发展路径，让员工能够不断适应和成长。
讲座-——GE的管理学习文档
预 算
定单计划
（
（高于SI）
今
毛利预算
固定成本降低）
年
固定成本预算
与
明
年
制定/调整销售
）
计划的细节以实
纯利预算
• 回顾上半年目标实 行情况，并采取相
现年度目标
除去税收和利息外净
应措施（包括换人） 为明年制定详细的
收入预算
• 招聘/解聘/推销/演 示开始，要下手行
财务目标
固定资产？
动
P&L/BS/现金流表
实施GE财务控制的先决条件
• 诚信的公司文化 • 公司高层管理的重视 • 财务部门功能的再定义
– 加强对公司运营流程的控制 – 减少黑箱作业 • 公司运营人员需要在财务控制中起作用 • 财务人员的专业素质 – 较好的分析能力 – 优秀的会计系统 • 跨部门交流的可能性
实施GE财务控制的几个原则
• 员工的诚信 • 用户导向，有需要再做，以客户为中心、增加价值 • 公允性 • 及时 • 保护公司资产不流失 • Proactive • 对业绩指标负责 • 给各个BU/职能部门制定清晰、可测量的目标
•定义：本年业绩的总结和分析、对下一年度的精确承诺、弥补与 SⅠ的误差
S II
•目的：明确公司明年的财务数据、 计划明年的资源配置 对股东的汇报和承诺、部门和人员考核地基础
Session I • 制定1—3年的
战略规划
各根据BUSession II 制定明年的Operation plan
1月 2月
3月
衡量
控制
考评
预算的第一个阶段 Session I（5月-6月）：着重计划，对当年和下两年进 行战略的策划和目标的规划
向GE学习变革管理
向GE学习变革管理GE制定了在同类市场上“数一数二”的战略，如果不是，该业务经理必须“整顿、出售或者关闭”这个部门。
其间，差不多20万人离开了通用电气公司。
大多数人只看到了精简机构后财务状况的短期改善，几乎没有人知道GE如何重新聚集起公司的力量的。
因此，与GE 类似进行变革的公司多数都消失了。
GE变革后经常听到这样的话：“我们有很多想法，而且也知道做什么，但没有人听，没有人让我们去做。
”“我们没有时间，人员减半，但是该做的工作却同原来一样多。
”“人员变动频繁，即使我死在办公桌旁几天了都不会有人发现，即使发现这个人也不认识我。
”整个公司士气非常低，非正式组织—友谊的纽带和在组织中传播非正式信息的通道—完全处于环乱状态。
韦尔奇意识到：过去几年花大力气进行的改革之改变了通用电气公司的战略、结构和成本基础，而没有触及日复一日的工作方式。
公司在财务和战略方便取得了很大的改进，但在组织方面却还有很长的路要走，只有企业文化改进后，公司的变革才能取得长期的成功。
但通用电气公司潜在的管理文化仍然是迟缓、官僚和注重分析的，经理们更加依赖命令和控制，而不是参与和授权。
后工业时代，人才是组织最宝贵的资源，因此人的工作方式不改变，企业文化不改变，变革就难以取得成效。
意识到这些，韦尔奇开始了他在组织方面的变革。
在组织变革之前，我们看一看GE的CEC（公司执行委员会，由GE13个业务部门的主管，公司几个关键部门的主管，以及韦尔奇和他的副主席组成）的运作。
以前，每个业务部门的主管都要就其业务上的事情做一次私人汇报，现在所有部门的主管都能同时听到来自其他主观和主席的信息，共同分享组织运作方面最好的实践经验。
实施每一项变革，都需要GE公司的部门主管和经理对结果负更多的责任，即管理策略又管理人，并保持对客户的关注。
GE聘请的组织变革方面的专家不是来自一家大的咨询公司，而是来自一个由那些与通用电气公司高级业务主管有信任关系的教授和顾问组成的团队。
美国通用电气谈管理和培训
美国通用电气谈管理和培训鲍伯·科卡伦：美国通用电气公司（GE）副总裁兼首席教育官，领导着通用电气知名的约翰·韦尔奇领导发展中心（克罗顿维尔），负责GE全球经理人的培训与发展。
克罗顿维尔是个大课堂问：克罗顿维尔是GE前CEO科迪纳在1956建立起来的，被《财富》称为“美国企业界的哈佛”。
那么到今天，克罗顿维尔的效力或者说是“生产力”到底体现在哪里？科卡伦：克罗顿维尔是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，是GE所有员工学习的大课堂，是GE的思想库，克罗顿维尔与GE共成长。
GE善于从大学里发现“好苗子”，把他们送到克罗顿维尔来改造、培养。
杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特就是这样培养出来的。
对于刚刚走出大学校门的年轻人来说，要让他们承担更多更有挑战性的工作，驱赶他们的畏惧心理，建立起自信，帮助他们接受挑战从而获得成功。
每一年，在克罗顿维尔接受培训的GE高级经理人员有5000～6000人，他们来自GE在全球的业务部门。
克罗顿维尔的教员，50%是GE高层经管人员，包括韦尔奇、伊梅尔特。
每一个课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题参加学习，学完之后带着行动计划回去；强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。
在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。
在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。
问：对于年轻人来说，这些培训是必须的，但是对于中高层管理人员来说，需求可能就大不一样了，GE如何去界定年轻人与中高层管理人员的需求差异？科卡伦：对于中层管理人员来说，我们给他们提供正式的机会来管理一个团队或者一个业务部门，同时向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导。
GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传授实际的经验和教训。
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? 对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的 决定因素，“商业就是攫取智慧”，文化是 企业无法替代的资本 。
参加产业会界的聚运 获营 利找 十触时 位的间 与企打 你业电 最伙话 常伴给 接
? 新的全方位管理评价制度使领导注重发现和 奖励那些表现出这样一种能力的人：他们能 够使公司内的每一个人每天都在不懈地寻找 新创意 ── 寻找更好的方法。
目录
1.通用电气简介 2.传奇的企业家
3.卓越的领导力 ——勇于变革， 鼓 4.“励群创策新群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规 范业务流程
? 意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、 收集和实施好点子，集思广益，使员工们共享自 己的知识，为公司带来效益。
? 这是一个为期10年的雄心勃勃的计划。
建立信赖
赋予员工权 力
建立GE的 新范式：无 界限、追求 速度、简单 与自信、开 放且不拘形
式
改善组织 的运作流程， 消除不必要
的工作
? 效益：生产力提高了；无谓的工作减少了； 员工有更大的满足感 。
? 勇于变革、大胆创新 ——“GE是创意(idea) 与学习共煮的大火锅”
? 通过创新来实现差异化能力是利润唯一来源 ，也是未来投资者青睐公司的唯一原因。 ——杰夫?伊梅尔特 GE公司董事长兼首席执行 官
? 一个领导人需要具有 4E品质：充沛的精力 (Energy) ；激发别人的能力 (Energizer) ；敢 于提出强硬要求 ——要有棱角(Edge)；执行 的能力(前美国第一个股票交易所 成立，从一开始就上市，并且一直存活 到今天的企业只有一家，这唯一的长青 树就是美国的通用电气公司（GE）。
? 通用电气（GE）公司是全球数字化工 业公司，创造由软件定义的机器，集互 联、响应和预测之智，致力变革传统工 业。全球知识交换系统 – “GE商店” 让所有业务共享技术、市场、结构与智 力，每项发明都推动跨界创新应用。 GE理解行业之需，讲述工业语言，以 全球人才、服务、科技与规模，为客户
? “员工第一，策略第二”
? “领导者的工作，就是每天把全世界各地最 优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的 员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。 ”
? GE公司每年花费在员工在职训练的费用不止 亿万，今天美国很多大公司的高层主管都来 自GE。
? “经理人可能会成为 GE增长的瓶颈”一个优 秀的管理者“可以提升整个团队的业绩” 对高层管理人才进行专门培训
至第二位
《财富》杂志 评出的“全球、 全美最受推崇
的公司”
《金融时报》 的“世界最受 尊敬的公司”
在通用电气，并没有处处刻意 提到知识管理，但是从公司的 管理理念，到企业文化、组织 结构，到业务流程的变革，无 不体现着知识管理思想的精髓 。
目录
1.通用电气简介 2.传奇的企业家
3.卓越的领导力 ——勇于变革， 鼓 4.“励群创策新群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规 范业务流程
知识管理的价值不依赖于知识或者是IT， 而是组织成员对知识的应用。
——麻省理工学院（MIT）的知识管理课 程
? 一个组织的学习能力，和将学习转化为 行动
目录
1.通用电气简介 2.传奇的企业家
3.卓越的领导力 ——勇于变革， 鼓 4.“励群创策新群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规 范业务流程
各种各样的内外 部边界
传统
无边 界
革新
“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务 ，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都 聚在一个打通的大房间里。”
? 推行“零管理层”变革，铲除官僚体制 和等级制度
? 企业内部结构网络化，达到公司内部的 无边界化
? 利用QuickPlace建立虚拟团队
? 建立“创新产品小组”
? 创立听证会制度
? 非正式沟通
? 广泛的横向交流
? 与顾客发展正式结盟或非正式情谊
目录
1.通用电气简介 2.传奇的企业家
3.卓越的领导力 ——勇于变革， 鼓 4.“励群创策新群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规 范业务流程
? 一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心 ，学习“就是持续不断地提高公司的基本智 力”，它是使公司取胜的法宝 。
目录
1.通用电气简介 2.传奇的企业家
3.卓越的领导力 ——勇于变革， 鼓 4.“励群创策新群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规 范业务流程
? 在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与 企业运作而著称。韦尔奇在1989年发起了“群 策群力”（Work-Out）活动。
找时间打存电货话给 十位与你周最转常接
触的企业伙伴
注意杂志的封面 故事
公司营收
注意杂志的封面 故事
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3.卓越的领导力 ——勇于变革， 鼓 4.“励群创策新群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规 范业务流程
通用电气公司的知识 管理之道
企业管理 1512072
4 张晓旭
? Value of knowledge management depends not on knowledge or on IT, but on the use of knowledge by an organization's members.
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3.卓越的领导力 ——勇于变革， 鼓 4.“励群创策新群力”计划 5.无边界企业 6.创建学习型组织 7.发现人才，培养人才 8.六个西格玛消除一切误差与规 范业务流程
通用电气的市场价值 由他上任时的 130亿 美元上升到5000亿美 元，增长了30多倍。
排名也从原来的 世界第十位提升