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互联网的六大商业模式
互联网的六大商业模式 Hessen was revised in January 2021解析“互联网+”的六大商业模式核心提示当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争.“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
——彼得·德鲁克“互联网+”企业四大落地系统（商业模式、管理模式、生产模式、营销模式），其中最核心的就是商业模式的互联网化，即利用互联网精神（平等、开放、协作、分享）来颠覆和重构整个商业价值链，目前来看主要分为六种商业模式。
传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数量不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。
因此，在移动互联网时代要尽早考虑商业模式。
工具+社群+商业模式“互联网+”商业模式之一互联网的发展，使信息交流越来越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群。
同时互联网将散落在各地的星星点点的分散需求聚拢在一个平台上，形成新的共同的需求，并形成了规模，解决了重聚的价值。
如今互联网正在催熟新的商业模式即“工具+社群+电商/微商”的混合模式。
比如微信最开始就是一个社交工具，先是通过各自工具属性/社交属性/价值内容的核心功能过滤到海量的目标用户，加入了朋友圈点赞与评论等社区功能，继而添加了微信支付、精选商品、电影票、手机话费充值等商业功能。
为什么会出现这种情况简单来说，工具如同一道锐利的刀锋，它能够满足用户的痛点需求，用来做流量的入口，但它无法有效沉淀粉丝用户。
社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。
三者看上去是三张皮，但内在融合的逻辑是一体化的。
长尾型商业模式“互联网+”商业模式之二长尾概念由克里斯·安德森提出，这个概念描述了媒体行业从面向大量用户销售少数拳头产品，到销售庞大数量的利基产品的转变，虽然每种利基产品相对而言只产生小额销售量。
但利基产品销售总额可以与传统面向大量用户销售少数拳头产品的销售模式媲美。
赢利模式及案例分析
客户关系 公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所 说的客户关系管理即与此相关。
价值配置 资源和活动的配置。 核心能力 公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络 公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其 商业化而形成的合作关系网络。 成本结构 所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型 公司通过各种收入流来创造财富的途径。
蒙牛的成长历程告诉我们，在跟进模式下获取利润， 需要做到以下两点: 首先，跟进要有创新。创新可以是产品创新，也可 以是营销创新。在产品创新方面，蒙牛初期一个主要的 差异化产品是利乐枕牛奶，让人们能够买到新鲜、低价、 高品质的高温灭菌奶。在营销创新方面，蒙牛更是用尽 心机。初期使用灯箱广告牌在呼和浩特打开局面；借“ 奥运捐款”走向全国；利用中国航天员专用牛奶等营销 手段树立良好形象；赞助“超级女声”，整个合作过程 中，营销费用占营业额的6%，而销售额则由2004年6月的 7亿元上升到2005年8月的25亿元。
战略管理是一种动态的管理过程，是企业 为了获取战略竞争力和赢利而进行的投入、决
策和行动的完整过程，亦即需要根据企业外部
环境和内部条件的变ຫໍສະໝຸດ 以及战略结果付诸实施的战略管理过程。
从战略角度分析企业赢利模式
使命 目标 发展战略 对内的管理型战略
对外的交易型战略 竞争战略
各职能子战略
研发
人力资源
市场营销
财务
DELL的成长与其产业延伸过程息息相关。DELL公 司最初在美国市场上通过电话直销为中等规模的企业销 售个人电脑。自20世纪90年代以来，公司不断向相关产 业延伸，从销售个人电脑到进入组装个人电脑，又由组 装个人电脑进入服务器、存储器的生产，进而过渡到整 机的生产和销售；在下游一线，由个人电脑的生产向手 提电脑的生产延伸，伴随着基本业务的扩张，辅助设施 也从软件延伸到财产标记、网络服务以及咨询服务等。 此外，独特的网上直销模式，最大限度地降低了成本； 为客户提供个性化定制服务，最大限度满足客户要求。 DELL的产业延伸结合了纵向一体化和横向一体化 的双重战略，有着清晰的链状结构，正是这种步步为营 的产业延伸模式，推动DELL成为拥有标准产品的全球 公司。
合同能源管理商业模式研究培训讲座PPT
工厂设计
设备设计
软件
设备硬件
施工
措施费
各类评估
监理
节能诊断
融资费
运维（含备件）
相关税赋
人工等管理费
不可预见
保险费
此部分成本构成与工程总包EPC相似
此部分成本构成具有EMC的特殊性
环评与能评
合同能源管理业务的收入构成要素简述
节能效益分享
节约标煤政府奖励
相关税种减免
节能诊断补贴
以减少的能源费用作为双方分享经济价值的“蛋糕”。能源费用的减少和节能技术的先进性、适配性有极大关系。
EMCo与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供能源审计、可行性研究、项目设计、项目融资、设备和材料采购、工程施工、人员培训、节能量监测、改造系统的运行、维护和管理等服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益、或承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务，并获得利润，滚动发展。
缩短项目流程：实施EMC，用能单位可以大大减少传统技改工程所需的繁琐流程，从而快捷、高效推进节能减排。
开展合同能源管理的难点
项目执行周期长，对项目全生命周期管理的要求高。
需更加关注售前工作的管理，如预期收益测算、能耗基准的设定、合同评审、全方位风险评估等。
项目干系人多，协调难度和工作量大。
把控关键节点的评审和确认，是风险管理的关键。
建设期的投入能够可靠 计量
合同条款能够提供必要 的支撑
类似于“融资租赁”模式
满足条件：
特点：
3
新会计处理方法的具体操作示范
日期
租金
确认的融资收入
租赁投资净额减少额
租赁投资净额余额
①
②
“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争而是商业模式之间的竞争”-精选文档
商业模式（business model ）的流程:
融资模式
获得资 本
需求\产品\服务
资本做 什么
市场定位 为谁做
材料\采购\物流
用什么 做
获取利 润
整体解决方案
提供给 需求者
用什么 方式
利差\服务费 目标消费群
渠道和手段
赢利模式
营销模式
怎么做 生产方式
商业模式（business model ）的定义
• 麦当劳的商业模式 • 顺驰和万科的模式 • 大型家电超市集团的模式 • 戴尔的商业模式 •“商业地产+金融投资+经营管理” •“好邦客”商业模式
商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种:
自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能 否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明 确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性 的特点；据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的达到70%，3 年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。
• “客户价值最大化”有四层含义： 一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社 会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四 者的价值才能实现； 二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求； 三是不断满足客户需求和能给予超值的服务； 四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价 值的员工，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上 游工作的标准。
眼睛仅仅盯着利润上的企业，总有一天是没有利润的。
－德鲁克
商业模式定义内涵:
“系统”，既指企业内的小系统， 也指企业所属整个产业价值链的 大系统；“系统”是最佳整体的 意思，即个体的最佳组合。
系统
整体解决
创新与商业模式变革讲义(PPT 144页)
价
业 公司 价 价值链 值
价值链管理 与重组
值 链 管
链
关键价值环节
理
分销商 价值链
竞争优势
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38
价值链与竞争优势
获取
发展
战略 活动分析
定位
核心 业务
价值链 管理或重构
核心 能力
价值链 活动
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实现
竞争 优势
战略柔性与 可持续发展
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价值链与竞争优势
基于价值链——可能导致企业经营的“结构” 主义——企业过度纵向化——企业经营柔性 丧失
47
强调顾客需求的商业模式
顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾 客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机， 实现价值的关键，也是企业实施业务创新， 选择竞合模式的前提。
顾客需求挖掘——靶向功能（Know－What）
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强调顾客需求的商业模式
企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在 消费需求形成认知和判断，并以此控制业务 运作活动的输入变量，使整个商业模式在运 行过程中取得预期的价值产出。
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35
价值链与竞争优势
定位战略观的关注点：外部 价值链的思想：战略成本，关注内部
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价值链与竞争优势
在所有的价值链环节都超过竞争对手 选择战略性的价值链环节
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37
价值链与竞争优势
供应商 价值链
价值链分析
价值活动与
产
价值结构
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资源、能力与竞争优势
VRIN Value Rareness Inimitability Non-substitutability
商业模式的定义和本质1
《创新创业翻转魔方》
010203商业模式的定义和本质
四种基本商业模式类型
商业模式设计的思路和基本方法
商业模式内容
01
商业模式的定义
彼得德鲁克
——当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
PART ONE
什么是商业模式？
谁是用户？用户需要什么？
以价值创造为核心，描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值
商业模式构成要素--精益画布模式2客户细分
Ø目标 客户
3独特卖点
Ø
用一句简明扼要但引人瞩目的阐述，为什么你的产品与众不同，值得购买
9门槛优势
Ø无法被对手轻易复制或买去的竞争优势
5渠道
Ø如何找到客户
6收入分析
Ø 盈利模式Ø客户终身价值Ø收入Ø毛利
7成本分析
Ø争取顾客所需花费Ø销售产品所需花费Ø人力资源费等
4解决方案
Ø产品最重要的三个功能
8关键指标
Ø应该考核那
些来评估经营状况
1问题
Ø最需要解决的3
个问题
产 品
市 场
商业模式本质上是若干因素构成的一组盈利逻辑关系的链条
目标顾客价值内容网络形态
业务定位
伙伴关系
隔绝机制
收入模式
成本管理
顾客价值伙伴价值企业价值。
(最新)开发商业模式讲义课件
主要内容 • 一、引导案例
• 二、商业模式 • 三、有效商业模式的构成要素 • 四、商业模式开发的方法
一、引导案例1
阿里巴巴：BtoB商业模式的典范
• 目前，阿里巴巴堪称世界B2B商业模式的典范。她 的BtoB模式是如何开发，又是如何被有效运行并 最终得以实现卓越盈利的呢？ – 1988年马云以5万元开始创业。 – 当时中国的基本宏观经济形势是，中国面对信息 技术带来的巨大商机和挑战，将迎来‚中国会成 为世界工厂！‛的社会现实。 – 马云敏锐地识别出这些对于中国电子商务发展路 径的深刻意义。他绕开收费入网模式，毅然推出 了企业免费入了‚竞价排名‛ 搜索引擎商业模式。 • 什么是‚竞价排名‛模式？
–即：搜索同一个关键词，哪家企业出钱多，这家企业的产品 或牌子就可以排在搜索结果的前头。 • ‚比如说搜索电视，长虹，海尔，先出哪个厂家的广告， 是根据竞价来排列的。‛
• 由搜索引擎技术提供商转变为一家独立的网络搜索服 务商； • 盈利模式也由技术服务收费转变成了广告收入。
• 为什么至今没有企业能够成纪90年代中期崛起的网站基本上都是 以搜索引擎为方向，例如Yahoo等，但这些公司都没 有想过针对中文开发搜索引擎。 • 2000年5月，成立才两年的搜索引擎Googl利模式与Google并无二致，都是向门户网站提供后台 网页搜索服务。
– 免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。 – 严重的信用问题。马云意识到，市场信用问题 越是糟糕，企业信用就越是稀缺，而越稀缺的 东西就越值钱。于是，2002年阿里巴巴强力推 出企业信用认证概念。 – 阿里巴巴并没有过早地给自己的盈利模式定形。
• 例如，2004年阿里巴巴收购雅虎中国后推出的电子 商务搜索——关键字竞价搜索
• 哈佛商学院的教学参考资料：
中国海王星辰连锁药店有限公司零售药店创新商业模式探索资料讲解ppt课件
-利用店铺网络优势，嫁接相对成熟的，并与现有企业 定位形成自然过渡和延伸的业态元素，如母婴店\个人护 理品店\便利店\专业化药店\大健康店等
-商品结构：以集群的商品组合为主，在商品齐全方面要 做足。
-推广渠道： ·1旗舰店设置：选取合适商圈设立部分具有辐射能力 的独立业态店型，作为推广品牌，顾客服务，培训员工， 供应商资源集中，配送支持等功能。 ·2门店专区：精选品类和SKU组合，在符合条件的商圈 内的门店开辟专区。 ·3目录和B2C： 与旗舰店同步商品目录手册，陈列门 店或目标邮寄。
由于存在行业差距以及供应商受传统渠道分销的观念束缚比药品生产行业显得更为举步为艰24商业模式创新的过程控制1政策法规上的控制2决策层和管理团队的控制决策层把好方向管理团队创造执行选好创新项目第一负责人3零售技术上的控制在商品采购技术方面物流技术信息技术门店补货技术等等方面要有关键控制流程以把握好整个创新过程的各种风险4成本管理上的控制降本增效要永远放在一个突出的位置所有的创新营销要跟上只注重短期的收益而忽视了营销的例子比比皆是任何创新项目都要注重现金流结构
-推广渠道： ·店内精品展示，在会员基数大，商圈潜力大的门店设精品展柜，会员换购 其 他门店不做库存储备； ·目录与B2C平台。
-销售与付款：门店现场订购、电话订购以及网上订购相结合。 -物流模式：尽量争取厂家配送资源，或参照其他网购或目录销售公司。
7
•考评项目赋标准分，对照考评内容和 考评办 法对考 评项目 进行考 评，评 出各考 评项目 的考评 实际得 分，考 评类目 下各考 评项目 考评实 际得分 之和为 该考评 类目的 考评实 际得分
-销售与结算：常态
-物流模式：常态
此类型操作较简单，见效快。
5
•考评项目赋标准分，对照考评内容和 考评办 法对考 评项目 进行考 评，评 出各考 评项目 的考评 实际得 分，考 评类目 下各考 评项目 考评实 际得分 之和为 该考评 类目的 考评实 际得分
-商品结构：以集群的商品组合为主，在商品齐全方面要 做足。
-推广渠道： ·1旗舰店设置：选取合适商圈设立部分具有辐射能力 的独立业态店型，作为推广品牌，顾客服务，培训员工， 供应商资源集中，配送支持等功能。 ·2门店专区：精选品类和SKU组合，在符合条件的商圈 内的门店开辟专区。 ·3目录和B2C： 与旗舰店同步商品目录手册，陈列门 店或目标邮寄。
由于存在行业差距以及供应商受传统渠道分销的观念束缚比药品生产行业显得更为举步为艰24商业模式创新的过程控制1政策法规上的控制2决策层和管理团队的控制决策层把好方向管理团队创造执行选好创新项目第一负责人3零售技术上的控制在商品采购技术方面物流技术信息技术门店补货技术等等方面要有关键控制流程以把握好整个创新过程的各种风险4成本管理上的控制降本增效要永远放在一个突出的位置所有的创新营销要跟上只注重短期的收益而忽视了营销的例子比比皆是任何创新项目都要注重现金流结构
-推广渠道： ·店内精品展示，在会员基数大，商圈潜力大的门店设精品展柜，会员换购 其 他门店不做库存储备； ·目录与B2C平台。
-销售与付款：门店现场订购、电话订购以及网上订购相结合。 -物流模式：尽量争取厂家配送资源，或参照其他网购或目录销售公司。
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•考评项目赋标准分，对照考评内容和 考评办 法对考 评项目 进行考 评，评 出各考 评项目 的考评 实际得 分，考 评类目 下各考 评项目 考评实 际得分 之和为 该考评 类目的 考评实 际得分
-销售与结算：常态
-物流模式：常态
此类型操作较简单，见效快。
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•考评项目赋标准分，对照考评内容和 考评办 法对考 评项目 进行考 评，评 出各考 评项目 的考评 实际得 分，考 评类目 下各考 评项目 考评实 际得分 之和为 该考评 类目的 考评实 际得分
市场营销课件20120917第7章
明确优势点进行归纳总结
竞争者的优劣势常规分析注意事项：
• 分析的客观性要求（多角度审视）
• 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业）
主要优势分析方面（基本资源、市场基础、战略亮 点、技术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人 力资源、关系管理） 主要弱势分析方面（同上） • 关键分析点的归纳 关键优势点 关键劣势点 对本企业影响点 本企业可资利用点
5.本行业向后一体化的可能性：如存在，可进入供应领域， 供应商讨价能力不强，否则，可以淘汰之。 6.本行业的集中度:少量企业垄断，集中度高，如：4家占 到80％，易产生联盟，对供应商提出要求，竞争不激烈。 7. 对供应者的重要性:如果供应商离不开，不敢过于讨价。 8.供应品的特色: 如果有特色，竞争激烈。因为，离不开 供应商。
二、波特五力分析模型
潜在进入者
新进入者威胁
侃价实力
供应者
侃价实力 行业竞争对手 购买者 （现有企业竞争） 替代品威胁
替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
理论假设：
波特认为，行业内部企业的获利水平不是由产 品属性或产品的技术含量决定的，而是由企业所选 择及所处的行业的竞争激烈程度---行业结构决定 的。
进 入 壁 垒
壁垒与获利能力的关系
波特模型的不足
未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关 系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的 后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可 能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜 力的影响。
与现在产品的性能价格比：
防止被别人替代
识别替代品：飞机的替代品：高速汽车、高速火车；
成功的商业模式案例分析_企业商业模式案例分析
成功的商业模式案例分析_企业商业模式案例分析“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,这是一句不知出自哪里但引用者频频的并且被称作是现代管理学之父彼得·德鲁克的名言,我们姑且不去争论其真实性,但是这句话却在一定程度上完美阐释了商业模式拥护者的思想主张。
以下是店铺为大家整理的关于成功的商业模式案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读! 成功的商业模式案例分析篇1星巴克(Starbucks) 是美国一家连锁咖啡公司的名称，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者，以下是小编整理的成功的商业模式案例，欢迎大家阅读。
为什么星巴克会这么成功?如果微软产品的边际成本几乎是零，而餐馆、制造公司等等的运营成本、材料成本很高，那为什么还有人去开餐馆、建制造公司呢?这些公司还存在并且有人继续在开新的，这本身不就说明还能赚钱吗?的确是这样，各个行业都可以有赚钱机会，关键还得看有没有办法降低成本，或者巧妙地创新商业模式。
比如说，我们经常去的星巴克咖啡店，你不是也喜欢那里吗?本来，咖啡先起源于10世纪的埃塞俄比亚，随后传入中东，到16世纪由威尼斯商人带入意大利，经过英国东印度公司的海外贸易于17世纪初传入英国、荷兰等其它西欧国家，并立即成为西欧的时尚饮料，咖啡馆是人们社交、休闲的场所。
到1675年，仅英国就有3000多家咖啡馆，那时的英国移民也把咖啡带到北美，在17世纪末，纽约、波士顿等地也到处是咖啡馆。
你看，咖啡馆在西方、在美国已开了300多年，其数量早已成千上万，有数人都尝试过开咖啡馆、也赚过钱，像这么老的行业，谁会想到还会有创造亿万富翁的机会呢?但是，这并没阻挡美国人——霍华德。
舒尔茨(Howard Schultz)通过开咖啡馆成为亿万富翁，更确切地说他的财富是13亿美元!他于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254亿美元，短短21年就创造这种奇迹，而且是在有300多年的老行业里创造这种奇迹!像星巴克这样既没有新科技，又是一个老掉牙的行业，怎么还有机会呢?首先在于规模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，这是星巴克跟微软、谷歌类似的地方，都有广大的消费者客户群体，在全球各地星巴克一周销售4000多万杯咖啡饮料，每月销售差不多两亿杯，按每杯3美元算，仅咖啡销售就是每月6亿美元!这是过去300多年没有人做到的，过去没有咖啡馆公司做出这种规模，是史无前例!为什么星巴克的品牌这么好，世界各地的人都愿意去，而且愿意为星巴克咖啡付这么高的价格?他们是不是靠花很多钱作广告?的确，几乎所有公司品牌靠花大量资本作广告，依此在消费者群体中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都这样。
商业模式设计
类型
5 社区 利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
4 自助化服务
整合了更加精细的自动化过程 ，可以识别不同客户及其特点， 并提供与客户订单或交易相关的
18
18
hJBL、JVC、阿尔派
5、合作伙伴网络 • 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价
核心三要素：顾客—价值—7 利润
hJBL、JVC、阿尔派
商业模式的基本概念
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它 描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
8
hJBL、JVC、阿尔派
处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的
创业型企业
1 设计商业模式
– 创业型企业最重要 的是在创业前一定 先设计好商业模式。 由于创业冲动，许 多创业者只考虑投 资创业的两大要素： 钱和事。至于有了 钱又有了事怎么能 够成功地赚来更多 的钱，往往讨论不 够，分析不够。
我们如何 把价值主 张传递给
客户？
我们如何 提供售后
支持？
道
渠
批发商
道
17
17
hJBL、JVC、阿尔派
4、客户关系
BAT 滴滴 • 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的 联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与
4 多元化市场
经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合 完全不同需求的客户细分群体
《商业模式讲解》PPT课件
基因配对 •配对是否有缺失：拥有 能力却无可用资源，或拥 有资源却不知如何用好？
•配对是否最优：不同的 能力与资源配对，形成不 同的业务模式。优势资源 是否与核心能力结合在一 起了？
成功基因 = 最专长能力 + 最优势资源
优势资源 •是否拥有区域内影响力品牌？
•是否获得专门的资格，如许可证、 专营权、特许经营权等？
1
1.0 商业模式
1.1 竞争无处不在 1.2 全新的竞技场 1.3 测试自已 1.4 灭绝中的圆尾鹱 1.5 圆尾鹱回归 1.6 健康生态圈 1.7 商业模式 1.8 苹果的成功
2
1.1 竞争无处不在
现代企业之间的竞争存在于企业价值链的各个环节，单纯依靠某一环 节的出色表现将难以赢得竞争。
信息：通信技术、网络技术的发展 使新研发技术、新商业创意在短时 间内被认识及挖掘。
大胆寻求解决方案
• 面包店自出售饮品后，销售额得到一定提升。你也发现除了早晚两个高峰外， 每天下午两三点的时候，也会有些周围的上班族来买面包，而且这附近又新 建了一栋大型商务楼，即将在1个月之后入住。
• 从聚焦镜的角度考虑，你可采取何种方式进一步增加面包店销售额？
创意有： 卖报纸、卖饮品、卖牛奶、卖快餐 介绍保姆、24小时营业、送餐、会员卡 卖小炒、增加新面点、提高售价
款式
产量
生产方式
工艺特点
设计风格
销售渠道
品牌文化Βιβλιοθήκη 市场定价质量标准原材料
多元化范围
客群定位
年龄
消费心理
广告形象
15
2.5 基因配对-LV
90年代开始收购当时比LVMH还要高档的奢侈 品牌。包括有绰美珠宝Chaument、芬迪皮具 Fendi、Gucci时装等。
商业模式设计PPT课件
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商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司 经营活动的概括
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物 价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标 客户
商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以 及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本 等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可
品和服务？
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商业模式要素之二：价值主张
• 有些价值主张可能是创新的，而有些则与 现在市场上的产品/服务相类似，只是增加 或优化了功能及特性。
• 价值可以是定量（如价格、服务速度）的， 也可以是定性（如设计、客户体验）的。
• 常见的价值要素包括：新颖、性能、定制 化、设计、价格、把事情做好、成本削减、 风险抑制、到达性（accessibility）、便利 性/可用性等
3
为什么要讨论商业模式？
• 德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是 产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞 争。虽然每个行业所处的外部环境相同， 但总有一些企业与众不同，这些企业往往 能够获得大大超过行业平均水平的收益， 商业模式的创新在某种程度上决定了是商业模式？
• 德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定 企业生产什么，企业是否能够取得好的业 绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的 功能就是通过提供产品和服务，激发顾客 的需求。”
• 真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易 行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将 硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买 和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。 在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终 端为基础的综合性内容服务提供商的转变。
商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司 经营活动的概括
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物 价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标 客户
商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以 及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本 等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可
品和服务？
14
商业模式要素之二：价值主张
• 有些价值主张可能是创新的，而有些则与 现在市场上的产品/服务相类似，只是增加 或优化了功能及特性。
• 价值可以是定量（如价格、服务速度）的， 也可以是定性（如设计、客户体验）的。
• 常见的价值要素包括：新颖、性能、定制 化、设计、价格、把事情做好、成本削减、 风险抑制、到达性（accessibility）、便利 性/可用性等
3
为什么要讨论商业模式？
• 德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是 产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞 争。虽然每个行业所处的外部环境相同， 但总有一些企业与众不同，这些企业往往 能够获得大大超过行业平均水平的收益， 商业模式的创新在某种程度上决定了是商业模式？
• 德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定 企业生产什么，企业是否能够取得好的业 绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的 功能就是通过提供产品和服务，激发顾客 的需求。”
• 真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易 行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将 硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买 和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。 在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终 端为基础的综合性内容服务提供商的转变。
创新创业第6章商业模式
《天下无贼》票房收入1.25亿！ 《夜 宴》票房收入1.3亿！ 《集 结 号》票房收入2.6亿！
《非诚勿扰》票房3.5亿!
非诚勿扰里无处不在的软广告
从三明星创富经历看商业模式
陈佩斯（产、供、销一条龙） 定位：聚焦舞台剧，（市场容量小） 赚钱方式：成本费用自己担 剩下归自己
赵本山 （影响力） 定位：利用品牌影响 聚焦农村题材电影 创造明星 赚钱方式：演员免费演出 场地免费使用 收益独享
主流商业模式
制造业：强势品牌塑造模式、OEM模式、产业集 群模式
流通业：代理模式、批发模式、直销模式、连锁经 营模式、特许经营模式
互联网：十大模式
网络创业的十大商业模式
• 传统门户模式 • 电子商务模式 • 网络游戏模式 • 即时通信模式 • 搜索引擎模式
• 网络招聘模式 • 无线增值模式 • 网络教育模式 • 网络旅游模式 • 网络银行模式
盈利模式的问题：
11.采取何种计价方式？
12.同样的收入来源，从时点上体现为什么形式(先投入 后收入，还是先收入后投入；一次性投入，还是持续 投入，等等)？
商业模式构成六要素
（5）现金流结构（现金决定速度） 现金流入结构; 现金流出结构; 净现金流形态; 最终决定企业价值的不是利润率; 而是现金流.
4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资值并实现其商业化而形成合作关系网络。
8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
9 收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
商业模式构成六要素
（2）业务系统（业务决定流程）
• 企业需要参与的业务环节； 扮演的角色； 与利益相关者合作的方式；
《非诚勿扰》票房3.5亿!
非诚勿扰里无处不在的软广告
从三明星创富经历看商业模式
陈佩斯（产、供、销一条龙） 定位：聚焦舞台剧，（市场容量小） 赚钱方式：成本费用自己担 剩下归自己
赵本山 （影响力） 定位：利用品牌影响 聚焦农村题材电影 创造明星 赚钱方式：演员免费演出 场地免费使用 收益独享
主流商业模式
制造业：强势品牌塑造模式、OEM模式、产业集 群模式
流通业：代理模式、批发模式、直销模式、连锁经 营模式、特许经营模式
互联网：十大模式
网络创业的十大商业模式
• 传统门户模式 • 电子商务模式 • 网络游戏模式 • 即时通信模式 • 搜索引擎模式
• 网络招聘模式 • 无线增值模式 • 网络教育模式 • 网络旅游模式 • 网络银行模式
盈利模式的问题：
11.采取何种计价方式？
12.同样的收入来源，从时点上体现为什么形式(先投入 后收入，还是先收入后投入；一次性投入，还是持续 投入，等等)？
商业模式构成六要素
（5）现金流结构（现金决定速度） 现金流入结构; 现金流出结构; 净现金流形态; 最终决定企业价值的不是利润率; 而是现金流.
4 客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。 5 价值配置：即资源和活动的配置。 6 核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资值并实现其商业化而形成合作关系网络。
8 成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。
9 收入模型：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。
商业模式构成六要素
（2）业务系统（业务决定流程）
• 企业需要参与的业务环节； 扮演的角色； 与利益相关者合作的方式；
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商业模式（business model ）的流程:
融资模式
获得资 本
需求\产品\服务
资本做 什么
市场定位 为谁做
材料\采购\物流
用什么 做
获取利 润
整体解决方案
提供给 需求者
用什么 方式
利差\服务费 目标消费群
渠道和手段
赢利模式
营销模式
怎么做 生产方式
商业模式（business model ）的定义
人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。
如何“做正确的事” 研究 如何“把事做正确”
与调查
战略
战略的实施路径
在哪些方面进行努力来增强竞争力？
财务
人力资源
数据界面
研发/标 准
招商
谈判
持续
企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题 战略---人事---资质---财务----法律----合同----外包-----资产负债表
核心技术
核心业务
核心产品
核心能力
核心竞争力
“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩 展应用的潜力；竞争对手难以模仿。
商业模式定义内涵:
竞争九力
品牌力
资源力
整合力
决策力
营销力
研发力
执行力
产品力
制造力
商业模式定义内涵:
• “客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一 切经济活动的指南和动力源泉。客户价值最大化的核心是 客户用同样的成本可以获得更好的服务和获得同样的服务 只需更低的成本!
• 麦当劳的商业模式 • 顺驰和万科的模式 • 大型家电超市集团的模式 • 戴尔的商业模式 •“商业地产+金融投资+经营管理” •“好邦客”商业模式
商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种:
自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能 否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明 确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性 的特点；据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的达到70%，3 年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。
眼睛仅仅盯着利润上的企业，总有一天是没有利润的。
－德鲁克
商也指企业所属整个产业价值链的 大系统；“系统”是最佳整体的 意思，即个体的最佳组合。
系统
整体解决
“持续赢利” 是企业为“客 户实现价值最 大化”的客观 结果， “实现 客户价值最大 化”是企业的 主观追求
持续赢利
客户价值 最大化
核心竞争力
整合
“整合”是协调、 组织和融合,使企 业内外部与企业 的经营管理系统 进行有机的整合, 形成一个整体。
高效率
“高效率”是将系统 内外的各要素，通过 整合方式，使之高效 率地运行运作。其目 的就是使系统形成核 心竞争力。
商业模式定义内涵:
产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。
项目科技孵化园
企业赢利模式与 [ 财务决策
国外对接农业 项目
通过举一反三，触类旁通，开启：
商智
为创业者指明方向，为困惑的企业家指点迷津。
商业模式
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争”
— 现代管理学之父 彼得．德鲁克
商业模式
“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。 在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要， 因为前者是企业能够立足的先决条件。”
自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业 模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、 相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。
在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是 自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市 场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找 到商业模式的幸运。
— 前时代华纳首席执行官 迈克尔·邓恩
内容
一什么是商业模式 二商业模式的核心原则 三商业模式的竞争战(策)略 四商业模式转型（再造）路径 五商业模式的发展趋势
一、什么是商业模式
1.商业模式无处不在
2.商业模式的定义
• 商业模式的定义 • 商业模式的组成 • 商业模式的价值创造形态
商业模式无处不在
客户价值实现因素
客户在哪里
价值 客户实现
谁是客户 客户需求
客户需求变化
不断满足客户
企业战略
如何“做正确的事”
如何“把事做正确”
• 事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选 择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层 次的战略。
• 竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。 • 功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、
讨 论——
• 你心中的商业模式概念是什么? • 你自己的企业的商业模式是什么? • 你有什么启发?
商业模式的定义
• 商业模式的定义 • 商业模式的组成 • 商业模式的价值创造形态
商业模式（business model ）的定义
标准的企业运作流程是：
→钱→物→钱→
开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；“物”指的 是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始 资本的增值。由此公式及结合上面的列举的案例，我们可 以初步得出一般商业模式的流程：
核心竞争力
专业产品 物业服务
客户价值最大化 持续赢利
土地/房产价值链
客户价值最大化\ 整合\高效率\系统\持续赢利\核心竞争力
\整体解决
这七个关键词也就购成了成功商业模式的 七个要素，缺一不可。
其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或 先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最 大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果。
概括起来，商业模式的定义就是：
为了实现客户价值最大化，把能使企业运行 的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率 的具有独特核心竞争力的运行系统并通过提供产 品和服务使系达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式（business model ）的定义
大系统 （产业价值链）
小系统（企 业）内外各 要素整合行 成合力 （高效率）
• “客户价值最大化”有四层含义： 一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社 会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四 者的价值才能实现； 二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求； 三是不断满足客户需求和能给予超值的服务； 四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价 值的员工，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上 游工作的标准。