《企业定位的法则》
市场定位法则
市场定位法则市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。
竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。
这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。
二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。
这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。
因此，企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成：1)识别潜在竞争优势这一步骤的中心任务就是必须提问以下三个问题：一是竞争对手产品定位如何?二就是目标市场上顾客性欲满足用户程度如何以及的确还须要什么?三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么?必须提问这三个问题，企业市场营销人员必须通过一切调研手段，系统地设计、搜寻、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。
通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。
2)核心竞争优势定位竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。
这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。
选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。
比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。
通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。
借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。
3)战略制订这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客，并在顾客心目中留下深刻印象。
首先增加收入目标顾客介绍、晓得、熟识、尊重、讨厌和钟爱本企业的市场定位，在顾客心目中创建与该定位相一致的形象。
其次，企业通过各种努力强化目标顾客形象，保持目标顾客的了解，稳定目标顾客的态度和加深目标顾客的感情来巩固与市场相一致的形象。
最后，企业应当特别注意目标顾客对其市场定位认知发生的偏差或由于企业市场定位宣传上的犯规而导致的目标顾客模糊不清、纷乱和误会，及时制止与市场定位不一致的形象。
定位一个中心两个基本点管理资料
定位：一个中心、两个基本点 -管理资料自艾・里斯与杰克・特劳特在20世纪70年代提出定位理论以来，定位理论得到了越来越多企业的关注与认可，定位：一个中心、两个基本点。
2001年，定位被美国营销学会评为有史以来对美国营销业影响最大的观念。
2007年，美国权威媒体评选“全球十大顶尖商业战略大师”，艾・里斯与彼得・德鲁克、杰克・韦尔奇等并列其中。
2009年，美国《财富》杂志（Fortune，2009年2月刊）推出“历史上百本最佳商业经典著作”前十位介绍，由艾・里斯与杰克・特劳特合著的《定位》名列首位。
时至今日，在两位大师的不断实践和持续创新中，定位理论日臻完善、丰满，终于形成了今天的恢弘大厦。
问题是很多人、很多企业甚至很多营销、管理咨询领域的专家经常有意无意地“望文生义”或“以讹传讹”，误读、误解、误传、误用定位理论，把定位理论搞得面目全非。
定位的一个中心、两个基本点定位理论的核心是一个中心、两个基本点，以打造品牌为中心，以竞争导向和进入顾客心智为基本点。
以打造品牌为中心从根本的角度思考，营销的过程就是创造顾客、打造品牌的过程，营销就是打造品牌；从更广义的角度讲，创建伟大企业的过程其实就是创造顾客、打造品牌的过程，做企业就是做品牌，企业运营的本质就是打造品牌。
定位理论所有的概念、观点、体系都服务于打造品牌这个目的，是围绕打造品牌而展开的。
离开打造品牌这个中心，谈论定位理论，必然会误入歧途，不得要领。
以竞争导向为基本点顾客重要还是竞争重要？传统的营销理论认为，顾客更重要，没有顾客就不会有竞争，营销就是满足顾客的需要和需求。
“顾客是上帝”观念至高无上，广为流传。
至今顾客导向的观念仍然深入人心。
从纯理论的角度讲，顾客确实比竞争重要；但从实战的角度看，解决竞争才是最重要的。
从满足、服务顾客的角度看营销，营销必然走向趋同，没有差异，最终只有沦落到打价格战的深渊；而从竞争角度看营销，营销就会有活力，营销必然走向创造顾客、创造需求的新境界，不断引领企业开创新的未来。
企业管理十大定律
企业管理十大定律【一.素养】*蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
*卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
*托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
点评：思可相反，得须相成。
【二.统御】*刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
*鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
*雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时，要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误；2、最重要的七个字是：你干了一件好事；3、最重要的六个字是：你的看法如何；4、最重要的五个字是：咱们一起干；5、最重要的四个字是：不妨试试；6、最重要的三个字是：谢谢您；7、最重要的两个字是：咱们；8、最重要的一个字是：您。
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您。
*洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
【三.沟通】*斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
*费斯诺定理：人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
*牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
商业成功十二条法则
商业成功十二条法则商业成功有许多因素影响，但有一些基本的法则可以帮助企业实现长期的商业成功。
以下是商业成功的十二条法则：1.市场导向：了解市场需求和客户需求，设计和提供适合市场的产品和服务。
不断关注市场变化和竞争对手的行动，及时调整公司的战略和产品定位。
2.客户至上：客户是企业的生命线，要以客户为中心，提供优质的产品和服务。
了解客户需求，通过有效的沟通和良好的客户关系管理，建立长期稳定的客户关系。
3.创新驱动：不断创新是商业成功的关键。
积极推动技术、产品和服务的创新，跟上市场的变化和潮流，提供独特的价值和竞争优势。
4.团队合作：成功的企业需要有高效的团队合作。
建立和培养一支优秀的团队，通过有效的沟通、协作和激励，实现团队的共同目标。
5.质量优先：要追求卓越，只提供高质量的产品和服务。
建立和执行质量管理体系，持续改进产品和服务的质量，以满足客户的期望。
6.市场营销：将产品和服务正确地推广给目标市场，建立品牌声誉和市场份额。
通过市场调研、定价策略、促销活动等手段，增加销售和市场份额。
7.资金管理：有效管理资金是企业成功的前提。
确保有足够的资金来支持业务运营和扩展，同时合理控制资金流动和风险。
8.供应链管理：建立高效的供应链管理系统，确保及时供应和高质量的产品。
与供应商建立稳定的合作关系，解决供应链中的问题和瓶颈。
9.竞争优势：寻找和保持竞争优势是企业成功的关键。
通过产品差异化、成本优势、技术领先或品牌优势等手段，建立独特的竞争优势。
10.战略规划：制定明确的长期战略和规划，为企业的发展提供指导和方向。
定期评估和调整战略，以适应市场的变化和企业的需要。
11.稳健经营：稳健经营是企业长期成功的基础。
合理控制成本和风险，保持健康的财务状况和稳定的盈利能力。
12.社会责任：作为企业的一份子，承担社会责任是企业成功的重要因素。
关注环境保护、员工福利、社会公益等方面，赢得社会的尊重和认可。
总结起来，商业成功的十二条法则包括市场导向、客户至上、创新驱动、团队合作、质量优先、市场营销、资金管理、供应链管理、竞争优势、战略规划、稳健经营和社会责任。
公司目标规划的重要性和制定方法
公司目标规划的重要性和制定方法公司目标规划是企业发展过程中至关重要的一项工作。
通过明确明确公司的长期与短期目标，可以帮助企业更好地组织资源，提高效率，促进团队协作，最终实现企业的发展和成功。
本文将探讨公司目标规划的重要性，并提供一些制定公司目标的有效方法。
一、公司目标规划的重要性1. 确定方向和聚焦目标：公司目标规划可以帮助企业明确自己的方向，并将资源集中在实现这些目标上。
有明确的目标可以帮助企业更好地把握机遇，应对挑战，并保持业务竞争力。
2. 提高团队动力和凝聚力：明确的目标可以激励员工，激发他们的工作积极性和创造力。
员工知道他们的工作对实现公司目标的重要性，会更有动力参与工作，进一步增强团队凝聚力。
3. 优化资源分配：公司目标规划有助于企业更好地分配资源。
通过制定明确的目标，企业可以确定哪些领域需要更多投资和资源，并避免资源浪费。
4. 评估绩效和追踪进展：制定目标后，可以建立相应的绩效指标来衡量实际进度。
这样可以及时评估企业绩效，并在需要时进行调整和改进。
二、制定公司目标的有效方法1. 明确与定位：首先，企业应该梳理自己的使命和愿景，明确自己的核心价值观和定位。
有了明确的使命和愿景，才能建立起与之相符的目标。
2. SMART目标法则：确保目标具备SMART特性，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、实际可行（Achievable）、相关（Relevant）和有时间性（Time-bound）。
例如，将“提高销售业绩”改为“在下一季度内，提高10%的销售额”。
3. 分解与层级：将整体目标分解为具体、可执行的子目标，并根据子目标的重要性和紧急性进行层级排序，确保团队能够有条不紊地实现每个目标。
4. 制定绩效指标：为每个目标制定相应的绩效指标，并界定成功的衡量标准。
绩效指标应该能够量化目标的实际完成情况，方便企业进行评估和追踪。
5. 沟通与参与：目标制定不应仅由管理层完成，而是应该鼓励广泛的沟通和参与。
fbea法则-概述说明以及解释
fbea法则-概述说明以及解释1.引言1.1 概述FBEA法则是指"关注、信任、参与、激励"四个关键词的缩写，是一种管理理论，强调在组织中建立积极、和谐的工作氛围。
通过关注员工的需求、建立信任关系、鼓励员工参与决策、激励员工创新和发展，从而推动组织的高效运转和持续发展。
本文将深入探讨FBEA法则的理论基础、实际应用以及其在组织中的重要性。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将围绕FBEA法则展开讨论，首先会介绍FBEA法则的概念和定义，对其起源和发展历程进行简要介绍。
接着会深入探讨如何应用FBEA 法则，并提出一些实际案例。
在此基础上，分析FBEA法则在管理实践中的重要性和影响。
最后，总结FBEA法则在企业管理中的作用，并展望其未来的发展趋势。
通过本文的阐述，读者将能够全面了解FBEA法则，并对其在实际工作中的应用有更深入的认识。
1.3 目的:本文旨在探讨FBEA法则的概念、应用及重要性，帮助读者深入了解这一法则在商业管理和经济领域中的作用。
通过对FBEA法则的介绍和分析，读者将能够更好地理解企业在制定商业策略、管理资源和进行决策时的思维模式和方法。
同时，本文也旨在激发读者对于FBEA法则的兴趣，促使他们在实践中运用这一法则，提升商业管理效率和决策质量。
通过阐述FBEA法则的重要性和未来发展前景，本文旨在为商业管理者和学术研究者提供有益的参考和启发，推动商业管理领域的进步和发展。
2.正文2.1 了解FBEA法则FBEA法则，即Feature, Benefit, Evidence, Action的缩写，是一种营销策略和沟通技巧。
这一法则的核心理念是在传达信息时，要以产品或服务的特点（Feature）为基础，展示其带来的好处（Benefit），并用证据（Evidence）支持所述好处，最终鼓励受众采取行动（Action）。
具体来说，FBEA法则包含以下几个关键要素：- 特点（Feature）：产品或服务的具体特点，可以是外观、功能、技术等方面的描述。
3c法则应用
3c法则应用3C法则是一种在市场营销中广泛应用的理论，它指的是公司、顾客和竞争对手三个要素的相互关系。
在这篇文章中，我们将探讨如何将3C法则应用于市场营销中，以实现企业的成功。
第一部分：公司（Company）在市场营销中，公司是最基础的要素。
一个成功的公司需要有一个清晰的定位和战略，以及有效的组织和管理。
在公司的角度看，要想取得市场的成功，首先需要了解自己的产品或服务的特点和优势，将其与竞争对手进行比较，并确定目标市场和定位。
定位是公司成功的关键。
公司需要明确自己的目标客户群体，了解他们的需求和偏好，并通过产品或服务的差异化来满足这些需求。
此外，公司还需要确定自己的市场定位，即在目标市场中如何与竞争对手区分开来，以吸引和保留客户。
第二部分：顾客（Customer）顾客是市场营销的核心。
了解顾客的需求和行为是成功营销的关键。
为此，公司需要进行市场调研，收集和分析与顾客相关的数据，以便更好地了解他们的需求和购买决策过程。
在了解顾客的基本需求的基础上，公司可以通过市场细分来进一步细化目标客户群体。
市场细分可以根据不同的特征和需求将市场分成若干个小的细分市场，以便更好地满足不同群体的需求。
通过细分市场，公司可以更好地了解不同客户群体的需求和偏好，并开展有针对性的产品和市场策略。
第三部分：竞争对手（Competitor）竞争对手是市场营销中不可忽视的因素。
了解竞争对手的优势和劣势，以及他们的市场策略，对于公司制定自己的市场策略至关重要。
通过对竞争对手的分析，公司可以找到自己的差异化优势，以吸引和保留客户。
了解竞争对手的市场策略可以帮助公司制定自己的市场策略。
公司可以通过研究竞争对手的产品定价、促销活动和分销渠道等方面的策略，来制定自己的市场策略。
此外，公司还需要密切关注竞争对手的动态，及时调整自己的策略以应对市场变化。
总结：通过应用3C法则，公司可以更好地了解自己、顾客和竞争对手之间的关系，从而制定出更具竞争力的市场策略。
企业定位“三足鼎立”法则
企业定位“三足鼎立”法则如果你足够细心，你就会发现我们的市场有一个潜规则；这就是最近有美国的两个知名学者研究的结论：《企业定位法则》（theruleofthreesurvivingandthrivingincompetitivemarkets）中的“三足鼎立”法则。
“三足鼎立”法则是指，一个行业，几乎绝大多数的行业，在法规允许下，在没有独占权（比如许可，专利，商标等），在没有很大的贸易壁垒，在垂直一体化不是很强的行业，在如今所有权和管理权高度分离的市场中，在没有大的政策限制下，行业最终都会形成三足鼎立的局面，另外还有许多的专业企业来填补很小的细分市场。
为什么会出现这种情况呢？为什么是三个而不是四个或者更多呢，或者说为什么不是两个或者一个呢？这里有一个平衡的问题，3个是最有利于平衡的，这在我们的日常生活中很常见。
不再多说。
而如果是两个的话，他们要么相互破坏，要么沆瀣一气。
三个以上更是不可能，或者说有也是短暂的，另外这还涉及到一个消费者心理学的知识，就是说消费者在选择某种商品的时候，一般会考虑3种，即消费者是“唤醒组”或者说“考虑组”。
由此知道，最大的生产商是3个也就不足为怪了。
当我们知道这个法则时，我们应该怎么做呢？这就是我们自己的最重要的问题了。
当我们了解到这个法则时，我们要考虑我们自己的企业处在一个什么样的位子上，是领导者还是挑战者，还是第3名，甚至是专家型企业，当我们不是这里面的企业时，我们的企业就有危险了，很可能我们的企业就是处在壕沟中的企业。
这是最危险的。
那什么是处在壕沟中的企业呢？它就是指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它是处在这两种企业中间的企业。
它和行业的领导者竞争没有势力，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足，比下也不如的企业，它很可能面临破产的危险。
那这样的企业应该怎么办呢？最好的办法是缩减生产线，做一个比较的大的专家型企业。
当然还有另一个方法就是寻求和大的通才型企业合并，要不那就只有一条路了——破产。
做生意必看的书
做生意必看的书1.《商贤》：这是一本带有“自传”色彩的小说，被誉为商界《西游记》，创业必看好书。
2.《营销管理》：全书围绕营销管理、联结顾客、传播价值等内容展开论述，非常有逻辑性、条理性，书中还阐述了很多关于营销的方法和手段，对于营销人员有太多的借鉴作用，对企业做好营销大有裨益和深度启发。
3.《OKR工作法》：对于目标管理和团队协作有很大的帮助。
4.《影响力》：一本从未被超越的社会心理学经典作品，成就了无数销售领军人物、营销大师和广告大咖。
全新升级的《影响力》版本在原有基础上又新增超过十万字，六大武器升级为七大武器(互惠、喜好、社会认同、权威、稀缺、承诺与一致、联盟)，新增50个新商业案例和点评，通读全文，总能让你学有所获，学会正确运用影响力，做更好的自己、带领员工做更好的企业。
5.《领导力21法则》：适合想要提升领导力的人阅读。
6.《创业维艰》：作者本·霍洛维茨，讲述了创业过程中的困难与挑战，以及如何克服它们。
7.《史蒂夫·乔布斯传》：作者沃尔特·艾萨克森，深入了解了乔布斯的商业哲学和创新思维。
8.《创新者的窘境》：作者克莱顿·克里斯坦森，探讨了创新者在面临行业变革时的困境和策略。
9.《穿越寒冬:创业者的融资策略与独角兽思维》：作者史蒂文·霍夫曼，为创业者提供了在困难时期如何融资和保持独角兽思维的指导。
10.《低风险创业》：作者樊登，分享了如何降低创业风险并实现成功的方法。
11.《富爸爸穷爸爸》：作者罗伯特·清崎，通过讲述两个父亲的不同财务观念，揭示了投资和理财的重要性。
12.《思考致富》：作者拿破仑·希尔，探讨了成功人士的思维方式和习惯，提供了实现财富的建议。
13.《影响力：说服力的心理学》：作者罗伯特·西奥迪尼，深入探讨了影响力的原理和应用，有助于提升销售和谈判技巧。
14.《定位》：作者艾·里斯和杰克·特劳特，提出了品牌定位的理论和实践方法，对营销策略有很大的帮助。
star法则案例
star法则案例Star法则案例。
在商业管理领域中，Star法则是一个被广泛运用的管理理论，它是由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
Star法则的核心理念是要将资源集中在最有潜力、最有价值的领域，以实现最大的效益。
在本文中，我们将通过几个案例来展示Star法则在实际商业运作中的应用，以便更好地理解这一管理理论的实际作用。
案例一，某公司市场定位。
某公司是一家新兴的科技企业，面临着市场竞争激烈的局面。
在应用Star法则的理念下，该公司决定将资源集中在最具潜力的市场领域，而不是将资源平均分配在所有市场上。
通过对市场的细致分析和比较，该公司最终选择了一些具有高增长潜力的细分市场，并将大部分资源投入到这些市场中。
结果，该公司在短时间内取得了明显的市场份额增长，实现了快速发展。
案例二，某品牌产品线精简。
某品牌在市场上推出了多个产品线，但并没有取得预期的销售成绩。
在应用Star法则的思想下，该品牌决定对产品线进行精简，将资源集中在最畅销、最具竞争力的产品上。
通过市场调研和销售数据分析，该品牌确定了几款最具潜力的产品，并将更多的宣传和销售资源投入到这些产品上。
结果，这些产品的销量明显提升，品牌整体业绩也得到了改善。
案例三，某企业员工培训。
某企业在员工培训方面投入了大量资源，但效果并不明显。
在应用Star法则的原则下，该企业重新审视了员工培训的内容和方式，将重点放在最有潜力、最有价值的培训项目上。
通过对员工需求和企业发展的深入了解，该企业确定了几个最重要的培训项目，并加大了对这些项目的投入。
结果，员工的综合素质明显提升，企业整体绩效也得到了改善。
通过以上几个案例的分析，我们可以清晰地看到Star法则在实际商业运作中的应用效果。
无论是市场定位、产品管理还是员工培训，都可以通过集中资源在最有潜力、最有价值的领域上，实现更好的效益和发展。
因此，在管理实践中，我们应该时刻牢记Star法则的理念，将资源用在最有价值的地方，以实现最大的效益。
企业战略定位不清晰的原因分析
企业战略定位不清晰的原因分析企业战略定位是对企业品牌和产品市场规划的核心定位。
企业战略定位不是空洞的，而是对企业经营有长远的方向，也有现实意义。
只有这样，才能把企业的长远利益和企业的实际利益有机地结合到企业的战略定位中去。
但是很多企业对自身战略不明确，这对企业的长远发展是非常不利。
下面就来分析一下企业战略定位不清晰的原因。
1、未能分清日常管理和战略的区别对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。
随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。
管理的现实中，当企业家陷入日常管理中，会误以为，只要管理绩效的提升，企业就会赢得竞争。
然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。
其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。
咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制(充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态)。
许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。
日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事(提升日常管理的绩效);企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观(战略定位)的基础上努力提升运营管理绩效。
2、回避战略选择管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。
当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。
一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。
于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。
在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，“我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗”、“想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在”……这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。
satr法则
SATR法则SATR法则是一种商业战略框架，全称是“Segmentation, Targeting, and Positioning”。
这个法则的目的是帮助企业更好地理解其目标市场，并制定有效的营销和商业策略。
以下是关于SATR法则的详细介绍：一、Segmentation（市场细分）市场细分是指将一个大的市场划分为若干个小的、具有相似需求和特点的子市场。
每个子市场都由一群具有共同需求的消费者组成，他们对于产品或服务的需求和购买行为具有相似性。
通过市场细分，企业可以更好地了解不同消费者群体的需求和特点，从而更好地满足他们的需求。
市场细分的关键在于找到有吸引力的子市场，这些子市场应该具有以下特点：1. 可衡量性：子市场的规模、购买力和特点应该是可以衡量的。
2. 可进入性：企业应该有能力进入并在这个子市场中开展业务。
3. 足量性：子市场的规模应该足够大，能够为企业带来足够的利润。
4. 可盈利性：子市场的消费者应该具备足够的购买力，能够为企业创造利润。
5. 差异性：子市场内的消费者需求和特点应该具有一定的差异性，以便企业能够制定有针对性的营销策略。
二、Targeting（目标市场选择）目标市场选择是指在市场细分的基础上，选择一个或多个有吸引力的子市场作为企业的目标市场。
企业应该根据自己的资源和能力，选择适合自己的目标市场，并制定相应的营销策略来满足这些市场的需求。
在选择目标市场时，企业需要考虑以下因素：1. 市场规模：目标市场的规模应该足够大，能够为企业带来足够的商机和利润。
2. 成长性：目标市场应该是成长性的市场，具有较大的发展潜力。
3. 竞争优势：企业应该能够在目标市场中获得竞争优势，以便在竞争中脱颖而出。
4. 资源匹配：企业的资源和能力应该与目标市场的需求相匹配，以便能够有效地满足市场需求。
5. 风险评估：企业应该对目标市场的风险进行评估，以便制定相应的风险控制策略。
三、Positioning（市场定位）市场定位是指企业根据目标市场的需求和竞争情况，为自己的产品或服务制定一个独特的市场定位，以便在消费者心中形成独特的品牌形象和认知。
品牌定位的5大法则
品牌定位的5大法则品牌定位是指企业所要占据的在目标市场中有别于竞争对手的独特位置。
它是品牌战略的核心部分，可以帮助企业在激烈的竞争环境中脱颖而出，并建立与目标消费者之间的深厚连接。
以下是品牌定位的五大法则：2.唯一性：品牌定位的第二个法则是寻找独特的卖点。
企业必须与竞争对手有所不同，提供独特的价值主张。
这可以通过提供与众不同的产品特性、创新的解决方案、独特的品牌文化或个性化的服务来实现。
唯一性不仅能够帮助企业在市场中脱颖而出，还能够帮助建立品牌的认知度和忠诚度。
3.一致性：品牌定位的第三个法则是一致性。
企业在所有与品牌相关的方面，包括产品、价格、沟通、服务等，都要保持一致。
一致性可以帮助产生消费者对品牌的信任和忠诚度，同时也能够增强品牌的可识别性和差异化。
4.流动性：品牌定位的第四个法则是灵活性。
市场环境在不断变化，消费者的需求和偏好也在不断演变。
因此，企业必须保持流动性，不断调整和适应市场的变化。
这可以通过灵活的品牌策略、及时的市场反馈和持续的创新来实现。
5.传达价值：品牌定位的第五个法则是传达产品或服务的价值。
企业必须清楚地传达他们的产品或服务对消费者的价值。
这可以通过品牌宣传、营销活动、口碑传播等方式来实现。
品牌的传递价值要能够满足消费者的需求、解决他们的问题，并与他们的价值观相契合。
总结起来，品牌定位的五大法则是明确目标市场、寻找独特的卖点、保持一致性、保持流动性和传达产品或服务的价值。
只有遵循这些法则，企业才能在市场中建立起有吸引力的品牌，并赢得消费者的信任和忠诚度。
《定位》：如何让你在潜在顾客的心智中与众不同
《定位》：如何让你在潜在顾客的心智中与众不同打开《定位》这本书看到的第一句话是，“孙子云：先胜而后求战。
”让我想起另外一本书《心胜》中讲到的一句话，打败对手有两次，第一次在心中，第二次才是在现实中。
《定位》这本书共有22个章节，重要知识点有三大类：1、什么是定位如何定位2、企业和品牌的名字与定位3、什么是品牌延伸的陷阱和拓宽基础1什么是定位？定位就是把你的产品植入到潜在客户的心智中，在潜在客户心智中占据理想的位置。
拥有潜在客户群体多的产品必然是下一个热销品。
拥有潜在客户多的公司必然是下一个业绩增长的公司。
“定位”这个概念有别于传统的营销思维，传统营销思维是从自身找缺点，是我的产品不好，是我的服务不好，是我的营销团队不给力，是我的营销体系不够完善，是我的营销广告不能吸引眼球。
市场的“二元法则”是这样讲的。
潜在顾客只给每个品类留下两个心智空间，任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将在现实中消失。
而品牌的消失则直接意味着品牌背后的组织也消失，这就是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。
受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈演愈烈。
在成熟的市场上，营销的竞争会最终成为“两匹马的竞争”通常其中一个是领导者，另一个则是后起之秀。
如果你的品牌不是数一数二的你就距离倒闭不远了。
那么如何在潜在客户心智中定位呢？1、首先了解心智动物学家用“印刻现象”描述新生动物第一次看到其生母时的情景。
仅需要数秒这幼小的动物就能永远把母亲的形象印刻在脑中。
你也许觉得所有的鸭子看起来都是一个摸样。
然而不管你怎样把鸭群打乱，即使刚出壳一天的幼鸭，也会认出它的妈妈。
如果在印刻过程中受到一条狗，一只猫甚至一个人的干扰，这只幼鸭会认为代替者就是自己的生母，不管它的摸样与自己有多不同。
这个现象突出了第一的重要性质，人类尽管比鸭子更懂得选择，他们的选择可能并不像你所想的那样。
比如恋爱的男女，总是觉得初恋更好。
如果你想在商业上成功，就必须认识到在心智中取得第一的重要性，屈居第二跟默默无闻没有区别。
马特莱管理法则有所为有所不为
马特莱管理法则有所为有所不为在当今竞争激烈的商业世界中，有效的管理法则对于企业的成功至关重要。
马特莱管理法则作为一种被广泛认可和应用的管理理念，强调了在管理过程中要明确区分“有所为”和“有所不为”，以实现资源的最优配置和效益的最大化。
马特莱管理法则，又称为“二八法则”，其核心观点是：在任何一组事物中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。
这一法则在管理领域有着广泛的应用，它提醒管理者要善于抓住关键的 20%，集中精力和资源在这些重点上，从而实现高效的管理。
在企业的战略规划中，“有所为有所不为”体现得尤为明显。
管理者需要清晰地判断哪些业务领域具有核心竞争力和巨大的发展潜力，将主要资源投入到这些领域，力求在市场中占据优势地位。
例如，苹果公司在发展过程中，专注于创新设计和用户体验，将大量的研发资金和人才投入到 iPhone、iPad 等核心产品上，而不是分散精力去涉足过多的边缘业务。
这种聚焦战略使得苹果成为全球最具价值的公司之一。
同样，在人力资源管理方面，管理者也需要明确“有所为有所不为”。
不是所有的员工都能为企业创造同等的价值，通常 20%的核心员工能够为企业带来 80%的业绩。
因此，管理者应该重点关注和培养这 20%的优秀员工，为他们提供更多的发展机会和激励措施，充分发挥他们的潜力。
同时，对于表现不佳的员工，也不能一味地迁就和包容，要有果断的决策，进行合理的调整和优化。
在市场营销中，“有所为有所不为”同样具有重要意义。
市场需求是多样化的，但企业的资源是有限的。
管理者需要通过市场调研和分析，准确地找到目标客户群体，针对他们的需求和痛点，制定精准的营销策略。
比如，一家化妆品公司可能会发现 20%的高端客户贡献了 80%的利润，那么就应该将更多的营销资源投入到满足这部分客户的需求上，推出高端定制化的产品和服务，而不是平均用力在各个消费层次上。
然而，要真正做到“有所为有所不为”并非易事。
企业读书分享书籍
企业读书分享书籍
1.《从0到1》：这本书是彼得·蒂尔的经典之作，讲述了如何从无到有打造一家成
功的企业。
书中涵盖了企业战略、市场定位、团队建设等多个方面的内容，对于企业领导者和创业者都有很高的参考价值。
2.《刻意练习》：这本书是安德斯·艾利克森的经典之作，讲述如何通过大量的刻意
练习，提高自己的技能和表现。
书中的方法和实例非常具有指导意义，对于想要提高团队能力和表现的企业来说，这本书是不可错过的。
3.《原则》：这本书是瑞·达利欧的经典之作，讲述了他多年的工作经验和人生感
悟。
书中涵盖了企业管理、投资、生活等多个方面的内容，对于企业领导者和职场人士都有很高的参考价值。
4.《金字塔原理》：这本书是巴巴拉·明托的经典之作，讲述了如何构建清晰、有效
的思维和表达方式。
书中涵盖了逻辑思考、项目管理、团队合作等多个方面的内容，对于企业领导者和职场人士都有很好的指导作用。
5.《领导力21法则》：这本书是约翰·C·麦克斯维尔的经典之作，讲述了领导力的
核心原则和技巧。
书中涵盖了领导力的重要性、团队建设、沟通协调等多个方面的内容，对于想要提高领导力的企业领导者来说，这本书是不可错过的。
定价策略“7步法则”
定价策略“7步法则”定价是⼀件⾮常⾮常复杂的事情，它既关乎战略，⼜关乎战术。
定价就是定⽣死：从战略上来说，价格是企业给业务设定的战略⽬标。
从交易上来说，价格是商业链条闭环的最终协议。
做企业的不懂定价，不是好的管理者，做营销的不懂定价，相当于还没⼊门。
⼀．重新理解定价定价不是成本和利润的简单相加，定价之前，需要先定位。
只有这样才能确定消费者的价格预期，最后根据产品带给消费者不同价值来定价。
定位⽅法:找到竞争对⼿的产品，也就是说，找到⾃家产品满⾜了消费者的哪些需求，有哪些同类产品满⾜了这些需求，这些同类产品就是企业要找的竞争对⼿。
消费者⼼理:消费者并不知道⼀个新产品到底值多少钱，他们愿意为⼀个产品付出多少钱，是参考了熟悉产品的价格。
⽐如⼀瓶酒，如果拿啤酒瓶装卖给消费者的价格预期差不多就是⼀瓶啤酒的价值，如果换成红酒杯，价格预期也会改变。
不同定价，决定了你的客群到底是谁，你在哪个领域和谁竞争，以及你的市场⼤⼩。
除此之外定价还是能够帮企业去选择不同的客户群体，因为不同的群体能够⽀付的价格是不⼀样的。
精英阶层有精英阶层的消费⽅式，⽩领有⽩领的消费⽅式，普通低收⼊阶层有他们需要赖以⽣存的刚需。
所以选择了⼀个价格，就是选择了我们想要拿下的⽬标群体。
根据品牌所处的市场环境，针对性地运⽤适合的定价策略。
除此外，从消费者⼼理出发，直击消费者⼼理弱点，是价格品牌战略的另⼀⼤致胜要义。
欧赛斯总结了常见的6个定价策略：【渗透定价】迅速占领市场的不⼆法则。
【撇脂定价】第⼀个吃螃蟹⼈的特权。
【组合定价】明修栈道暗度陈仓。
【价格歧视】有钱捧钱场，没钱捧⼈场。
【动态定价】⽼醋新装，追求供需平衡。
【标价⼼理】不要相信你的眼睛。
⼆．定价的具体策略与技巧定价的具体策略和技巧是怎么样的呢？我们先看下定价的⼏个⽅法。
1.渗透定价策略（低价）如果市场处于⾼速发展中，企业为了追求市场份额最⼤化，从⽽制定最低价进⼊市场。
这个也叫“市场渗透定价法”，其实对顾客来说就是低价。
hotelling法则
hotelling法则什么是Hotelling法则？Hotelling法则是由美国经济学家哈罗德·Hotelling在1929年提出的一种理论，用于描述竞争性市场中竞争对手在产品定价和定位上的行为。
Hotelling法则基于以下两个假设：1) 市场是竞争性的，2) 消费者的购买决策是基于产品的距离。
Hotelling法则的核心概念是产品的定价和定位。
根据该理论，竞争对手倾向于在市场中选择相似的产品和定价策略，以便最大程度地满足消费者需求并最大化利润。
Hotelling法则可用于预测市场中的价格和产品定位动态，特别是在存在相对较少的差异化产品的情况下。
Hotelling法则的应用和解释在实际应用中，Hotelling法则被广泛用于解释各种市场现象和趋势。
以下是Hotelling法则的一些常见应用：1) 定价策略：Hotelling法则认为，如果竞争对手选择相似的定位和产品特征，则价格战可能会发生。
这是由于双方都面临价格上涨的潜在风险。
这导致了竞争对手在定价上保持相对稳定，并使双方能够共享市场利润。
2) 产品定位：根据Hotelling法则，每个竞争对手都会选择在市场上不同的位置定位他们的产品。
这种策略可以使他们更好地满足不同消费者群体的需求。
然而，当市场上的竞争变得更加激烈时，竞争对手更有可能选择更接近的定位，以抢夺对方的市场份额。
3) 长尾理论：Hotelling法则也可以与长尾理论结合使用。
长尾理论认为，在某些市场中，长尾产品可以通过向细分市场提供具有特殊需求的产品而实现盈利。
Hotelling法则表明，竞争对手可能会在细分市场上推出竞争性产品，以减小长尾市场的利润空间。
Hotelling法则的限制尽管Hotelling法则在描述市场竞争和产品定价方面具有一定的解释力，但它也存在一些限制。
首先，该理论基于消费者的偏好是基于产品的距离进行决策的假设。
然而，在实际情况下，消费者的购买决策往往受到多种因素的影响，包括品牌认知、口碑和个人偏好等。
企业超低成本塑造品牌的16条黄金法则
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企业定位的法则：寻找原点大有大策略，小有小活法。
只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。
绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。
对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。
利润只是目标之一“我们极力工作（以求实现我们的目标），因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。
”—索尼创始人井深大人们常说，利润决定一切。
实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。
每个企业都在发挥一定的功能。
企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。
企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。
企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。
这是一种企业信念、一种追求。
井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。
除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。
福特也做过同样的事。
20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。
”福特公司前CEO唐。
皮特森如是评价。
核心价值是企业常胜不衰的根本信条。
而良好的目的可以用来常年指导和激励组织。
正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像力，带给千百万人快乐。
”调查表明，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目的而受益。
因此，定出公司的远大目标，使之成为核心理念中明白、特定的部分，的确大有用途。
胜人先胜己“别只求胜过同辈或前辈。
要设法胜过你自己。
”—1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳知己知彼，百战不殆。
两者相比较，更难也更容易被忽视的，是“知己”。
企业发展也是同理，如何认清形势，找到最适合自己的位置恐怕是很多企业家最关心的话题之一。
杰格迪什。
谢斯等著的管理书籍《三法则》为帮助企业进行自身定位提供了简单清晰的架构与指导方向。
杰格迪什。
谢斯将参与市场竞争的企业分为三类：通才型企业、专家型企业以及位于两者之间的壕沟型企业。
书中指出，在自然进化的行业中，通才型企业一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司（数量通常为3个），他们控制70%～90%的市场；每个专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%；而那些掉进“壕沟”中的公司通常只占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。
“大”路朝天由这个理论来分析，索尼、日立和三星在一定程度上应归属于通才型企业。
在消费电子这个领域，这3家企业有着“关注高销量”、“强调规模和速度”、“提供全线产品和服务”、“单一或两个品牌形象”等共同特点，拥有相当的技术优势，实力不容忽视。
以韩国三星为例，其原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机，营业收入持续上涨。
最新发布的年报显示，2003财年其总收入362.8亿美元，营业收入为59.9亿美元，净收入为49.6亿美元，较上年同期有显著增长。
“通过单一或两个全球品牌进行世界级营销活动和广告宣传”是《三法则》给通才型企业们的建议。
提供全线产品的企业，其产品应当满足各种顾客到需求。
因此，这类公司定位应当足够宽泛，以便使得所有的产品和细分市场都能够使用。
花费太多精力去推出和维持太多品牌是不明智的。
此外，寻求适当合作，重视低成本和产品差异化，并随时警惕其他对手动向都是通才型企业们需要时刻谨记在心的不二法则。
对于通才型企业，要想继续保持良好状态，持续盈利，“创新”很重要。
2003年是三星“创新经营”的第10个年头。
从最初只是购买外国微型芯片和消费类电子产品，到后来转为建立自己的研发队伍，再到从研发芯片为主转为技术多样化开发、产品多元化经营，10年期间，三星总销售额增长了6倍之多。
尝到甜头的三星公司如今又提出了“二次创新经营”的口号。
当然，竞争时刻改变着市场格局，3巨头的地位也并非一成不变。
仍以消费电子行业为例：收音机鼎盛时代，三巨头是美国的通用电气、西屋电子和艾默生公司；随着电视成为这个行业的主力军，RCA和Zenith占据了内圈，将西屋电子和艾默生逼到边缘。
而当电子技术从真空管发展到固态零部件时，制造业的领导地位逐渐被索尼、东芝等日本公司所取代。
而根据近年公布的财经数据不难看出，在目前的消费电子市场格局中，日本的日立、松下、索尼，韩国的三星，欧洲的飞利浦、Magnavox以及美国的汤姆森、RCA、通用电气之间正在展开一场激烈的市场份额争夺战。
这场战斗将决定哪些公司会成为全球性的通才型企业。
“小”亦有道企业一定要做得越大越好吗？有则寓言可以给我们启示：森林中，一只小老鼠不慎落入沼泽被陷住无法动弹。
正好有只大象路过，它伸出长鼻子将小老鼠救了出来。
老鼠感激无比，承诺以后若大象有困难也一定同样施以援手。
自负的大象不以为然。
后来，大象不幸被林中猎人布的网紧紧套住，百般不得脱身。
正无计可施，上次被救的老鼠来了，三下五除二便用锋利的牙齿将网咬破，还大象以自由。
大象由此明白，“大”固然好处多多，“小”也自有其妙处无穷。
小企业也一样，在灵活性和对市场的了解上，比大企业更有优势。
与巨头企业相对的市场另一端，每个专家型企业几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。
对于这些专家型企业，成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。
正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。
例如只提供短途客运服务的美国西南航空公司，它们在美国航空业大肆并购重组之际，依然保持着自己在这一领域的良好发展空间。
找准自己的定位是企业成功的关键因素之一。
专家为专业型企业开出的药方，是“保持独特性和市场份额；进行目标营销，避免细分市场潜变；避开固定成本；建立进入壁垒……”专家型企业经常面临着成为通才型企业的诱惑。
对于这类企业，一旦盲目增长，冒险进入以规模为基础的业务，必然会落入壕沟。
企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、盲目扩张而陷入经营困境的事例，时有所闻。
韩国大宇拥有高达650亿美元的资产，营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等，在韩国经济中占有举足轻重的地位。
然而在其“世界化经营”扩张战略下，大宇四处出击，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业，并为此大肆举债。
然而企业规模迅速扩大，利润并未能随之扩大，公司陷入债务危机。
重新调整经营策略后，曾为“万丈高楼”的大宇集团，如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。
由此看来，专家型企业实现增长的明智选择，是先控制现有的产品或市场，然后再增加顾客认为最有价值的产品线或开发新的顾客。
通才型企业会因激烈竞争被推下壕沟，专家型企业会因盲目扩展而落入壕沟。
而落入壕沟中的企业，所面临的命运无非两种，要么在关键时刻意识到问题并采取行动，从而变成一个细分市场专家型企业，要么被一个处于右侧正在寻求巩固地位的通才行企业收购。
没有永远的定位“除了妻儿，一切都要变！”—三星集团会长李健熙“定位”本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势，但在实践中，很多企业存在一定程度上的“定位惯性”问题。
即：尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。
“再定位”问题由此提上日程。
如达尔文所说：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。
用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。
重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新的需求，能使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。
全球化、信息化带来的冲击使得很多电子消费类厂商长出了“软翅膀”，纷纷选择信息领域以及软件业务作为其新的业务支撑点，向IT厂商进发。
以一向被认为是全球性家电生产商的东芝为例，在其2000年的营业总额中，IT相关领域就占70%，已经完成了向IT业的转变。
均属通才型企业，且不约而同转向软件业务，索尼、日立与三星的情况却不可一概而论。
作为转型的重要步骤，日立公司很早就成立了软件与服务部门，且成效斐然。
翻开日立2003财年第3季度财报，可发现其中信息通信部门季度营业收入达48亿美元，占总季度营业额的21%，远远超越其赖以成名的家电业务。
电子产品企业的龙头老大索尼，从特丽珑彩电到制造出第一个随身听再到巨资收购哥伦比亚，从硬件制造到音乐影视再到娱乐游戏软件，再定位的触角虽伸得远，所开发的软件产品似乎都是围绕自己的核心硬件产品扩张整合而来。
自然，这是为了实现“从音像设备和娱乐产品的制造商，发展成为全球领先的媒体和内容提供商”。
“数字新秀”三星的软件产品开发似乎没有多少规律可循，颇有点“哪个赚钱做哪个”的味道，然而凭借有效的执行决策，先进的经营战略等系列因素，三星充分品尝着成功的快乐。
总之，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往往是那些能够随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素，并适时贯彻再定位的企业。
国企问道“做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就能压死你。
”—创维电子集团董事长黄宏生探讨中国企业成长史，一些数据颇让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街上5000家民营企业中生存时间超过5年的不到9%.某专业人士指出，中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。
根据动态环境以及长远的目标，如何保持核心竞争力是我国企业面临的最大问题。
惟有解决好这个问题，才能够使我国企业真正走出困境，做大做强，更能使现代企业机制在中国企业中扎根。
在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，只有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。