战略规划方法论(PPT 90页)
合集下载
战略规划思路与流程图PPT幻灯片
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
2020/4/1
5
4
管理目标规划思路
6、财务预算
销售收入
毛利
贡献利润
研发投入
技服成本
4
经营总体规划思路
内容
一
愿景
二 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
三
竞争战略
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
战略规划思路与流 程
1
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
2
8
一、战略规划总体思路分析
2020/4/1
3
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
宗旨 职责
目标
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
2020/4/1
物业管理
物业管理招标管理 物业管理前期介入
物业管理交接流 售后服务管理流
4. 绘制企业的流 2020/程4/1规划图。
创新管理流程 会议管理流程
行政后勤管理
办公用品管理流程
客人来访接待流程
公文发放管理流程
公司战略规划PPT
业务战略方向
市场拓展
通过市场调研和分析，确定目标市场和潜在客户 ，制定针对性的市场拓展计划。
合作伙伴关系建立
寻找和建立与公司业务相契合的合作伙伴，实现 资源共享和互利共赢。
产品创新
加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足 客户需求，提升产品附加值。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度 ，增强客户忠诚度。
创造社会价值
公司不仅追求经济效益，还注重为社会发展做出贡 献，实现商业价值与社会价值的双重提升。
打造可持续发展能力
公司注重长期发展，不断提升自身可持续发展能力 ，确保长期竞争优势。
公司使命
提供优质产品和服务
创造就业机会与社会责任
公司致力于为客户提供高质量的产品 和服务，满足客户需求并超越期望。
公司积极承担社会责任，创造就业机 会，为社会发展做出贡献。
制定合理的人力资源计划，吸引和留住优秀人才 ，提升员工素质和技能。
THANK YOU
感谢聆听
市场细分
根据客户的需求和行为将 市场细分为不同的部分， 以便更有针对性地开展业 务。
竞争优势
确定公司在目标市场中的 竞争优势，如价格、品牌 、渠道等。
03
公司战略目标与战略方向
总体战略目标
总体战略目标
确立公司在行业中的领先地位，实现可持续发展和长期盈利能力 。
具体目标
提高市场份额、增强品牌影响力、优化产品和服务组合、提升客 户满意度等。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强 员工归属感和凝聚力。
06
战略风险与应对措施
市场风险及应对措施
市场风险
市场需求变化、竞争加剧、政策调整 等因素可能导致公司市场份额下降、 销售收入减少。
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
企业战略规划流程与方法pptNoSlideTi
• 五年内可能的技术领域变化以及对
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
• 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报ROIC
7 配合集团战略的主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
8 和前一年战略规划的差异及总结
• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计
• 兼并收购M&A流程概述 • 附录
集团五年战略规划和年度规划的主要区别
规划内容
五年规划
年度规划
• 集团长期的发展方向和战略目标
– 主要包括五年发展方向和一年 规划
– 是集团整体发展的指导
• 集团当年战略目标
– 主要包括一年规划和三年目标
– 是对集团长期战略的具体细化 和调整
规划流程
• 从上而下和从下而上充分结合的
制定过程
– 全面的数据收集和分析
– 从下而上的战略审核：各运作 公司 一级公司在相应层面上确
• 在哪些产品 市场和地理区域中参 与竞争
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
集团总体战略规划主要包括发展目标 2 宏观经济环境及行业发展分析及对集团
影响的评估
• 今后五年集团所处的各行业的发展展
望
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
• 提出对今年度目标设定方法的
修正
集团的意义机会与威胁
信息来源
• 政府部门的访谈 • 文献检索 • 宏观经济专家访谈
行业与竞争分析 针对集团的主要 现有业务以及可 能的新业务
• 五年内行业的发展潜力与速度 • 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 • 行业的关键成功因素分析 • 行业整体的业绩情况利润率 • 行业结构以及价值链分析;考虑整合
• 主要增长点预测 • 总销售额 • 市场份额 • 投资资本回报ROIC
7 配合集团战略的主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
8 和前一年战略规划的差异及总结
• 战略规划流程的设计原则 • 战略规划的基本内容 • 战略规划的流程设计
• 兼并收购M&A流程概述 • 附录
集团五年战略规划和年度规划的主要区别
规划内容
五年规划
年度规划
• 集团长期的发展方向和战略目标
– 主要包括五年发展方向和一年 规划
– 是集团整体发展的指导
• 集团当年战略目标
– 主要包括一年规划和三年目标
– 是对集团长期战略的具体细化 和调整
规划流程
• 从上而下和从下而上充分结合的
制定过程
– 全面的数据收集和分析
– 从下而上的战略审核：各运作 公司 一级公司在相应层面上确
• 在哪些产品 市场和地理区域中参 与竞争
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
集团总体战略规划主要包括发展目标 2 宏观经济环境及行业发展分析及对集团
影响的评估
• 今后五年集团所处的各行业的发展展
望
• 宏观经济和行业发展将对本集团造成
• 提出对今年度目标设定方法的
修正
战略规划方法论(PPT 90张)
内部资料 请勿外传
7
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
整合阶段
秋季年度规划
制订三年战略规划
确定外部市场环境与市场机 会
制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识
确定战略举措 沟通、整合各产品事业部
(Brand)、行业事业部（ S&D）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑
IMT’s finalize Plan
各地区 分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
制订业务/考核目标
确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划
确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标
跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况
执行
通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致
AP Growth Conf Prelim 2009 Tgts to IMTs
亚太总部
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT & Brand AP GM Reviews IMT Strategy Update + Brands Interlock IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
差距
•执行 •机会
正式组织
创新焦点
7
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
IBM 战略与规划流程
春季三年规划
整合阶段
秋季年度规划
制订三年战略规划
确定外部市场环境与市场机 会
制订增长的路径图及增长战 略 就各增长战略在各事业部达 成共识
确定战略举措 沟通、整合各产品事业部
(Brand)、行业事业部（ S&D）战略 确定每个战略举措各部门 角色与职责 为每个战略举措确定财务 目标与里程碑
IMT’s finalize Plan
各地区 分公司
MAP – CFU & Brand Prep & Workshops
制订业务/考核目标
确定战略举措的投融资计划、 人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划
确定支撑战略举措实现的预 算指标和考核指标
跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况
执行
通过财务系统跟踪战略举措的财务收益 通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致
AP Growth Conf Prelim 2009 Tgts to IMTs
亚太总部
Revised 2009 Tgts to IMTs
IMT Plan Reviews
IMT & Brand AP GM Reviews IMT Strategy Update + Brands Interlock IMT Collaboration Workshops : Initiatives, Revenue & Resources/ Skills
差距
•执行 •机会
正式组织
创新焦点
如何制定战略规划PPT
制定战略规划的意义
制定战略规划时必须针对公司自身的特点 每一个公司各有其 特点;各公司的战略规划就应该有所不同
• 确定公司目标——明确公司的发展方向;并对公司的未来进行模拟 量化； • 确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境;确定公司发展的
关键因素;对公司资源进行最优配置； • 提供全面的业绩管理标准——除了财务指标;还有许多有利于公司发展的关
企业外 部信息
国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策
市场状况
制订战略规划的方法——全过程
分析框架
1
企业现状评估 和目标制定
2
确定战略方 案选择标准
3
4
找出发展机会并 确定机会与最终
进行初步筛选 确定发展战略
5
制定实 施计划
了解和评估当前
关键 的业务状况 步骤： 确定企业核心能
力
制定企业发展的 财务目标
了解行业/市场发展 确定可能实现增
状况
长的各种发展机
实现企业增长 的候选方案
企业发展战略
实施计划
制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况;确定企 业的远景目标
1
企业评估 和制定目标
2
确定战略方 机会并 确定机会与最终
制定实
进行初步筛选 确定发展战略
施计划
业务状况 理解当前的业务状况
核心竞争力
评估核心竞争力和可 被利用的能力及资源
进行初步筛选 确定发展战略
5
制定实 施计划
找出发展机会
市场吸引力/主 要成功因素分析
企业能力分析
各个机会对企业 业务的影响
初步筛选 出的战略
方案
在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之 后;制定出最终的发展战略
战略规划ppt课件
23
方法二：关键成功因素法 (Critical Success Factors， CSF)
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了 关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。
所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织 成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策 信息，是管理者重点关注的活动区域。
$ MIS战略规划的内容 ： 信息系统的目标、约束及总体结构； 组织（企业、部门）的状况； 业务流程的现状、存在的问题和不足 ； 对影响规划的信息技术发展的预测 。
5
管理信息系统战略规划的组织
MIS开发规划需要一个领导小组，并进行 有关人员的培训，同时明确规划工作的进 度。
6
关键成功 因素法
9
方法一：企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP） 是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息 系统规划的结构化的方法论。
10
BSP从企业目标入手，逐步将企业目标转 化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支 持企业目标的实现。
BSP的过程是首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系 统，以支持系统目标的实现（见上图）。
15
加材
零 原成
销
设材 工
数
功
据
能类
(过程)
顾 订产 工 料 成 件 材 品 职 售 财
客 单品 路 表 本 规 料 库 工 区 务
线
格
库 存
存
域
计备料 划负供
荷应
作 令
经营计划 财务规划 产品预测 U 产品设计开发 U 产品工艺 库存控制
方法二：关键成功因素法 (Critical Success Factors， CSF)
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了 关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。
所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织 成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策 信息，是管理者重点关注的活动区域。
$ MIS战略规划的内容 ： 信息系统的目标、约束及总体结构； 组织（企业、部门）的状况； 业务流程的现状、存在的问题和不足 ； 对影响规划的信息技术发展的预测 。
5
管理信息系统战略规划的组织
MIS开发规划需要一个领导小组，并进行 有关人员的培训，同时明确规划工作的进 度。
6
关键成功 因素法
9
方法一：企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP） 是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息 系统规划的结构化的方法论。
10
BSP从企业目标入手，逐步将企业目标转 化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支 持企业目标的实现。
BSP的过程是首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系 统，以支持系统目标的实现（见上图）。
15
加材
零 原成
销
设材 工
数
功
据
能类
(过程)
顾 订产 工 料 成 件 材 品 职 售 财
客 单品 路 表 本 规 料 库 工 区 务
线
格
库 存
存
域
计备料 划负供
荷应
作 令
经营计划 财务规划 产品预测 U 产品设计开发 U 产品工艺 库存控制
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
战略规划培训(战略规划培训PPT)
04
战略规划实施与执行
制定实施计划与时间表
制定详细的实施计划
明确战略目标、任务、时间表和责任 人，确保各项任务能够按计划推进。
设定关键时间节点
制定应急预案
针对可能出现的问题和风险，制定相 应的应急预案，确保实施过程能够顺 利进行。
将实施计划分解为若干个关键时间节 点，以便及时跟进和调整。
明确责任分工与协作机制
分析外部环境：研究市场、竞争、政策、技术等外部因 素，识别机会和威胁。
详细描述
分析内部资源：盘点公司的财务、人力、技术、品牌等 资源，明确优势和劣势。
制定战略目标与策略
01
总结词：制定具体的战略目标和实现这些目标的策略
02
详细描述
03
制定战略目标：根据分析结果，制定可量化、可实现、有时限的战略 目标。
详细描述
五力模型分析法是用于分析行业竞争力的工具，包括行业内 竞争对手的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的替代能 力、供应商的议价能力以及买方的议价能力，为企业制定竞 争战略提供指导。
价值链分析法
总结词
基本活动、辅助活动
详细描述
价值链分析法是一种用于分析企业竞争优势的工具，将企业活动分为基本活动（如生产、销售等）和辅助活动（ 如采购、人力资源管理等），通过对各项活动的成本和价值进行分析，找出企业的竞争优势和改进方向。
建立反馈机制
及时收集员工、客户等各 方面的反馈意见，对战略 规划进行持续改进和优化 。
05
战略规划培训内容与方法
培训目标与内容设计
培训目标
培养员工具备战略规划思维，掌握战 略规划方法，提高战略规划能力。
内容设计
包括战略规划理论、方法与实践，行 业趋势分析，企业战略分析，SWOT 分析，目标制定与分解等内容。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略与规划流程
春季三年规划
制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机会 制订增长的路径图及增长战略 就各增长战略在各事业部达成
共识
整合阶段
确定战略举措 沟通、整合各产品事业部()
、行业事业部（）战略 确定每个战略举措各部门
角色与职责 为每个战略举措确定财务
目标与里程碑
秋季年度规划
制订业务/考核目标 确定战略举措的投融资计划、
全球业务线/销售部门
战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落 地
1.0 2.0
3.0
FINANCIALS
Revenue Investment
2H09 Current 2H09 Business
Estimates
Case
13
13
5.1
5.4
B/(W) 0.0 0.3
$ 5.1 M incestment released in June 2009 for duration of Jul 1 - Dec 31 2009 $ 44.6 M opportunities identified for 2H09 - 1H10; $4.4 M signed
整合市场团队联合研讨： 倡议/收益/资源/能力
整合市场团队/ 业务线-亚太区 管理团队综述
整合市场团队计划定稿
客户关系/客户预算团队-业务线 初步研讨
全球运营团队 全球市场团队
→ 大区
内部资料 请勿外传
→ 分公司
市场/战略
销售运营
签订承诺书
(收益目标分解 至客户/客户关 系团队)
资源确认与配置
初审/终审
战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则
内部资料 请勿外传
7
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
人才
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他
们更加努力，并在危急时内刻部鼓资舞料内他请部们勿资外料传请勿外传
5
业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
整合运营团队
八月
销售部门 增长会议
执行阶段 九月 十月
十一月
销售部门-整 合运营团队
全球综述
修订目标 至
整合运营 团队
十二月
亚太 总部
亚太区战略性增长路径
亚太区 增长会议
初审目标 至
整合市场团队
修订目标 至
整合运营 团队
整合市场团队 计划综述
各地区 分公司
市场 洞察
整合市场团队战略更新 + 产品线互锁
三年战略规划
整合阶段执行阶段源自总部&亚太总部
+
各地区 分公司 – & &
2009
: , &
内部资料 请勿外传
&
/ ()
2009 ’s &
战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——流程
三年战略规划
三月
四月
总部
业务线-整合运营 团队战略沟通
五月
整合阶段
六月
七月
董事长 销售部门-业务线战略综述
初审全球目标 至
• 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 创新焦点 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 • 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
• 业务设计涉及六要素：内客部户资选料内择请部、勿资价外料值传请主勿张外、传如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控4制
正式组织
创人新才焦点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
是什么? 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。
内部资料 请勿外传
3
业务领先模型——战略规划
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
领导力
价值观
• 领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果
价值观
• 决策与行动的基本准则
差 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
距
分
析 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
创新焦点
氛围与文化
市场结果
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
差距
•执行 •机会
价值观
市场洞察
• 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化
战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致
业务领先模型——战略执行
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动
正式组织
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
内部资料内请部勿资外料传请勿外传
6
业务领先模型——整体逻辑
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创人新才焦点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。
“双优计划”培训班
战略规划方业法论务领先模型（） 理论与实践
内部资料 请勿外传
二○一四年八月一日
1
内容提要
一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练
内部资料 请勿外传
2
业务领先模型（， ）
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预算
指标和考核指标
跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况
执行
通过财务系统跟踪战略举措的财务收益
通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致
内部资料 请勿外传
8
战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——流程
春季三年规划
制订三年战略规划 确定外部市场环境与市场机会 制订增长的路径图及增长战略 就各增长战略在各事业部达成
共识
整合阶段
确定战略举措 沟通、整合各产品事业部()
、行业事业部（）战略 确定每个战略举措各部门
角色与职责 为每个战略举措确定财务
目标与里程碑
秋季年度规划
制订业务/考核目标 确定战略举措的投融资计划、
全球业务线/销售部门
战略管理流程——通过统一的战略管理流程确保战略落 地
1.0 2.0
3.0
FINANCIALS
Revenue Investment
2H09 Current 2H09 Business
Estimates
Case
13
13
5.1
5.4
B/(W) 0.0 0.3
$ 5.1 M incestment released in June 2009 for duration of Jul 1 - Dec 31 2009 $ 44.6 M opportunities identified for 2H09 - 1H10; $4.4 M signed
整合市场团队联合研讨： 倡议/收益/资源/能力
整合市场团队/ 业务线-亚太区 管理团队综述
整合市场团队计划定稿
客户关系/客户预算团队-业务线 初步研讨
全球运营团队 全球市场团队
→ 大区
内部资料 请勿外传
→ 分公司
市场/战略
销售运营
签订承诺书
(收益目标分解 至客户/客户关 系团队)
资源确认与配置
初审/终审
战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点 执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容 领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果 价值观：是决策与行动的基本准则
内部资料 请勿外传
7
战略管理流程——通过统一的流程确保战略落地
人才
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
氛围与文化
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他
们更加努力，并在危急时内刻部鼓资舞料内他请部们勿资外料传请勿外传
5
业务领先模型——领导力、文化氛围及差距分析
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
整合运营团队
八月
销售部门 增长会议
执行阶段 九月 十月
十一月
销售部门-整 合运营团队
全球综述
修订目标 至
整合运营 团队
十二月
亚太 总部
亚太区战略性增长路径
亚太区 增长会议
初审目标 至
整合市场团队
修订目标 至
整合运营 团队
整合市场团队 计划综述
各地区 分公司
市场 洞察
整合市场团队战略更新 + 产品线互锁
三年战略规划
整合阶段执行阶段源自总部&亚太总部
+
各地区 分公司 – & &
2009
: , &
内部资料 请勿外传
&
/ ()
2009 ’s &
战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——流程
三年战略规划
三月
四月
总部
业务线-整合运营 团队战略沟通
五月
整合阶段
六月
七月
董事长 销售部门-业务线战略综述
初审全球目标 至
• 根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦 创新焦点 • 技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等， 业务设计 • 业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上
• 业务设计涉及六要素：内客部户资选料内择请部、勿资价外料值传请主勿张外、传如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控4制
正式组织
创人新才焦点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
是什么? 是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先 是企业高层管理者须具备的基本能力和必备能力，是思维方式，是变革工具 新奥对的引进是对已有的市场-战略绩效管理体系进行的细化和深化。
内部资料 请勿外传
3
业务领先模型——战略规划
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
领导力
价值观
• 领导者的素质和风格,将对战略规划和战略执行产生重大影响 • 影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果
价值观
• 决策与行动的基本准则
差 执行差距 • 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述
距
分
析 机会差距 •机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估
创新焦点
氛围与文化
市场结果
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
差距
•执行 •机会
价值观
市场洞察
• 对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会 • 解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化
战略意图 • 产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致
业务领先模型——战略执行
战略
领导力
执行
市场洞察 战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创新人焦才点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
关键任务 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动
正式组织
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单 位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于 经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
内部资料内请部勿资外料传请勿外传
6
业务领先模型——整体逻辑
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
创人新才焦点
市场结果
差距
•执行 •机会
价值观
业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一 轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。
“双优计划”培训班
战略规划方业法论务领先模型（） 理论与实践
内部资料 请勿外传
二○一四年八月一日
1
内容提要
一 业务领先模型概述 二 业务领先模型内化与应用 三 市场洞察与战略规划课题演练
内部资料 请勿外传
2
业务领先模型（， ）
战略
领导力
执行
市场洞察
战略意图
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
人力资源配置等财务目标 制订战略举措执行计划 确定支撑战略举措实现的预算
指标和考核指标
跟踪、审阅、考核战略举措执行进展情况 监督投资与人力资源投资的执行情况
执行
通过财务系统跟踪战略举措的财务收益
通过持续的沟通确保各事业部与公司战略保 持一致
内部资料 请勿外传
8
战略管理的成功在于多层面互动并达成共识——流程