绩效考核的“四六三五”原则
绩效考核的“四六三五”原则
绩效考核的“四六三五”原则本文内容针对的是成长型企业,何为成长型企业?就是那些具有了一定的规模、核心业务比较突出、管理基础比较扎实、发展潜力比较明显的中型企业。
那么,成长型企业的绩效考核应该如何进行?又如何保证绩效考核落地?根据木子斫多年的民企管理实践，今天就谈谈绩效考核的问题，本文针对的是流程型化工类企业,其他类型企业可做参考。
一、必须首先解决四个认识问题对绩效考核的认识，可以从四个方面来理解:一是绩效考核与绩效管理的区别,二是绩效考核认识存在的五大误区,三是绩效考核的必要性和重要性，四是对绩效考核怎么来定位。
１、绩效考核五大认识误区对于绩效考核的认识问题,最近又做了一些深入思考，提炼归纳了绩效考核的五大认识误区，即：战略论、万能论、无用论、祸害论、罚款论。
第一个误区：战略论。
现在有些人认为,绩效考核是企业的战略问题,要上升到企业战略层面来对待,否则绩效考核难以成功。
有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理"．战略是什么?战略是方向，是企业要往哪儿去!为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去?如果说绩效考核上乘战略、下接薪酬,这样的说法倒可以理解.本人不赞成把一项专业管理动不动就上升到企业战略层面的做法。
第二个误区:万能论。
有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核,企业的业务提升就有了保证,企业的管理水平就会全面提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。
反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。
第三个误区：无用论.有些企业认为，绩效考核没什么用处,考核不考核都一样,不考核还好,考核反而考出若干的矛盾,所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核呢？现实中这样的企业还是不少的，即使有考核,也不是绩效考核,仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴．第四个误区：祸害论.最典型的一个说法，就是“绩效主义害死了索尼”，这是当前最具有代表性的观点,意思是说，索尼只所以衰落,就是因为推行绩效考核，否则，索尼不会完蛋.还有一个声音，美国GE也放弃绩效考核了.这样的声音在网络上流传很广,使得一些管理者对绩效考核产生了怀疑。
绩效考核四制及三控内容
绩效考核四制及三控内容绩效考核是企业管理中的重要环节，能够有效地促进员工的工作积极性，提高企业的经济效益。
为了更好地实现绩效考核的目标，企业需要制定一套科学合理的绩效考核制度。
在这篇文章中，我们将详细介绍绩效考核四制及三控内容。
一、四制1. 目标制目标制是指通过确定明确的目标来引导员工的行为和工作。
在目标制度中，企业需要将公司整体战略转化为具体可操作的目标，并将其分解到各部门和个人。
同时，在设定目标时需要注意以下几点：（1）明确性：目标必须清晰明确，不应存在歧义。
（2）可衡量性：目标必须能够量化和衡量，以便于对员工进行评估。
（3）可达性：目标必须具有一定的挑战性，但同时也要保证员工能够达成。
2. 考核周期制考核周期制是指规定对员工进行考核评估的时间间隔。
一般而言，企业可以选择年度、半年度、季度等不同的考核周期。
在选择考核周期时需要注意以下几点：（1）与业务周期相符：考核周期应当与企业的业务周期相符，以便于更好地反映员工的绩效。
（2）适度延长：考核周期不宜过短，否则会增加员工的压力和焦虑感；同时也不宜过长，否则会降低员工的积极性。
3. 考核指标制考核指标制是指规定用于评估员工绩效的具体指标。
在制定考核指标时需要注意以下几点：（1）全面性：考核指标应当全面反映员工在各方面的表现，涵盖员工所负责的所有业务领域。
（2）可衡量性：考核指标必须能够量化和衡量，以便于对员工进行评估。
（3）公正性：考核指标应当公正客观，并且能够区分出不同层次员工之间的差异。
4. 考核结果制考核结果制是指将员工绩效评估结果作为决策依据来进行奖惩或晋升等管理决策。
在实施考核结果制时需要注意以下几点：（1）公正性：对于不同层次、不同部门、不同岗位的员工，应当采用相同的评估标准和流程，以保证评估结果的公正性。
（2）奖惩并重：对于表现优秀的员工应当给予适当的奖励，对于表现不佳的员工应当采取相应的惩罚措施。
二、三控1. 过程控制过程控制是指在绩效考核过程中对各个环节进行监督和管理。
绩效考核方法三项要求五个原则
工作行为规范系列绩效考核方法三项要求五个原则（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-14787绩效考核方法三项要求五个原则Three requirements and five principles for performance appraisalmethods说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。
笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。
绩效考核三项要求是:事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。
一、事先确立上下认同的工作评价标准。
这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。
这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
二、考核要素越简单越直观越好。
考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。
本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。
三、员工成为考核的主体。
这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。
考核每天进行，每月一次小结。
一月一张表格，也仅仅只要一张表格。
不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。
好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。
考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。
没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。
绩效考核方法可以概括为五字准则和九字法则。
五字准则是“用事实说话”。
如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。
九字法则是“订计划、盯标准、恒考核”。
“订计划”是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。
“盯标准”是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。
绩效考核方法就三项要求五个原则
绩效考核方法就三项要求五个原则绩效考核方法通常涉及到三个要求和五个原则，下面将对其进行详细阐述。
三个要求：1. 公平：绩效考核应当公平公正，对所有员工平等对待，依据客观事实进行评估，避免主观偏见和不公平的现象。
公平的考核方式能够激发员工的积极性和工作热情，增强员工对组织的归属感和认同感。
2. 准确：绩效考核应当准确地反映出员工的绩效水平，避免过高或过低的评价，防止不当的激励或处罚。
准确的考核结果能够帮助员工了解自己的优势和不足，并有针对性地进行个人发展和改进。
3. 有针对性：绩效考核应当能够针对员工的职责和岗位进行具体评估，不同岗位和不同职责的员工应有不同的考核指标。
有针对性的考核可以更好地评估员工在其具体工作范围内的表现，避免评判标准的一概而论。
五个原则：1. 目标导向原则：绩效考核应当以目标为导向，明确工作目标和标准，引导员工根据目标进行工作。
通过设定具体、可量化的目标并及时反馈，可以帮助员工更好地对工作进行规划和调整。
2. 面向未来原则：绩效考核应当注重未来，评估员工的潜力和发展空间，鼓励员工进行自我提升和职业规划。
面向未来的考核能够促使员工不断学习和进步，推动组织的发展和创新。
3. 效能原则：绩效考核应当注重员工的工作效率和成果，重视员工的工作贡献和绩效，以提高组织的整体效能。
高效能的考核能够激励员工改善工作方法、优化流程，促进组织的运营效率和绩效提升。
4. 反馈原则：绩效考核应当及时给予员工反馈，帮助员工了解自己的优势和不足，激励员工改善和进步。
良好的反馈机制能够增强员工的参与感和归属感，提高员工的工作积极性和动力。
5. 可操作原则：绩效考核应当具有可操作性和可行性，避免过于复杂或难以实施的考核方式。
可操作的考核方法能够使员工更好地理解和应用考核标准，提高考核的有效性和准确性。
综上所述，绩效考核方法的三个要求和五个原则是为了确保考核的公正性、准确性和可操作性，推动员工的个人发展和组织的整体提升。
绩效考核方法就三项要求五个原则范本
绩效考核方法就三项要求五个原则范本绩效考核方法的设计应符合三项要求和五个原则。
三项要求包括：全面性、科学性和灵活性。
全面性要求绩效考核方法能够客观地评估员工在岗位工作中的各项能力和素质；科学性要求绩效考核方法应基于可量化的数据和事实，避免主观评价和偏见；灵活性要求绩效考核方法能够适应不同岗位的特点和需求，具有一定的弹性和随机性。
五个原则是：公平性、有效性、激励性、可操作性和可持续性。
公平性要求绩效考核方法能够公正、公平地评估每个员工的绩效，避免偏袒和歧视；有效性要求绩效考核方法能够准确地评估员工的工作表现，识别出高绩效和低绩效的员工；激励性要求绩效考核方法能够激励员工提高工作绩效，为员工提供成长和发展的机会；可操作性要求绩效考核方法的评估标准和指标能够量化和可操作，方便员工和管理者进行评估和反馈；可持续性要求绩效考核方法能够长期有效地使用，与组织的目标和战略保持一致。
以下是一个范本，详细描述了一个绩效考核方法的设计，满足了三项要求和五个原则。
绩效考核方法范本一、全面性要求1. 工作表现评估：根据岗位职责和绩效目标，对员工的工作表现进行定性和定量评估，考核内容包括工作质量、工作效率、工作态度等。
2. 能力和素质评估：通过员工自评、同事评价和主管评估等方式，对员工的能力和素质进行评估，包括专业知识、沟通能力、团队合作能力等。
3. 绩效结果评估：根据员工的工作成果和业绩，对员工的绩效结果进行评估，包括销售业绩、项目完成情况、客户满意度等。
二、科学性要求1. 定量评估指标：将工作表现、能力和素质的评估指标量化，通过数据和事实进行评估，避免主观评价和偏见。
2. 绩效评估模型：建立基于绩效评估指标的绩效评估模型，通过加权计算员工的总体绩效得分。
3. 校准评估结果：通过对评估结果的统计分析和对比，确保评估结果的准确性和公正性，避免评估结果的偏差和误判。
三、灵活性要求1. 差异化考核：根据不同岗位的特点和需求，设计差异化的绩效考核指标和评估方法，满足不同员工和岗位的需求。
绩效考核总体原则
某集团中心绩效考核总体原则（试行）一、绩效考核的目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方法，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
绩效考核可以使管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。
二、绩效考核的原则1、公开性原则。
考核标准是公开的、制度化的，考核结果是公开的。
2、客观性原则。
用事实说话，避免主观武断、缺乏事实依据。
3、反馈的原则。
考核结果要反馈给被考核者，同理听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题应及时修正或作出合理解释。
4、公私分明原则。
绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
5、时效性原则。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
三、绩效考核的对象集团中心总监级以下员工四、绩效组成的释义集团中心的绩效考核项目主要分为两大部分：1、工作业绩（70分）。
工作业绩主要考核工作成果。
工作业绩考核分为：工作职责执行情况考核、工作计划完成情况考核和临时工作完成情况考核。
2、职业化素质（30分）。
主要从“德”、“勤”、“能”三个方面进行考核。
（1）“德”：工作态度、廉洁、保密、团队意识、积极性等（2）“勤”：出勤情况、工作回复及时性、办公室纪律、个人形象等。
（3）“能”：专业知识、学习能力、沟通能力。
五、绩效考核方式考核采用自评、他评和互评的方式进行。
1、自评的范围包括：工作业绩和职业化述职的全部内容。
2、他评是指：直接上级领导、分管领导及中心总监对被考核者的工作业绩和职业化述职的全部内容评价。
3、互评的内容：职业化素质部分中的“德”进行互评。
绩效考核细则
绩效考核细则绩效考核是企业管理中非常重要的一项工作，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供明确的目标和反馈，进而提高工作效率和整体业绩。
本文将介绍一套完整的绩效考核细则，旨在帮助企业建立科学、公正、有效的绩效考核体系。
一、绩效考核目的与原则绩效考核的目的是对员工的工作表现进行全面、公正、客观的评价，以便通过有效的激励和奖惩机制来激发员工的工作积极性。
在制定绩效考核细则时，应遵循以下原则：1. 公平原则：绩效考核要客观、公正地评价员工的工作表现，不偏袒任何一方。
2. 可衡量原则：绩效考核指标要具备可衡量性，使得评价结果具有可比性和可量化性。
3. 多元化原则：绩效考核要综合考虑员工的多方面工作表现，而不仅仅局限于某一项指标。
4. 目标导向原则：绩效考核应该与公司的长期目标和个人的目标相一致，通过激励机制来推动员工进一步提升绩效。
二、绩效考核指标为了确保绩效考核的全面性和准确性，应该制定一套包含多个指标的综合考核体系。
下面是一些常见且常用的绩效考核指标：1. 工作质量：评估员工完成工作的质量以及错误率。
2. 工作效率：评估员工在单位时间内完成工作的数量和速度。
3. 专业知识与技能：评估员工的专业知识水平和相关技能的掌握情况。
4. 协作与沟通能力：评估员工与他人合作的能力以及良好的沟通和协调能力。
5. 创新与改进能力：评估员工提出创新想法和改进现有工作流程的能力。
6. 自我管理能力：评估员工的自我管理和时间管理能力，包括任务分配和优先级排序等。
7. 团队领导能力：评估员工在团队中扮演的角色以及对团队成员的指导和协调能力。
三、绩效评价方法1. 自评：员工对自己的工作进行评价，提供自己对工作的看法和总结。
2. 上级评价：直接上级对员工的工作进行评价，包括工作表现的优点和改进的建议。
3. 同事评价：员工的同事对其工作进行评价，提供多维度的反馈和建议。
4. 下级评价：员工的下级对其工作进行评价，评估领导和管理能力。
做好员工绩效考核五大原则
做好员工绩效考核五大原则做好员工绩效考核五大原则绩效考核与绩效计划紧密相连，即以目标为导向，以岗位工作标准为依据，利用合适的评价方法，对员工过去的工作过程行为、业绩进行评价的过程。
但我发觉一些企业过于迷惑西方工具，什么平衡积分卡、目标考核、360度考核、强制正态分布等几乎全部都用上了，浪费了大量的人力、物力、财力，严重的还搞得员工怨声载道，导致绩效考核成了伤害企业的“利器”，从此给绩效考核也蒙上了一层神秘的面纱。
下面是店铺整理的做好员工绩效考核五大原则，欢迎阅读与收藏。
就绩效考核本身来讲，是非常简单的，无非就是评价绩效和计算工资。
绩效管理的真正难点在于设计岗位工作标准，并如何上下达成一致，基础做好了，考核会非常简单。
一个行之有效的考核方式是越简单越好，最好是一日一小结，一月一张表就可以了，大道至简，简单才能高效。
有的企业光考核表格就有五张之多，计算考核得分还用上了微积分，导致考核成了员工的负担，这样的考核时没有意义的。
要想做好绩效考核，除了具有切实可行的考核方法外，还应遵循以下原则：一、公平、公正、公开原则要让考核者了解考核流程、方法、结果等事宜，使考核具有透明性。
二、客观性原则要依据绩效计划、岗位工作标准、流程等为依据进行评价，不能存在个人感情等主观因素，更不能打击报复。
三、开放沟通，关注未来原则考核者和被考核者要坦诚沟通，找出被考核者的不足及产生的原因，并提出解决对策，从而提高绩效，关注员工未来成长。
四、差别性原则不同的考核对象应该用不同的考核方法，而不是采取通用法则，一张表格打天下。
五、常规性原则将绩效考核纳入企业的日常管理工作，并形成规范的流程，让流程说话。
适用的就是最好的，绩效考核方法千万不能追求形式上的丰满，而应该注重客观证据，重视绩效辅导，强调双向沟通，帮助员工达到甚至超越绩效目标。
扩展资料员工绩效管理的原则第一：要关注指标的规范性和可操作性目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。
绩效考核实施细则
绩效考核实施细则一、绩效考核的目的和意义绩效考核是评估员工工作表现和组织目标达成情况的重要工具。
其目的在于激励员工提高工作绩效，促进组织的持续发展。
通过绩效考核，可以明确工作目标，提高工作效率，发现问题并及时加以解决，同时也为员工提供了个人发展的机会。
二、绩效考核的原则和流程1. 公平公正原则：绩效考核应该公平公正，不偏袒个人，不受任何非工作相关因素的影响。
2. 目标导向原则：绩效考核应该以工作目标的达成情况为主要评价依据，确保评估的客观性和准确性。
3. 反馈与改进原则：绩效考核应该及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的工作表现，并提供改进的机会。
4. 多元评价原则：绩效考核应该采用多种评价方法，包括自评、上级评价、同事评价和客户评价等，以全面了解员工的工作表现。
绩效考核的流程如下：1. 目标设定：根据组织的战略目标和部门的工作重点，制定明确的工作目标。
2. 工作计划：员工根据目标设定制定工作计划，明确工作内容、时间安排和资源需求。
3. 工作执行：员工按照工作计划执行工作，并记录工作进展和成果。
4. 绩效评估：上级、同事和客户根据事先制定的评价指标对员工的工作进行评估。
5. 绩效反馈：上级与员工进行绩效面谈，详细讨论工作表现和评价结果，并给予员工及时的反馈。
6. 绩效改进：员工根据绩效反馈，总结经验教训，制定改进计划，并在下一阶段的工作中加以落实。
三、绩效考核的评价指标1. 工作目标达成情况：评估员工在工作目标设定的基础上，实际完成的情况。
2. 工作质量：评估员工完成工作的质量，包括准确性、完整性和及时性等方面。
3. 工作效率：评估员工完成工作所花费的时间和资源，是否高效利用。
4. 团队合作：评估员工在团队中的协作能力和贡献，包括与同事的合作和沟通等。
5. 创新能力：评估员工在工作中的创新思维和解决问题的能力。
6. 个人发展：评估员工在工作中的学习和成长情况，包括参加培训和自我学习等。
四、绩效考核结果的运用1. 薪酬管理：绩效考核结果可以作为薪酬调整的依据，激励员工提高工作绩效。
绩效考核标准
绩效考核标准1. 引言绩效考核是评价员工工作表现和业绩的一种重要方法。
通过制定科学合理的绩效考核标准，能够促进员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平。
本文档旨在为公司制定一套绩效考核标准，并提供相关指导。
2. 绩效考核标准制定原则在制定绩效考核标准时，应遵循以下原则：- 客观公正：绩效考核标准应基于客观的数据和事实，避免主观评价的影响。
客观公正：绩效考核标准应基于客观的数据和事实，避免主观评价的影响。
- 全面平衡：绩效考核标准应涵盖员工的工作业绩、技能水平、团队协作能力等多个方面，全面平衡地评价员工的绩效表现。
全面平衡：绩效考核标准应涵盖员工的工作业绩、技能水平、团队协作能力等多个方面，全面平衡地评价员工的绩效表现。
- 可衡量性：绩效考核标准应具备可衡量性，能够通过具体的指标和数据来评估员工的表现。
可衡量性：绩效考核标准应具备可衡量性，能够通过具体的指标和数据来评估员工的表现。
3. 绩效考核指标根据公司的具体情况和业务特点，制定以下绩效考核指标：3.1 业务目标指标- 销售额：评估员工在销售业绩方面的贡献，可以根据个人销售额、销售增长率等指标进行评估。
销售额：评估员工在销售业绩方面的贡献，可以根据个人销售额、销售增长率等指标进行评估。
- 客户满意度：评估员工在客户关系维护和服务方面的表现，可以通过客户满意度调查、客户反馈等方式进行评估。
客户满意度：评估员工在客户关系维护和服务方面的表现，可以通过客户满意度调查、客户反馈等方式进行评估。
3.2 工作质量指标- 任务完成情况：评估员工对工作任务的完成情况，包括按时完成任务、任务质量等指标。
任务完成情况：评估员工对工作任务的完成情况，包括按时完成任务、任务质量等指标。
- 错误率：评估员工在工作过程中的错误率，如数据错误率、产品质量问题等。
错误率：评估员工在工作过程中的错误率，如数据错误率、产品质量问题等。
3.3 团队合作指标- 团队协作能力：评估员工在团队工作中与他人的协作能力，包括沟通合作、协调解决问题等指标。
企业绩效考核指标的制定原则和方法
企业绩效考核指标的制定原则和方法绩效考核是企业管理中重要的一环，它能够量化和评估员工的工作表现和组织的绩效水平。
制定科学合理的绩效考核指标对于确保绩效考核的公正性和准确性至关重要。
以下是企业绩效考核指标的制定原则和方法。
一、制定原则：1.顶层设计原则：绩效考核指标的制定需要与企业整体战略目标和核心价值观相一致，必须与企业的长远发展规划相契合，同时要与企业不同层级的目标和任务相适应。
2.客观公正原则：绩效考核指标应该客观、真实、公正地反映员工和组织的实际工作表现，避免主观评价的偏见和不公正。
3.科学可量化原则：绩效考核指标应该是可以被量化和测量的，以便能够评估员工的实际工作表现和组织的绩效水平，同时还可以对比和分析。
4.经济性原则：制定绩效考核指标应该遵循经济效益最大化和资源利用最优化的原则，防止指标的制定过于繁琐或成本过高。
5.全面性原则：绩效考核指标的制定应该全面考虑员工在工作中的各种要素和能力，包括工作质量、工作效率、工作态度等。
二、制定方法：1.参考行业标准和最佳实践：了解行业内的常用绩效考核指标，并学习行业内领先企业的绩效考核实施方法，参考其经验和成功案例。
2.与员工进行沟通和互动：员工的参与和意见很重要，可以通过组织会议、员工调查或采集反馈意见等方式，了解员工对绩效考核指标的看法和建议。
3.与管理层明确目标和标准：与企业高层管理层和中层管理层合作，明确组织的绩效目标和标准，确保所制定的绩效考核指标与企业战略一致，并能够实施和监控。
4.参考关键绩效指标：根据企业战略和目标，选择关键绩效指标，这些指标应该是影响企业绩效最直接、最为重要的因素。
5.制定绩效计划和权重：对每个绩效指标进行具体的量化，并针对不同绩效指标确定不同的权重，以更准确地评估员工和组织的实际表现。
6.持续改进和修正：绩效考核指标需要不断改进和修正，根据实际情况和市场需求进行调整，确保其与企业发展和员工需要保持一致。
绩效考核指标的制定需要根据不同企业的特点和实际情况进行具体操作，以上的原则和方法提供了一般性的指导，希望能对企业绩效考核的制定有所帮助。
531评分法则
531评分法则【原创实用版】目录1.531 评分法则的概述2.531 评分法则的具体内容3.531 评分法则的应用和优势4.531 评分法则的局限性和改进空间正文【531 评分法则的概述】531 评分法则，是一种常见的绩效考核方法，被广泛应用于企业、学校等各个领域。
该法则通过三个数字，即 5、3、1，来对被考核者的绩效进行评估。
其中，5 代表优秀，3 代表一般，1 代表较差。
这种评分方法简洁明了，便于理解和操作，因此在我国得到了广泛的应用。
【531 评分法则的具体内容】531 评分法则的具体内容，就是将绩效分为三个等级，优秀、一般、较差，然后分别对应 5 分、3 分、1 分。
在这种评分方法下，绩效优秀的员工可以得到更高的分数，绩效较差的员工则得到较低的分数。
而绩效一般的员工，则得到居中的分数。
通过这种方式，可以清晰地反映出员工的绩效水平，便于企业或学校进行人员管理和奖惩。
【531 评分法则的应用和优势】531 评分法则的应用非常广泛，不仅可以用于员工的绩效考核，还可以用于学生的学业成绩评估，甚至可以用于各种竞赛的评分。
其优势主要体现在以下几点：首先，评分标准明确，易于理解和操作；其次，能够清晰地反映出被评估者的绩效水平，便于管理；最后，可以激励员工或学生提高自身的绩效，提升整体水平。
【531 评分法则的局限性和改进空间】虽然 531 评分法则有其优势，但也存在一些局限性和改进空间。
首先，该评分法则过于简化，可能无法全面反映出被评估者的绩效情况；其次，评分标准过于固定，可能无法适应不同的情况和环境；最后，该评分法则过于强调分数，可能会导致被评估者过分追求分数，而忽视了实际的工作或学习效果。
绩效考核的五个标准细则
绩效考核的五个标准细则在现代企业管理中，绩效考核是评估员工工作绩效的重要手段。
通过合理的绩效考核标准，可以客观地评价员工的工作表现，帮助企业发现问题、优化资源分配。
本文将介绍绩效考核的五个标准细则，帮助企业建立科学有效的绩效考核体系。
1. 目标达成度目标达成度是绩效考核的重要指标之一。
通过设置明确的目标，并评估员工在一定期限内实现目标的情况，可以客观地判断员工的执行力和工作成果。
在考核过程中，应确保目标设定合理、具体可量化，并及时跟进员工在目标达成方面的实际表现。
2. 工作质量工作质量是衡量员工绩效的重要标准。
一个高绩效的员工应该具备高质量的工作成果，包括准确无误的工作报告、高效完成的任务和高水平的专业能力展示。
在绩效考核中，应当定期对员工的工作质量进行评估，并提供具体的反馈意见，帮助员工不断提高工作质量。
3. 团队合作团队合作是企业成功的关键之一，也是绩效考核的重要指标。
优秀的员工应该具备良好的团队合作精神，能够与他人有效沟通、合作，并为团队的目标共同努力。
在绩效考核中，应该评估员工在团队中的角色定位、协作能力和对团队目标的贡献度。
4. 创新能力随着社会的快速发展，创新能力成为企业必备的核心竞争力。
在绩效考核中，应重视评估员工的创新能力，包括其对工作流程的改良、解决问题的能力和对新想法的拥抱程度。
鼓励员工提出创新意见，并为其提供创新实践的机会，可以有效激发员工的创新潜力。
5. 自我发展优秀的员工应该有持续学习和自我成长的意识。
在绩效考核中，应该评估员工的学习能力、自我反思和成长潜力。
为员工提供培训机会和职业发展规划，可帮助他们不断提升自我能力，适应企业发展的需求。
以上是绩效考核的五个标准细则。
在制定绩效考核体系时，企业应根据自身的特点和发展需要，结合这五个标准，量化考核指标、建立明确的考核流程，并及时与员工进行沟通和反馈，以提高企业绩效和员工发展。
绩效考核方案 绩效考核原则
绩效考核方案绩效考核原则绩效考核是指对员工在工作中的表现和贡献进行评估和量化的过程。
一个有效的绩效考核方案能够激励员工积极工作，提高工作质量和效率，进而提升组织的整体业绩。
在制定绩效考核方案时，需要遵循一些原则，确保公正、客观、合理和可行性。
以下是绩效考核方案中应遵循的原则：1. 目标导向原则绩效考核方案应该与组织的目标和战略一致。
考核指标应该与员工的职责和工作目标相匹配，并且明确反映出员工对组织目标的贡献。
设置明确的目标可以帮助员工明确要完成的任务，并激励他们朝着更高的绩效水平努力。
2. 公平公正原则绩效考核方案应该公平、公正地对待所有员工。
评价员工的标准和程序应该是透明的，能够被广泛理解和接受。
评价过程中要尽量避免主观性的评价，采用客观的、可量化的指标来评估员工的工作表现。
此外，对于员工的个人特征、背景和其他非工作因素不应该影响到绩效评估的结果。
3. 多项指标原则绩效考核方案应该综合考察员工在不同方面的表现。
不仅仅要关注员工的工作成果，还要考虑员工的工作能力、团队合作精神和专业素养等。
设置多个指标可以全面评估员工的工作表现，避免只看重某一个方面而忽视其他方面。
4. 定期反馈原则绩效考核方案应该定期进行考核和反馈。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，填补不足，改进工作方法。
同时，及时的反馈也可以帮助上级了解员工的工作情况，及时做出调整和支持。
定期的考核和反馈可以促进员工和组织的持续发展。
5. 发展导向原则绩效考核方案应该以发展为导向，而不仅仅是惩罚或奖励。
通过绩效考核，可以发现员工的潜力和不足，为员工提供发展和成长的机会。
员工应该被视作组织最重要的资产，绩效考核方案应该以培养和激励员工为目标，帮助他们不断提升自己的能力和水平。
6. 参与性原则绩效考核方案应该包括员工的参与和意见。
员工应该了解自己会被如何评估，并有机会对评估标准和程序提出建议和意见。
员工的参与可以增加对绩效考核过程的认同感和满意度，提高员工对绩效考核的信任度。
人事行政绩效考核标准
人事行政绩效考核标准一、绩效考核的背景和意义。
人事行政绩效考核是组织对员工工作表现进行评估和反馈的重要手段。
通过绩效考核，可以客观评价员工的工作表现，促进员工个人和组织整体的发展，提高工作效率和质量，激励员工的工作动力，促进组织的长期发展。
二、绩效考核的原则。
1. 公平公正原则，绩效考核应当公平、公正，避免主观偏见和歧视，确保评价结果客观准确。
2. 激励导向原则，绩效考核应当与奖惩相结合，激励优秀员工，惩罚低效员工，推动员工不断提高工作表现。
3. 客观标准原则，绩效考核应当以工作业绩和能力为评价标准，避免主观臆断和个人偏好影响评价结果。
4. 连续改进原则，绩效考核应当是一个持续改进的过程，通过不断总结经验和调整标准，提高绩效考核的科学性和有效性。
三、绩效考核的内容和指标。
1. 工作业绩，包括员工在岗位上的工作成果、工作质量、工作效率等方面的表现。
2. 工作能力，包括员工的专业技能、沟通协作能力、创新能力等方面的表现。
3. 工作态度，包括员工的工作态度、团队合作精神、责任心等方面的表现。
4. 工作行为，包括员工的工作纪律、遵守规章制度、廉洁自律等方面的表现。
四、绩效考核的流程和方法。
1. 目标设定，制定明确的工作目标和绩效指标，与员工进行沟通确认，确保目标达成可衡量和可达成。
2. 绩效评估，通过定期的绩效评估，收集员工的工作数据和反馈意见，客观评价员工的工作表现。
3. 绩效反馈，向员工提供及时、准确的绩效反馈，指出优点和不足，制定改进计划。
4. 绩效奖惩，根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和惩罚，激励员工积极工作。
五、绩效考核的实施和监督。
1. 实施责任，人事行政部门负责绩效考核的具体实施，各部门负责人负责员工绩效的管理和评价。
2. 监督机制，建立绩效考核的监督机制，确保绩效考核的公平公正和科学有效。
3. 定期评估，定期对绩效考核的实施效果进行评估，及时调整和改进绩效考核的方法和标准。
六、绩效考核的意义和价值。
2024年绩效考核方法就三项要求五个原则(2篇)
2024年绩效考核方法就三项要求五个原则建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。
笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。
绩效考核三项要求是：事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。
一、事先确立上下认同的工作评价标准。
这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。
这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
二、考核要素越简单越直观越好。
考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。
本书《岗位工作标准》的工作职责就是考核要素。
三、员工成为考核的主体。
这也是员工是企业财富创造主体观念的体现。
考核每天进行，每月一次小结。
一月一张表格，也仅仅只要一张表格。
不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。
好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。
考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，疑罪从无。
没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。
绩效考核方法可以概括为五字准则和九字法则。
五字准则是用事实说话。
如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。
九字法则是订计划、盯标准、恒考核。
订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。
盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。
恒考核就是考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把恒字作了拆分。
有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。
绩效考核的五个原则是：价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。
一、价值导向原则引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。
LAS的绩效考评制度
LAS绩效考核制度第一章总则第一条目的本制度规定了绩效考核工作的内容与实施的基本事项。
第二条绩效考核的意义绩效考核的意义是为了把握、评定职工的工作能力与表现，并具体运用绩效考核表，按所规定的项目因素，根据本岗位的需要，对员工应具备的能力、工作态度、在本岗位上的工作完成情况及客户满意度做出测评。
1.把握每个员工担当职务的相应能力，并在此基础上，有计划的开发和利用员工的能力。
2.把握每个员工担当职务的完成情况，据此公正地做出待遇上的安排。
第三条第三节考核的原则1.以满足需求为原则绩效考核要满足来自以下三个方面需求：来自高层领导的需求——加强对人的管理，提供和保障公平的评价考核机制、制度化的业绩管理体系的建设，明确员工对公司发展的贡献程度和确定奖惩、激励的依据；来自中层管理人员的需求——清楚了解和掌握绩效考核的工具和方法，有效地对员工进行评价，确定优劣，以进行适合的奖酬分配、管理和指导下属工作的方向；来自员工的需求——了解自己的工作做出后如何评价考核，干好的程度大小的结果，知道和理解考核的方法、考核的公平、公开、公正的程度，以决定如何干。
2.公开、公正的原则通过职务分析确定公司对员工的期望与要求，制定出客观的绩效考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开、公正地表示和规定下来；将绩效考核的活动公开化，进行上下级之间的公开对话；引入自我评价机制。
在考核表的设计中，采用主管考核与员工自我评价相结合的方法。
3.以目标为导向的原则对业绩的考核将以完成期初的目标任务为衡量标准，完成任务的情况将直接影响被考核人的绩效考核成绩。
4.反馈的原则即把考核后的结果及时反馈给员工。
5.制度化、定期化的原则制度明确，每季度举行一次6.准确性、客观性原则量表的设计尽可能的减少操作中可能产生的误差；通过绩效考核对员工的能力与表现做出准确、客观的评价；7.可行性与实用性的原则绩效考核体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性；并对绩效考核所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。
绩效考核的原则
绩效考核的原则1、公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提.不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则：考绩不严格,就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现成绩、能力、适应性，也最有可能反映真实情况。
间接上级即上级的上级对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系.而且还必须通过工资奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则考评的结果(评语一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用.在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心.]绩效考评的基本原则客观评价原则。
361绩效管理法则
361绩效管理法则首先，361度绩效评估是指对员工进行全面评估的方法。
其中，“3”代表相对绩效、过程绩效和客观绩效的测量与评估，“6”代表上级、下级、同级、内部客户、内部供应商和自我评估，“1”代表进行跨功能评估和跨部门评估。
通过全面评估，能够更准确地了解员工的表现，发现问题和挖掘潜力，从而采取相应措施提升绩效。
其次，绩效驱动型文化是打造一个以绩效为导向的组织文化。
该文化以绩效为核心，强调员工的绩效目标与组织的战略目标之间的紧密衔接。
在这样的组织环境中，员工会对个人的绩效目标和绩效评估有较高的关注度，积极主动地追求卓越绩效，并通过反馈和奖励机制不断提高自身绩效。
最后，关键绩效指标是为了衡量组织和员工的绩效而设定的关键指标。
通过确定关键绩效指标，可以帮助组织和员工明确目标、规划行动、追踪进展和评估绩效。
同时，关键绩效指标也需要与组织战略和价值观相一致，确保绩效评估的公正性和准确性。
在实施361绩效管理法则时，组织需要注意以下几个方面：首先，建立公正、透明的绩效评估机制。
确保绩效评估过程公正无私，避免主观评估和个人偏见的影响。
其次，建立有效的绩效反馈机制。
绩效反馈需要及时准确，能够帮助员工了解自身的优势和不足之处，并提供相应的支持和培训。
再次，建立激励机制，激励员工积极追求卓越绩效。
激励可以通过薪酬制度、晋升机会、福利待遇等形式进行，激发员工的积极性和动力。
最后，将绩效管理渗透到整个组织文化中。
绩效管理应该不仅仅是一项具体的管理活动，而是贯穿整个组织的价值观和行为准则。
总之，361绩效管理法则是一种综合利用评估、激励和指标等手段来提升组织绩效的管理方法。
通过全面评估、绩效驱动型文化和关键绩效指标，可以帮助组织实现更好的绩效管理，并促进组织的持续发展。
绩效考核方法就三项要求五个原则
绩效考核方法就三项要求五个原则绩效考核是组织中的一项重要管理工具，旨在评估员工的工作表现和贡献，以便有效地激励和奖励员工，促进个人和组织的发展。
在进行绩效考核时，可以根据三项要求和五个原则进行操作。
以下将详细介绍这些要求和原则，并探讨如何有效应用它们。
一、三项要求：1. 公平性：绩效考核应该公平、公正地评估员工的工作表现。
这要求考核过程中应有明确的评估标准和指标，评估结果应基于事实和数据，而不是主观的判断和偏见。
同时，考核结果和考核过程应对全体员工公开透明，并遵循公平公正的原则。
2. 有效性：绩效考核应能够准确地评估员工的工作表现和能力，反映员工对组织目标的贡献程度。
这要求考核过程中应使用科学的方法和工具，如360度反馈、绩效指标、目标管理等，确保评估结果具有可靠性和有效性。
同时，考核结果应与奖励和晋升机制相结合，形成完整的绩效管理体系。
3. 可操作性：绩效考核应能够提供有实际可行性的建议和改进措施，帮助员工改善工作表现和能力。
这要求考核过程中应提供详细的反馈和指导，指出员工的优点和不足，并提供相应的培训和发展机会。
同时，考核结果应被员工理解和接受，激励员工自我改进和发展。
二、五个原则：1. 目标导向原则：绩效考核应以组织目标为导向，明确员工的工作任务和预期结果。
这要求在考核过程中应制定明确的工作目标和绩效指标，并将其与组织目标和策略相对应。
同时，考核结果应能够反映员工对目标的实际达成情况，帮助组织和员工持续改善和发展。
2. 可衡量性原则：绩效考核应基于可衡量的指标和数据，确保评估结果客观、可靠和可比较。
这要求在考核过程中应选择合适的评估方法和工具，如量化指标、问卷调查、面谈等，收集和分析相关数据，以便准确评估员工的工作表现和能力。
3. 综合性原则：绩效考核应综合考虑员工的工作表现和能力，在全面性上进行评估。
这要求评估过程中应综合使用多种评估方法和信息源，如自评、上级评价、同事评价等，收集多方面的意见和数据，避免片面和主观的评价，提高评估结果的准确性和可信度。
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绩效考核的“四六三五”原则本文内容针对的是成长型企业，何为成长型企业？就是那些具有了一定的规模、核心业务比较突出、管理基础比较扎实、发展潜力比较明显的中型企业。
那么，成长型企业的绩效考核应该如何进行？又如何保证绩效考核落地？根据木子斫多年的民企管理实践，今天就谈谈绩效考核的问题，本文针对的是流程型化工类企业，其他类型企业可做参考。
一、必须首先解决四个认识问题对绩效考核的认识，可以从四个方面来理解：一是绩效考核与绩效管理的区别，二是绩效考核认识存在的五大误区，三是绩效考核的必要性和重要性，四是对绩效考核怎么来定位。
1、绩效考核五大认识误区对于绩效考核的认识问题，最近又做了一些深入思考，提炼归纳了绩效考核的五大认识误区，即：战略论、万能论、无用论、祸害论、罚款论。
第一个误区：战略论。
现在有些人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层面来对待，否则绩效考核难以成功。
有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理”。
战略是什么？战略是方向，是企业要往哪儿去！为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去？如果说绩效考核上乘战略、下接薪酬，这样的说法倒可以理解。
本人不赞成把一项专业管理动不动就上升到企业战略层面的做法。
第二个误区：万能论。
有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务提升就有了保证，企业的管理水平就会全面提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。
反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。
第三个误区：无用论。
有些企业认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都一样，不考核还好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核呢？现实中这样的企业还是不少的，即使有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴。
第四个误区：祸害论。
最典型的一个说法，就是“绩效主义害死了索尼”，这是当前最具有代表性的观点，意思是说，索尼只所以衰落，就是因为推行绩效考核，否则，索尼不会完蛋。
还有一个声音，美国GE也放弃绩效考核了。
这样的声音在网络上流传很广，使得一些管理者对绩效考核产生了怀疑。
第五个误区：罚款论。
这种声音，在很多企业普遍存在，尤其是企业的基层员工，甚至包括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。
他们认为，绩效考核就是为了想法设法克扣员工工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。
上述的五大认识误区，“战略论”一般来自培训机构，有些并非培训师的初衷，而是培训机构为推销课程找的一个卖点；“万能论”往往来自于人力资源工作者，是为突出绩效考核重要性的一个说辞；“无用论”更多来自企业非人力资源部门，是为了摆脱考核的约束；“祸害论”应该来自一些媒体的声音，他们对绩效考核并没有多少了解；“罚款论”主要来自企业基层的一些员工，是他们对绩效考核抵触情绪的反映。
2、绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。
何为绩效考核？绩效考核是企业的一个管理手段，是对企业经营业绩或管理成效的考核，考核的结果与奖惩直接挂钩。
何为绩效管理？绩效管理是企业的一项管理原则，企业的各项经营管理活动，企业的各个部门、各个业务单元，都必须坚持绩效导向这一原则。
不要把绩效管理与绩效考核纠缠在一起，概念的混淆，导致认识上的偏差和思想上的混乱；思想上的混乱，导致绩效考核实施难以落地。
人大教授包政先生说：我们不能用理论去判断实践的对错，理论不是检验实践的标准，更不是预测未来的依据。
因此，我们对管理理论的理解不能教条主义，清晰地界定绩效管理和绩效考核的含义，能够帮助我们更好地推行绩效考核。
在企业内部，一定要把绩效考核和绩效管理区分清楚，绩效考核是手段，绩效管理是原则，要多谈绩效考核，少谈或不谈绩效管理。
在你的文件中，在你的方案里，在你的会议讲话里，不要一会绩效考核，一会绩效管理，你不要期望其他部门都会把绩效考核和绩效管理这两个概念搞得那么明白，那么清楚，那样你真的会把大家的思想搞乱，绝对不利于绩效考核的推行。
3、绩效考核有没有必要对绩效考核认识上的五大误区，或多或少地影响了企业绩效考核的推行。
那么，绩效考核到底有没有必要呢？回答是肯定的，绩效考核不仅要搞，而且还必须搞好。
企业的价值体系包括三方面的问题：一是价值创造，二是价值评价，三是价值分配。
怎么来实现价值分配的公平公正？没有其他更好的办法，只能通过科学合理的价值评价，而价值评价的最好手段，也就是绩效考核。
绩效考核产生于上世纪七十年代的西方。
八十年代中期，国内企业有了奖金制度，从那时起，企业逐步建立考核制度。
九十年代开始，国内在机关和企事业单位推行“德能勤绩”的考核制度，主要是对干部的考核评价，不同于现代意义上的绩效考核。
大概九十年代开始，国内的企业开始推行经济责任制考核，这个考核应该是绩效考核的雏形，真正的绩效考核的引入及推广，应该是九十年代末期。
从这个时候开始，很多企业推行目标管理，并由此诞生了绩效考核。
所以，我们说绩效考核的直接理论基础，是目标管理理论和管理控制理论。
从现在情况来看，因为存在上述绩效考核认识的五大误区，绩效考核在企业实施的情况也是千差万别。
那么，成长型企业为什么有必要尽快建立绩效考核制度呢？木子斫认为，主要原因就是规范管理和业务发展的需要。
从某种意义上来讲，考核是有效管理的重要手段，没有考核，管理就很难到位。
作为成长型企业而言，经历了初创期，进入了成长期，业务有了发展，但管理可能成为自己的短板，很有必要通过考核，实现由粗放管理向精细管理的转变。
成长型企业目前面临四大压力：一是安全生产的压力，二是安全环保的压力，三是资金的压力，四是人才的压力。
同时还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放的问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题。
这四大压力和四大问题，在成长型企业具有一定的普遍性。
在这样的外部形势和内部问题面前，成长型企业真的到了应该重视管理的时候了。
要重视管理，就应该重视考核，就应该把绩效考核建立起来。
4、绩效考核的定位问题应该如何定位绩效考核？有两层意思：一是绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？第一点，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该纳入绩效考核的范围。
属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。
第二点，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。
对于这些说法，都没有什么问题，但木子斫觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。
从薪酬分配这个角度出发，可以有两个设问：一是除了运用考核这个手段之外，还有没有比考核更好的手段？二是绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的现实意义又在哪里？这里看看两位著名的企业家是怎么说的。
华为任正非认为：企业有两件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。
他还认为，有时分钱比赚钱还要难。
阿里巴巴的马云认为：企业留不住人才有两个原因，一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
要把钱分好，就不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，木子斫认为就是绩效考核。
要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，而是主要体现在内部分配的合理与公正，要做到这一点，也必须通过绩效考核来实现。
所以木子斫认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。
能把钱分好，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜，这就达到了绩效考核的目的。
绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计。
否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位出现了问题。
二、必须坚持并做好六大步骤根据自己多年的具体实践，木子斫把绩效考核过程分为六大步骤。
1、搞好定岗定编为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核有密切的关系。
定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡；二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数；三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。
现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。
笔者公司的定岗定编也已经进行多年，这两年虽然没有下达文件，但每年年初都会进行核定，并根据生产实际随时进行修订。
2、搞好薪酬设计前面说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。
要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。
薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式问题。
对薪酬结构的问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。
固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与绩效考核结果挂钩。
固定部分和浮动部分的占比，因行业差别很大，必须根据企业实际来确定。
对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。
二是计件工资制，对应生产系统人员。
三是提成工资制，对应销售系统人员。
3、制定考核方案绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让管理者清楚，还要让基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。
年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。
绩效考核方案应包括以下内容：一是考核基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。
另外，还需要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。
考核方案应该做到既简单又系统，简单就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作；系统就是体现公司意志，兼顾各方利益，不仅考虑当前，也要着眼未来，刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。
4、确定考核指标根据考核方案，确定考核指标。
考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。
要定量指标，不要定性指标。
从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益考核指标；二是生产系统考核指标；三是职能部门考核指标；四是特殊项目考核指标。