用友实施主计划
用友实施方法论
组成部分4—客户化开发
项目过 程管理
1 2 3 4 5
项目规划 咨询 IT IT咨询
分析设计
系统架构
实施交付
持续支持
用 友 客 户 化 开 发 生 命 周 期
质量控 制过程
风险评估 需求分析 功能建模 详细设计 代码开发 软件测试 用户培训 上线实施 系统推广 项目验收 持续支持
测试计划
迭代开发
质量保证
用友ERP项目管理的目标——避免失败
——对需求缺乏真正的理解
没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求， 导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。
——计划不够充分
如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时 数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备 一定的深度，将都会导致项目的失败。
《实施日志》 《项目周计划/总结》 《项目月计划/总结》 《项目变更申请单》
《培训效果评估表》 〈测试方案〉 《方案测试报告》 《业务解决方案2、3》
《动态数据转换方 案》 《系统上线 报告》
《项目验收报告》 《实施日志》 《项目交接单》 《项目周计划/总结》 《项目内部评估报 《项目月计划/总结》 告》 《实施 《项目变更申请单》 案例经验分享.ppt》
企业战略 企业战略 能力素质 能力素质 企业行业地位 企业行业地位 行业业务 行业业务 最佳实践 最佳实践 现有流程诊断 现有流程诊断 目标流程设计 目标流程设计 改进计划 改进计划 过程管理 过程管理 目标评估 目标评估 目标流程 目标流程 工作计划 工作计划 综合评估结果 综合评估结果 目标流程修订 目标流程修订 面向客户的 面向客户的 实施方案 实施方案 360 度评估 360度评估 度评估 360 360度评估 项目实施范围 项目实施范围 独特优势 独特优势 特殊业务处理 特殊业务处理 行业方案 行业方案
用友实施方法论8.0
以一种互动的方式不断与客户沟通，寻求问题的解决方案，方案既来自顾问，也来自客户本身；
时刻检查自己的角色
顾问始终作为辅导者，让客户积极响应并承担方案设计与执行的责任，避免介入过度。
让客户与你站在一起
让客户赏识你的专业权威 “让客户成为英雄”。
时刻做好沟通
做好沟通计划安排； 让你成为沟通的中心；
9. 组织沙盘推演培训，培训后达到掌握全局观念来看待企业业务流程目标。 10. 进行项目管理培训，使企业相关人员能运用项目管理来自主管理推进项目实
施
3.5 双方职责
客户方职责：
1、负责用友方人员进行企业初访调研的组织、协调 ； 2、配合用友公司，完成相关的培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理 的应用能力 3、组织项目启动，完成项目启动相关资料，形成虚拟项目团队运作形式。以及 公司内部项目成功制度保证 4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并在顾问指 导下双方完成整个项目实施计划 5、掌据企业各部门中层管理都如何通过沙盘来全局看待企业各部门业务流程以 及掌据项目管理知识
6. 确定实施咨询范围和策略，同客户方项目经理或高层，确定此次咨询或优化
目标。通过实施工作任务书的形式固化起来。
7. 同客户方项目经理沟通，整理出整个项目实施主计划。双方根据实施主计划
推动项目咨询实施。
8. 组织召开项目启动会，在客户方内部进行宣导，同时公布实施主计划，项目
成员名单岗位职责，奖罚制度等相关资料。
O
专业咨询管理公司品牌优势 咨询公司ERP实施的能力在提高 对手对此业务的关注和投入 ……
T
1.6风险分析-与传统模式差异带来的挑战
业务流程改进
传统的 BPR方法
用友U8操作手册-主生产计划
目录目录 (I)第1章系统概述 (1)1.1系统简介 (1)1.2主要功能 (1)1.3名词解释 (2)1.4产品接口 (3)1.5操作流程 (4)第2章第3章应用准备 (6)业务应用 (7)3.1 MPS物料定义 (7)3.2需求预测 (7)3.2.1建立需求预测 (8)3.2.2预测展开 (8)3.2.3预测消抵 (8)3.3重复制造计划 (9)3.3.1计划供应与需求 (9)3.3.2重复计划期间 (9)3.3.3计划生产量 (10)3.3.4计划日产量 (10)3.3.5计划日期 (10)3.4 MPS计划验证 (10)3.5直接生产 (10)3.5.1前提条件 (11)3.5.2功能特性 (11)3.5.3直接生产子件入库 (12)第4章基本资料维护 (13)4.1 MPS计划参数维护 (13)第5章需求来源资料维护 (15)II 目录5.1产品预测订单输入 (15)5.2产品预测订单-展开式 (18)5.3产品预测订单整批处理 (20)5.4产品预测订单明细表 (21)5.5产品预测资料比较表 (22)5.6未关闭销售订单明细表 (23)第6章计划前稽核作业 (24)6.1累计提前天数推算 (24)6.2库存异常状况查询 (24)6.3仓库净算定义查询 (24)6.4订单异常状况查询 (24)第7章MPS计划作业 (26)7.1 MPS计划生成 (26)7.2 MPS计划维护 (30)7.3 MPS计划维护-展开式 (33)7.4 MPS计划整批删除 (35)7.5供需资料查询-订单 (35)7.6供需资料查询-物料 (37)7.7供需资料查询-汇总式 (40)7.8供需资料查询-需求分类 (41)7.9供需追溯资料查询 (44)7.10自动规划错误信息表 (44)第8章报表 (45)8.1建议计划量明细表 (45)8.2建议计划比较表 (46)8.3预测消抵明细表 (46)8.4供需追溯明细表 (47)8.5待处理订单明细表 (47)8.6供需资料表 (48)第1章系统概述1.1 1.2 系统简介主生产计划（MPS）用来定义关键物料的预期生产计划。
用友U9实施培训
常见问题解决方案
数据导入错误
检查数据源格式是否正确，确保导入工具与数据源格式匹 配；检查数据是否有重复或缺失，确保数据的完整性和准 确性。
权限分配问题
检查用户角色和权限设置是否正确，确保用户能够正常访 问和操作相应的功能；检查系统日志，查看是否有异常操 作或错误提示。
系统配置错误
检查系统参数设置是否正确，确保参数设置与业务需求相 符；检查网络连接是否正常，确保系统能够正常运行。
制定项目章程
将项目目标和范围书面化，作为 项目团队和干系人之间的共识和
基准。
制定详细计划和时间表安排
制定项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的项目实施计划，包括任务分解、 资源分配、风险应对措施等。
时间表安排
根据项目计划的各项任务，制定合理的时间表安排，确保项目按时 交付。
监控和调整
在项目执行过程中，密切关注进度和实际情况，及时调整计划和时间 表安排。
基于SOA架构
云计算支持
U9系统采用面向服务的架构（SOA），实 现业务与技术的分离，提高系统的灵活性 和可扩展性。
U9系统支持云计算部署，企业可根据实际 需求选择公有云、私有云或混合云部署方 式。
移动应用集成
集成与开放性
U9系统提供移动应用集成功能，支持手机 、平板等移动设备访问，实现随时随地办 公。
用友U9实施培训
目录
• U9系统概述与功能介绍 • 实施方法论与流程梳理 • 基础数据准备与初始化设置 • 关键业务场景操作演示 • 系统集成与应用扩展探讨 • 项目管理与团队协作技巧分享
01
U9系统概述与功能介 绍
U9系统背景及定位
全球化与多组织协同
灵活配置与快速实施
用友实施方法论
必 选
项目成员/职责任务 项目实施主计划
交
项目风险计划
付
项目沟通计划
物
工作任务书
阶段质量评估 项目经理
可 ① 项目风险评估 选 ② 客户成熟度评估 交 ③ 交接记录 付 ④ 会议备忘录 物 ⑤ 阶段成果评估
里程碑：召开项目启动会
项目角色矩阵
讨论：关键用户应包括哪些？ 讨论：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？
客户系统管理员 客户化开发人员
组建项目团队：组织类型
客户项目组结构形式对项目的影响
组织形式
职能矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有 有限 从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
模板Reference
《项目内部交接记录单》
RMAP1.3—制定实施策略
目标Purpose
建立良好的项目管理体系，为项目成功奠定基础。 使用户了解项目实施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。
任务Tasks
按照实施方法论的阶段，根据客户的需求确认总体与各个阶段的实施策略 明确项目目标、明确项目范围：定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑 平台。 明确评价指标：列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准； 明确双方主要职责：用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源 设立项目沟通交流机制及规范、定义项目文档管理规范、确定项目范围控制及管理规范、制定实施 队伍建设及知识转移策略、制定系统管理及权限设定策略、制定项目质量管理和风险控制策略。
角色Roles
客户方项目经理、用友方项目经理 用户方领导
用友实施方法论考题及参考答案
用友实施方法论考题及参考答案一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
四、简述e-HR项目实施过程中，客户的需求发生变化时我们的处理步骤。
五、简述项目周例会沟通的主要内容和其对项目实施的好处。
六、根据内部支持体系，简单介绍e-HR系统上线运行后，最终用户遇到问题后处理问题的流程。
七、某房地产项目年初开始实施，双方历经半年的建设，目前处在全面上线阶段，其中组织、人事、变动、薪酬等模块上线运行较好，客户满意度较高，但就在此阶段项目薪酬关键用户发生内部调动，导致关键用户缺角，你作为项目经理如何去处理该问题？八、某多元化跨行业企业2009年营业额200亿，去年底上马了e-HR项目，前期项目实施非常成功，全面达到项目预期目标，项目在两个月前完成实施进入维护阶段，在项目维护过程中，客户出现两个新的项目需求，求助于当时的项目经理，由于当地单位没有专职的e-HR线维护部门，如果你是该项目的项目经理，你该如何处理这个难题？九、某e-HR项目在实施启动会前制定了实施主计划，但是由于执行过程中的种种情况，导致实际的时间推进状况较主计划越来越远，你作为项目经理，请结合这个项目的情况，谈谈项目主计划的重要性，并谈谈你后续如何来扭转这种局面？十、某e-HR项目在实施前期制定过实施主计划，但是由于执行过程中没有按照主计划推进，目前项目实施的主要工作已经完成，整体上线3个多月，但客户方迟迟不肯进行项目验收的工作，你作为项目经理，如何推动该项目的验收？参考答案：一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
1、实施准备：项目内部交接、建立实施组织、制定实施策略、制定实施主计划、制定质量和风险策略、项目启动会2、蓝图设计：……3、系统建设：……4、上线切换：……5、持续支持：……二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？1、项目内部交接、2、建立实施组织、3、制定实施策略、4、制定实施主计划、5、制定质量和风险策略、（6、项目启动会）三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
用友项目案例
案例三： 故事背景：
培训讲师实施顾问 A 在用户办公区会议室培训 ERP 理念及软件产品总体介绍 涉及部门：
部门（总经办；生产部；技术部；质检部；IT 部；财务部；营销部；采购部；仓储物流部；人力资源部） 人物介绍：
董事长；副总经理 1；副总经理 2；IT 部部长；销售部部长及相关人员；采购部部长及相关人员；生产兼质 检部部长及相关人员；仓储部部长及仓储人员；技术部部长相关人员；财务部部长及相关会计） 人物 1：
下午一点 A 顾问给财务部长电话：财务部长吗，主计划我已发邮件过去了，请你接收一下，进行确认，回 复我。
财务部长：好的，我接收一下，等会给你消息。 十分钟之后。。。。。 财务部长：时间太长了，需要 3 个月时间，做的工作可以压缩一下，可以加班呢！ A 顾问：静态数据准备时间最长了，如果你们能加班，时间当然可以压缩了 财务部长：培训放在最前面吧，培训完了我们自己就可以使用了。 A 顾问：培训放在静态数据准备的后面，原因是想拿你的数据做培训。 财务部长：不用，我以前使用过软件，你只要教会我就行了 A 顾问：是这样啊，好的，培训就放在前面吧。 A 顾问：财务部长，你好。修改后的实施主计划收到吗？如果没有问题，我们明白下午开个项目启动会？ 财务部长：收到了，没有问题，明天下午什么时候开，会议主题是什么？ A 顾问：明天下午 2：00 点，在你们会议室，主要内容是公布实施主计划、项目组成员名单、项目管理方法。 财务部长（坚强的态度）：项目管理方法你就不要开会讲了，留个多余的时间给我们做产品培训吧？ A 顾问：明天主要是开项目启动会，项目管理方法论还是要介绍的，如果有多余时间再讲产品吧！ 财务部长：需要什么人参加会议？ A 顾问：项目组成员，还有请你们高层到场，要是请不到总经理就请副总经理 1 吧！请副总理讲一下话，表 现支持我们的工作！ 财务部长：好的。
用友U8HR实施人天计划详细报价
专家/行业方案经理项目经理高级顾问实施顾问技术顾问报价项目经理/高级顾问实施顾问/技术顾问(RMB)项项目准备实施与销售、售前进行项目交接0.52500目规划1.507500系系统安装安装调试产品/系统管理培训1是3000统1、制定培训计划/产品培训式调研2.5是75001.1人事、薪资模块0.51.2 福利、人事合同模块0.251.3 计件模块0.51.4 考勤0.51.5 培训、招聘、自助0.251.6 绩效0.52、需求和产品匹配分析、需求分析报告0.5建基础档案准备准备系统相关的基础档案及相关编码规则0.5是1500设1、方案初稿/方案测试/确定最终方案129是920001.1人事模块51.2薪资模块51.3考勤模块51.4人事合同11.5保险福利11.6计件工资31.7培训管理11.8招聘管理11.9绩效管理61.10自助1小计业务需求调研项目启动准备及召开项目启动会0.5是2500是否收费客户拜访企业整体调研/确定主计划0.5是2500二次开发：无任何二次开发、接口，若有开发，参照开发需求另行报价。
解决方案用友U8-HR 标准实施人天详细计划适用产品范围：人事、薪资、福利、人事合同、计件、考勤、培训、绩效、招聘、自助实施单位（账套、站点数）：含账套1个，集中一次2个月内实施完毕，若增加账套，实施报价在原有基础上追加30%；总站点数在20站点以内。
每增加10个站点，实施报价在原有基础上追加10%前提条件：客户比较合作，高层支持，人员到位。
其他：深化模块追加实施人天报价按对应的人天报价计算费用,如果只有深化模块,应适量加上公共部分实施人天。
阶段活动任务标准模块及公共部分实施人天1.11各类人事报表1.11.1 花名册 20张/人天1.11.2 动态报表 2张/人天1.11.3 卡片 2张/人天1.11.4 固定统计表 1张/人天1.11.5 综合分析 15张/人天按实际需求评估人天数量133.5104,000人员准备1、岗位职责划分；2、产品结合方案培训2是6000系统准备系统启用、参数设置/权限设置0.5是1500数据准备基础数据准备1是30000 3.510500系统运行系统运行2是6000项目总结项目总结0.5是2500持续支持项目交接，后续维护支持0.5是25001211,0003.53942.5133,000U8HR标准模块实施费用总计交付模式说明：指在用友实施方法论5.0指导下，遵循用友项目管理规范，按照客户信息化成熟度状薪资、福利、合同等应用范围的项目，执行标准的实施线路和实施策略，确保企业ERP实施快成功应用。
用友U8主生产计划操作手册
第 1 章 系统概述........................................................................................................................................................................................1 1.1 系统简介.........................................................................................................................................................................................1 1.2 主要功能.........................................................................................................................................................................................1 1.3 名词解释.........................................................................................................................................................................................1 1.4 产品接口.........................................................................................................................................................................................2 1.5 操作流程................................3
用友软件上线计划及方案
用友软件上线计划及方案清晨的阳光透过窗帘，洒在键盘上，指尖跳动着，大脑开始飞速运转。
经过十年的磨砺，我已经对方案写作驾轻就熟。
今天，就让我以“用友软件上线计划及方案”为主题，为大家展示一下我的思考过程。
一、项目背景用友软件作为我国企业管理软件的领军企业，其产品覆盖了企业管理的方方面面。
为了满足客户日益增长的需求，提高企业竞争力，用友公司决定推出一款全新的企业管理软件。
这款软件集成了财务管理、人力资源、供应链管理等多个模块，旨在帮助企业实现信息化管理，提高工作效率。
二、上线目标1.确保软件系统稳定、安全、可靠，满足企业级应用需求。
2.提高企业内部管理水平，降低管理成本。
3.提升客户满意度，增强市场竞争力。
4.为企业未来发展奠定基础。
三、上线计划1.项目筹备阶段（1）成立项目组，明确各成员职责。
（2）与用友公司沟通，了解软件功能和特点。
（3）调研企业需求，确定上线模块。
（4）制定上线计划，明确时间节点。
2.系统部署阶段（1）搭建服务器，配置网络环境。
（2）安装软件，进行系统配置。
（3）数据迁移，确保数据准确性。
（4）系统测试，确保稳定运行。
3.培训与推广阶段（1）制定培训计划，组织员工培训。
（2）编写操作手册，方便员工查阅。
（3）开展内部宣传，提高员工认识度。
（4）实施激励机制，鼓励员工使用软件。
4.运维与优化阶段（1）建立运维团队，负责软件维护。
（2）定期进行系统升级，优化功能。
（3）收集用户反馈，持续改进软件。
（4）开展数据分析，为企业决策提供依据。
四、上线方案1.技术保障（1）采用成熟的技术框架，确保系统稳定性。
（2）实施严格的代码审查和测试流程，提高软件质量。
（3）搭建灾备系统，确保数据安全。
（4）采用加密技术，保护用户隐私。
2.数据迁移（1）制定详细的数据迁移方案，确保数据完整性。
（2）开展数据清洗，提高数据准确性。
（3）实施数据备份，防止数据丢失。
（4）与用友公司技术团队密切配合，确保迁移顺利进行。
用友ERP-U8管理系统解决方案
第二 用友ERP-U8供应链系统
用友ERP-U8存货核算
《存货核算》是用友U8管理软件的主要组成部分。存货核算是从 资金的角度管理存货的出入库业务，主要用于核算企业的入库成本 、出库成本、结余成本。反映和监督存货的收发、领退和保管情况 ；反映和监督存货资金的占用情况。
单据记账
暂估处理
生成凭证
库存账簿
销售订单
销售发票
发货单
销售出库
第二 用友ERP-U8供应链系统
用友ERP-U8库存管理
《库存管理》是用友ERP－U8供应链的重要产品，能够满足采购 入库、销售出库、产成品入库、材料出库、其他出入库、盘点管理 等业务需要，提供仓库货位管理、批次管理、保质期管理、出库跟 踪入库管理、可用量管理、序列号管理等全面的业务应用。
第一 U8账务处理系统—总账
丰富的行业模板
强大理
自动结转和分摊
内置提多供达了4除2部类门行、业个性人质、并客 预制户相、应供的应会商计和科项目核算之
外的16种自定义核算，满 足用户不同的核算需求
第一 U8账务处理系统—UFO报表
【UFO报表】
·提供各行业报表模板 提供21个行业的标准财务报表模板，包括最新的《现金流量表》，可轻松生 成复杂报表。提供自定义模板的新功能,可以根据本单位的实际需要定制模板。 当总帐产品中的财务数据录入完毕后，报表系统计算后将自动形成企业最新 的各种财务报表。 ·数据处理功能 提供了种类丰富的函数，可以从《账务》《应收》《应付》《工资》 《固定资产》《销售》《采购》《库存》等用友产品中提取数据，生成财务 报表。
第一 U8账务处理系统—UFO报表
第一 U8账务处理系统—固定资产管理
【固定资产管理】
固定资产系统适用于各类企业和行政事业单位进行固定 资产管理、折旧计提等。可同时为总账系统提供折旧凭 证，为成本管理系统提供固定资产的折旧费用依据。
用友咨询实施方法论7.0
系统建设
方案测试 业务解决 方案验收 客户化开 发验收 模拟演练 (可选) 岗位操作 手册制作 和发布 系统测试 里程碑确 认 静态数据整理 范围/模板 静态数据整理 培训 静态数据收集 与整理 方案培训 最终用户 培训
上线切换
系统运行制度 制定和发布 建立内部支持 体系 系统切换方案 系统上线环境 建立 业务权限规划 与分配 切换检查 系统切换运行 上线切换里程 碑确认 静态数据检查 动态数据整理 与检查 数据导入
模拟演练：以情况确认模拟、真实模式、最终用户操 作体验； 里程碑回顾与汇报：阶段工作及时回顾和总结；
系统建设-交付清单
交付物
阶段
一级任务
用友 静态数据整理 《静态数据准备案》 客户 《静态数据确认单》
方案培训
方案测试
《方案培训教材》
《测试报告》
《培训考核记录表》
《测试案例》《测试方案》
业务解决方案验收
系统运行环境规划与部署 《系统运行环境检查报告》 《产品安装确认报告》、《培训 产品安装及培训 《IT系统运行制度》 教材》 业务调研 《业务现状调研报告》 高层访谈 流程梳理与优化 基础数据编码原则讨论 蓝图设计 需求分析 标准产品培训 业务解决方案设计 方案评审 客户化开发需求与设计 需求分析里程碑确认 《需求分析报告－PPT》 《培训总结报告》 《业务解决方案>> <<方案评审报告》 《客户化开发详细需求文档》 《项目实施阶段总结汇报-PPT》 《里程碑确认单》 《阶段实施回顾及评估报告》 《考核记录》 《企业流程总图》、《企业 流程目录》 《静态数据数据编码方案》
上线切换-交付清单
阶段 一级任务
用友 系统运行制度制定和发布 建立内部支持体系 系统切换方案 系统上线环境建立 业务权限规划和分配 上线切换 静态数据导入 《系统切换方案》 《系统安装配置备忘录》 《权限规划表》 《静态数检查报告》 交付物 客户 《ERP运行管理制度》 《客户内部支持体系》
用友实施方法论
用友实施服务产品主要包括：
用友UIM实施方法论 用友项目交付体系：
用友U8 ERP贴身服务式交付体系； 用友NC ERP解决方案式交付体系
用友客户化开发服务体系 用友项目实施监理体系
1-实施方法论：咨询实施的阶段成果价值 实施方法论： 实施方法论
阶段 IT咨询 咨询 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续自持 价值/效益 价值 效益
实施服务的价值--没有咨询实施服务企业将失去什么 实施服务的价值 没有咨询实施服务企业将失去什么
需求不清,造成信息化的盲从性和盲目性，导致废弃或重新选择信息化产品， 需求不清 造成信息化的盲从性和盲目性，导致废弃或重新选择信息化产品， 造成信息化的盲从性和盲目性 最终浪费人力、物力、 最终浪费人力、物力、财力 信息化产品和企业的业务运作不相匹配 复杂的软件有管理思想， 复杂的软件有管理思想，无法提高产品应有的价值 软件数据关联复杂，企业数据如何分析和运用， 软件数据关联复杂，企业数据如何分析和运用，数据准确性无法保证 项目的组成人选不当、 项目的组成人选不当、协调配合不好 企业运做流程无法优化， 企业运做流程无法优化，或优化不当的风险 企业缺乏后续维护人员， 企业缺乏后续维护人员，造成后期维护风险 信息化带来企业岗位制度如何调整 无有效的实施方法论支持， 无有效的实施方法论支持，增大实施过程中的风险 基础数据不标准,时间过长 基础数据不标准 时间过长 自己摸索，要花较长时间， 自己摸索，要花较长时间，甚至会使企业错失市场良机 不可避免加大企业经营风险 企业各层次人员无法得到信息化及管理方面能力提升 巨大的实施风险只能由企业或主要负责人自己承担
企业潜在需求
企业业务流与产品标准业务流的差异率 客户化开发量的预测
实施服务产品的价值--通过咨询实施服务企业将得到什么 实施服务产品的价值--通过咨询实施服务企业将得到什么
用友网络U8cloud快速实施方法论
云培训 +
现场培训
成熟方案 复用
快速实施方法-适用范围
业务规范； 产品与业务匹
配度高。
客开工作量小， 只涉及少量应 用集成性接口 开发；
不包括功能模 块及开发。
产品成 熟业务 程度
客开工 作量
客户需求 与投入
客户需求通用、明确、 个性化少；
高层重视、客户投入度 高、资源充足；
关键用户业务、产品推 动能力强。
标准产品培训与案 例讲解
业务需求产品差异 分析
方案设计与确认
静态数据整理
系统 建设
实施方法
实施工具
项目准备与启动
项目需求调研
项目
01
规划
02
03
上线 支持
上线准备 最终用户培训
系统上线切换
总结与验收
实施案例库
持续支持与交接
知识转移
目录
快速实施方法概述 快速实施方法过程
--项目规划 --项目建设 --项目上线 快速实施方法项目管理 快速实施方法践行指引
用友U8 cloud 快速实施方法论
用友网络科技股份有限公司 U8 cloud事业部 ｜ 2018年4月9日
目录
快速实施方法概述 快速实施方法过程
--项目规划 --项目建设 --项目上线 快速实施方法项目管理 快速实施方法践行指引
快速实施方法-目的
依托用友
快速实施 快速见效 灵活调整
教练式实施 最佳实践导入
项目需求调研
角色/职责
用友项目经理: ➢ 审核调研计划； ➢ 审核调研记录； ➢ 主导调研记录客户确认。
实施顾问: ➢ 制定调研计划； ➢ 准备调研提纲、问卷； ➢ 业务需求调研； ➢ 调研记录整理；
用友NC实施方法论
⽤友NC实施⽅法论⽤友实施⽅法论【V6.0 For ERP-NC版】⽤友软件股份有限公司集团与⾏业解决⽅案事业部实施管理与⽀持部2010年⽬录1前⾔ (3)1.1实施⽅法论概述 (3)1.2实施⽅法论的核⼼理念 (4)1.3名词解释 (4)1.4特别说明 (5)2ERP-NC实施⽅法详解 (6)2.1项⽬成功基本要素 (6)2.2实施路线概述 (6)2.3实施任务与实施模板 (7)2.4项⽬实施路线⽅法详解 (11)2.4.1IMP1_实施准备 (11)2.4.2IMP2_蓝图设计 (20)2.4.3IMP3_系统建设 (32)2.4.4IMP4_上线切换 (40)2.4.5IMP5_持续⽀持 (47)3项⽬管理部分 (53)3.1项⽬管理概述 (53)3.1.1项⽬范围管理 (54)3.1.2项⽬时间管理 (56)3.1.3项⽬质量管理 (58)3.1.4项⽬成本管理 (60)3.1.5⼈⼒资源管理 (62)3.1.6项⽬沟通管理 (64)3.2项⽬管理系统（UFPMP） (65)3.3项⽬管理⼗三忌 (66)1前⾔ 1.1 实施⽅法论概述NC 实施⽅法论基于以客户为核⼼的全⽣命周期经营的核⼼理念，围绕实施的三⼤核⼼⽅法（业务流程优化、知识转移、专业项⽬管理），建⽴的全⾯ERP 项⽬管理与实施⽅法。
NC 实施⽅法论是⽅法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、⾏业的标准化知识库与实施模板，NC 实施⽅法论主要包括以下五种主要元素：1、 ERP-NC 标准实施路线图，包括完整的项⽬任务和实施流程图，共有五个阶段，从实施准备到开始运⾏和⽀持，是实施路线设计的基础。
2、 ERP-NC 的项⽬管理⽅法与思路，是对项⽬实施过程中的各种项⽬要素进⾏管理与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、⼈⼒资源/团队管理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项⽬顺利实施，如下图所⽰。
3、⾏业和领域的知识库，包括UFIDA 多年积累的“⾏业业务最佳实践”、标准⾏业实施模板、领域标准实施模板、各领域和⾏业实施案例等。
【方法论】用友实施方法论解读
IT咨询（售前咨询）-Ⅰ
售前咨询 实施商务谈判
售前咨询-Ⅱ
企业需求调研 项目风险评估 编制《项目建议书》 演示/讲标书
企业需求调研-Ⅲ ➢概要需求分析与功能匹配 ➢企业信息化规划
项目风险评估- Ⅲ
➢ 客户业务复杂程度和系统的匹配程度 ➢ 实施成本的估算 ➢ 项目难点的识别和对策 ➢ 商务对策
❖ 数据的准确性要求
– 谁对数据的准确性负责？
静态数据导入系统
数据转换的方式
– 手工录入 – 导入
数据转换的步骤
– 先易后难 – 先录入无关联的数据
数据转换的校验必不可少！ 注意做好数据备份！
集成测试- Ⅱ
测试的目的
– 检验应用方案是否可行 – 加深用户对产品和方案的理解
测试类型
– 模块测试 – 集成测试
Agreement or a
Requirement?
Contract?
7
Was There a
No
Requisition Created
Already?
8 Convert From Planned Order to Requisition
2
Identify MRP Requirements
Yes P 50.1
组建实施方项目组- Ⅱ
从销售部接受项目—实施经理 指派项目经理—实施经理 挑选项目组成员—项目经理
内部交接- Ⅱ
内部交接的内容
➢ 销售合同 ➢ 实施服务合同 ➢ 工作任务书 ➢ 售前调研结果 ➢ 售前方案 ➢ 有无口头承诺 ➢ 客户项目负责人/联系人
实施风险再次评估
组建客户项目组- Ⅱ
存货放置处理 确认存货
分配序列号 发货处理
用友实施方法论
全国分子公司能力提升系列培训教材用友实施方法论北京用友软件股份有限公司U8咨询部目录第一章项目准备 (6)第一节售前咨询 (6)一、实施售前顾问介入的时机 (7)二、售前顾问的人选 (7)三、售前顾问的职责 (7)四、初步方案 (8)第二节项目实施建议书 (9)一、项目实施建议书定位 (9)二、项目实施建议书的内容 (10)三、项目实施建议书的审核 (18)第三节确定项目组织 (22)一、项目组架构及职责 (22)二、项目经理负责制 (25)第四节项目准备工作的主要内容 (29)一、准备项目环境 (29)二、明确项目目标和项目范围 (29)三、制定项目实施主计划 (29)四、分阶段详细计划 (31)五、制定关键用户培训计划 (31)第五节项目启动 (33)一、项目启动会 (33)二、项目的第一次会议 (35)三、建立管理程序 (36)四、软件安装 (38)第二章项目实施 (39)第一节系统调研 (39)一、调研的目的 (39)二、编制需求调研详细计划 (39)三、调研阶段的主要工作 (40)四、调研的组织 (43)五、调研的方式与技巧 (43)第二节解决方案 (45)一、组织制定系统实施方案 (45)二、实施方案的审核 (46)三、实施方案的确认 (46)四、组织实施方案测试 (46)五、实施方案的调整 (47)六、二次开发 (48)第三节数据准备 (48)一、数据准备的重要性 (48)二、确定数据的编码方案 (48)三、数据准备要求 (49)第四节系统上线 (49)一、上线计划 (49)二、客户化标准手册的制定 (50)三、最终用户培训 (51)四、模拟运行 (51)五、新旧系统并行 (53)六、系统切换运行 (54)第五节实施过程中的培训 (55)一、培训的意义 (55)二、培训的开展 (56)三、培训组织 (61)第三章项目结束 (62)第一节项目终止 (62)一、项目终止的时机 (62)二、项目终止的必要性 (63)三、项目终止的程序 (63)第二节项目验收 (64)一、项目验收的组织 (64)二、交付成果 (65)三、项目总结 (66)第三节项目评价与持续改进 (67)一、周期性系统运行审查 (67)二、项目评估 (68)第四节项目经验总结 (70)一、有效引导对变革的抵制 (70)二、实施成功的关键因素 (70)第一章项目准备第一节售前咨询在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。
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实施主计划书
实施阶段工
序
号
工序
服务模
式
时间安排客户方工作内容
实施方工作内
容
阶段交付成果
项目启动会1 双方项目组成员确定现场4月7日
完成启动会相关准
备、项目启动、动员
<<项目成员通讯录>>
2 主计划确定现场4月7日<<主计划书>>
3 确定项目目标现场4月7日<<实施目标书>>
4 确定会议时间现场4月7日
准备启动会相
关资料、大会
发言
5 启动会讲稿准备远程4月7日
6 大会发言现场4月7日
系统安装
8 确定安装人员远程4月7日根据需求准备硬件、
软件、网络环境；在
实施方实施顾问指
导下进行软件安装
与调试；签署安装
确认报告；
培训并指导客
户方系统管理
员进行系统的
安装与调试；<<安装确认书>>
9 数据库安装现场4月7日
10 服务器安装现场4月7日
11 客户端安装现场4月7日
12 设定帐套现场4月7日
业务调研13
生产业务流程调研与业务
调研
现场4月8日
描述生产流程\工艺
流程
调研生产实际
业务流程，委
外业务流程，
梳理出企业的
关键需求
<<调研报告书>> 14
生产业务流程调研与业务
调研
现场\
远程
4月9日
15 进销存业务流程调研现场4月12日
相关人员描述具体
的业务流程
顾问总结业务
流程制定用友
业务流程
<<调研报告书>> 16 财务核算调研现场4月12日
相关人员描述具体
的业务流程
顾问总结业务
流程制定用友
业务流程
培17 调研报告总结
现场\
远程
4月12日
项目经理审核调研
报告
顾问根据实际
业务情况出调
研报告初稿
<<培训计划书>> 18 静态数据的准备远程
4月13-4
月15号
客户参照用友基础
档案模板来完成
发放基础档案
相关准备模板
19 确定培训计划与培训准备现场4月19日安排相关人员到场
制订培训计
划；培训内容
设计、培
20 培训开讲现场4月19日安排相关人员到场
制订培训计
划；培训内容
设计、培
训21 生产计划培训现场
4月19日
生产相关人员到场
并做好相应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
22 采购与应付培训现场
4月20日
采购与财务相关人
员到场并且做好相
应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
23 生产与库存管理培训现场
4月21日
生产相关人员与仓
库相关人员到场并
做好相应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
24 销售与应收培训现场
4月22日
销售相关人员与财
务相关人员到场并
做好相应的笔记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
25 存货核算与总账培训现场
4月23日
财务相关人员到场
并且做好相关的笔
记
制订培训计
划；培训内容
设计、培训互
动沟通
上线运行26
建立正式帐套与期初数据
的核对调整与导入，帐套
参数设置
现场
4月26日
ERP管理员的配合
基础数据与模
块参数设置27 系统运行观察远程
技术支持28 系统项目验收现场
项目计划天数: 15个工作日
双方项目经理确认签字：
客户项目经理___________________ 日期公司项目经理_________________ 日期。