敏捷2.0：QAD量化敏捷开发手册及SEAi需求分析法
敏捷开发指导书
软件公司敏捷项目操作手册（试行版）目录1迭代前准备 (4)1.1一体化团队组建 (4)1.2敏捷办公环境布置 (5)1.3现状评估、计划制定 (5)1.4项目启动会议 (6)1.5Story输出 (6)1.6Story评审 (6)1.7Story估计 (7)1.8建立持续集成环境 (7)2迭代开发 (7)2.1迭代计划会议 (7)2.2单个story的完整开发 (8)2.3story签收 (9)2.4针对单个story的ST测试 (9)2.5确保迭代周期内的需求稳定 (9)2.6SDV测试 (10)2.7Showcase（展示） (10)2.8迭代的收尾工作 (10)3SIT (10)4其它敏捷实践介绍 (11)4.1Unified Folder Structure (11)4.2一体化团队 (11)4.3简单设计 (11)4.4状态墙 (11)4.5每日（站立）例会 (11)5敏捷试点待探索的问题 (12)软件公司敏捷项目操作手册（试行版）缩略语清单注：关于SDV、SIT无需往IPD上联想，仅是个名称而已。
重要提示：阅读本手册前请先对敏捷、XP、Scrum等知识有足够的了解，同时对公司现有CMMI体系有足够的了解。
公司对什么是敏捷已经有了很好的诠释：敏捷= 理念+ 实践+ 具体应用，首先强调的是理念，推出本操作手册的目的是希望能给大家一个参考，但决不是依照本手册僵化操作，大家在做每个活动的时候多思考为什么？要带着思考去实践，希望大家通过长期积累能够摸清软件开发的真正内在规律。
另外，随本文提供的模板仅供参考。
本文将敏捷项目分为三个阶段：迭代前准备、迭代开发、SIT。
每次迭代都会有SDV测试，项目后期会针对所有迭代做一次综合的测试，称为SIT。
1 迭代前准备迭代前准备的活动包括：一体化团队组建、办公环境布置、现状评估、计划制定、项目启动会议、story输出、story评审、估计、持续集成环境准备等活动。
敏捷开发的软件测试过程概述
敏捷开发的软件测试过程概述敏捷开发是一种注重迭代和持续交付的开发方法，旨在提高开发团队的灵活性、适应性和响应能力。
在敏捷开发中，软件测试是一个重要的环节，其目的是确保软件质量和符合客户需求。
下面是敏捷开发的软件测试过程的概述。
1.确定测试目标和范围：在敏捷开发中，测试目标和范围是根据需求文档和敏捷团队的讨论确定的。
测试目标可以包括功能测试、性能测试、安全性测试等。
2.制定测试计划：测试计划是确定测试策略和方法的指导文件，包括测试范围、测试资源、测试时间表等。
测试计划需要与开发团队和项目经理进行充分的沟通和讨论。
3.进行测试设计和用例编写：测试设计是根据需求文档和用户故事来制定测试用例的过程。
测试用例需要覆盖各个功能模块和各种可能的测试场景。
测试用例编写完成后，需要与开发团队进行复审和确认。
4.进行功能测试：功能测试是验证软件是否满足用户需求的一种测试。
在敏捷开发中，功能测试是一个持续的过程，测试人员会根据迭代周期来执行测试用例并及时反馈测试结果给开发团队。
5.进行自动化测试：自动化测试是通过编写脚本来执行测试用例的过程。
在敏捷开发中，自动化测试可以提高测试效率和准确性，并且可以在每个迭代周期中重复执行，确保软件质量。
6.进行集成测试：集成测试是将各个模块进行集成并测试整体功能的过程。
在敏捷开发中，集成测试是一个持续的过程，每个迭代周期中会进行一次集成测试，并及时修复测试中发现的问题。
7.进行性能测试：性能测试是测试软件在压力情况下的表现的一种测试。
在敏捷开发中，性能测试通常在开发完成后的迭代周期中进行，以确保软件在实际使用中的稳定性和可靠性。
8.进行安全性测试：安全性测试是测试软件在安全方面的漏洞和脆弱性的一种测试。
在敏捷开发中，安全性测试通常在开发完成后的迭代周期中进行，以确保软件在使用过程中的数据和用户安全。
9.进行验收测试：验收测试是由客户或最终用户进行的测试，目的是确保软件满足其需求和期望。
敏捷开发工作计划
敏捷开发工作计划
敏捷开发工作计划通常包括以下几个步骤：
1. 项目规划和准备阶段：确定项目的目标、范围和需求，制定团队组成和角色分配，明确工作时间表和里程碑。
2. 用户故事和需求整理：将项目的需求细化为用户故事，确定每个用户故事的优先级和估时，将其整理为待办清单。
3. 迭代计划和排期：将待办清单分解为多个迭代，每个迭代包含一些用户故事和相关任务，确定每个迭代的时间周期和计划。
4. 迭代执行和跟踪：根据迭代计划和排期，团队开始执行每个迭代的工作，每日进行短会议以跟踪进度和解决问题。
5. 迭代评审和回顾：每个迭代结束后，团队进行迭代评审，与客户或产品经理一起评估交付的功能和结果，获取反馈和提出改进意见。
6. 产品演示和交付：在每个迭代结束后，团队进行产品演示，向客户或产品经理展示新功能，根据需要进行修改和优化，并交付可用的版本。
7. 持续集成和自动化测试：在整个开发过程中，团队进行持续集成和自动化测试，保证代码质量和功能的稳定性。
8. 持续改进：在每个迭代回顾时，团队收集反馈和改进建议，
针对问题进行优化，并迭代改进工作流程和开发效率。
以上是一个常规的敏捷开发工作计划，具体的计划可以根据团队和项目的实际情况进行调整和补充。
敏捷开发规程详解
敏捷开发流程详解byyangdl1敏捷开发流程✓敏捷软件开发核心是迭代式开发，增量交付。
✓每一次迭代都建立在稳定的质量基础上，并作为下一轮迭代的基线，整个系统的功能随着迭代稳定地增长和不断完善。
每次迭代要邀请用户代表（外部或内部）验收，提供需求是否满足的反馈。
✓迭代型的方法就是将整个软件生命周期分成多个小的迭代，每一次迭代都由需求分析、设计、实现和测试在内的多个活动组成，每一次迭代都可以生成一个稳定和被验证过的软件版本。
✓迭代建议采用固定的周期（1-4）周，可以每个迭代周期不一定要相同，但迭代内工作不能完成，应该缩减交付范围而不是延长周期。
1.1敏捷流程详解图-敏捷流程图1.2敏捷流程三种角色及其职责1.3敏捷开发流程详解1.3.1流程图详解步骤1.制定产品需求列表✓PO收集来自客户、市场、领导等渠道的信息，从业务角度和市场价值编制一份按优先级排序的、明确的、可度量的、合理的产品需求列表；2.召开计划会议✓PO召集TM和SM（也可邀请其他利益相关者参加）召开计划会议（发布计划会议和冲刺会议一块开），发布计划主要是说明产品完整交付给客户的计划时间和交付物，✓冲刺计划就是确定该冲刺阶的长度（建议冲刺长度1-4周）、目标和冲刺任务单及其工作量估算（以理想人天manday=7.5h 估算，单位为小时计算），会议时间建议不要超过6h时间；✓在计划会议上就需要进行确认，是否需要使用持续集成；若使用持续集成，团队需要每天下班前至少提交一次私有构建成功的代码到服务器，并且要求写详细的日志信息；若不使用持续集成，团队每天有完成任务单的情况，都需要在svn 上以增量形式发包并通知到相关人员；✓项目计划会议上可以确定每天站立会时间及其规则要求（建议会议时间在15-20分钟左右），每个人回答3个问题：昨天做了什么，遇到什么问题，今天要做什么。
具体问题讨论及其解决，在私下进行沟通，不要在会议上讨论。
站立会上只有TM人员有发言权，其他人员不要干预，SM主要是维护秩序、规则及其引导作用。
敏捷类需求分析和项目管理
敏捷类需求分析-业务愿景和版本规划
流程 • 产品负责人需要推动产品规划并与干系人共同合作，制定产品愿景（史诗）、 确定下一个版本时间（版本）
工具 • 在JIRA中创建新的史诗和版本 o 史诗应包括所属项目组，史诗名，概要 o 版本应包括所属项目组，版本名称，描述，开始日期，发布日期
• 可谈判的（Negotiabl 用户故事是且来引导团队跟干系人之间对话和谈判的介质。在任何时候，用户故事都
e）：
可以被改写甚至丢弃。一个用户故事不会像石头一样固定不变，直到它将要在接下来
的Sprint里被实现。
• 有价值的（Valuable 一个故事需要将会价值给干系人（不管是最终用户还是采购者）。 ）：
包括： o 冲刺内完成故事数 o 冲刺内剩余故事数 o 冲刺内新建故事数 o 下个冲刺完成数量预估
史诗举例：银行人员可以在银行端查询所有个人类的交易信息 标签举例：银行管理，平台管理等
敏捷类需求分析-用户故事创建
用户故事创建
流程 • 产品负责人负责梳理业务远景和版本的信息，创建业务愿景内包含的所有用户故事
• 可测试的(Testable)： 一个用户故事必须提供必要的信息，清楚地界定了故事的验收标准，这样才能在它完 成时判断是否验收。
故事的标签管理： 标签内容与史诗的标签对应 故事的书写样例： 作为<用户>，我想要<愿望>，这样我就可以<收益> 故事的验收标准： 每个故事需要添加验收标准， 用来描述故事达到完成必须完成的条件， 使其成为可测试的， 并确保故事可以演示或发布给用户和其他干系人 故事内描述中应包含的必要元素： 1）各场景中所包含的全部客户可读信息
敏捷类需求分析和项目管理
敏捷开发流程详解
敏捷开发流程详解敏捷开发流程详解敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的软件开发方法。
它强调团队合作、客户需求和适应变化。
敏捷开发流程包括许多不同的方法和框架，例如Scrum、极限编程（XP）和精益开发（Lean Development）等。
本篇文章将详细介绍敏捷开发的核心原则、方法和实践。
一、敏捷开发的核心原则1.以人为本：敏捷开发强调人的重要性，包括开发人员、测试人员、产品负责人和客户。
它认为只有当人们能够有效地协作和沟通时，才能实现最大的效益。
2.可持续的开发：敏捷开发追求可持续的开发速度，保持长期稳定的工作节奏。
这需要避免突击和过度工作，以保持团队成员的积极性和效率。
3.适应变化：敏捷开发能够灵活地适应需求变化，因为客户和业务环境的变化是不可避免的。
敏捷团队应该能够快速响应这些变化，以满足客户需求。
4.快速反馈：敏捷开发通过频繁的反馈循环来优化开发过程。
团队成员应该能够及时获得反馈，以便对产品进行持续改进。
5.质量保证：敏捷开发注重质量保证，通过持续测试和代码审查来确保软件质量。
团队成员应该对代码质量负责，并采用自动化工具来提高效率。
二、敏捷开发方法1.Scrum：Scrum是一种流行的敏捷开发框架，它采用迭代式开发方法，将大型项目分解为小的可交付成果。
Scrum团队由产品负责人、开发人员、测试人员和利益相关者组成，他们共同协作完成产品目标。
2.极限编程（XP）：XP是一种以实践为基础的敏捷开发方法，它强调高效率和高质量的软件开发。
XP的核心原则包括简单性、沟通、反馈、勇气和尊重。
XP实践包括测试驱动开发（TDD）、持续集成（CI）和重构等。
3.精益开发（Lean Development）：精益开发是一种旨在消除浪费和提高生产率的开发方法。
它强调价值流分析、持续改进和客户需求，以最小化成本和最大化价值为目标。
精益开发框架包括价值流映射、5S管理、看板管理等。
4.Kanban：Kanban是一种可视化工作流管理方法，它通过可视化板和卡片来跟踪工作进度。
QAD量化敏捷开发-SEAi需求分析法-实战沙盘-陈勇
测试水平度量项： o 行为覆盖率 % o 测试密度 TC/FP o 测试用例自动化率 % o 测试用例生产率 TC/测试人天 o 测试工作量占比 %
测试质量度量项： o 测试缺陷密度 D/FP o 测试用例有效率 D/TC
D测试 o 过程效益 = —————— %
D测试+D发布）
发布与运维度量项： o 发布周期 天 o 发布缺陷密度 D/FP o 缺陷响应周期 天
2 o 发布缺陷成本 人天/D
o 发布缺陷次率 次/D
SEAi需求分析法 完整案例
将产品功能按商业目 标分解为若干场景：
商铺管理场景 购物场景 收发货场景 常规广告场景 聚划算促销场景 节日活动场景
场景 Scenario （商业目标）
将其中每个场景描述 为一段话：
购物场景： 顾客搜索商品，找到 以后创建订单，卖家 会生成发货记录，等 买家确认收货之后， 淘宝产生结算记录结 算货款及佣金。
需求实例 Instance （验收测试用例）
按成败快慢程度，将单个 行为分解为需求实例
订单.创建： 最快成功：正常创建； 成功：调整商品数量大于 0；调整商品数量小于等于 0（被阻止）； 失败：创建不存在的商品 订单；创建未上架的商品 订单； 最快失败：不登录访问创 建订单链接；拷贝访问别 人的创建订单链接；
3
SEA三层需求结构 与 PRODUCT BACKLOG
4
SEA三层需求结构（心/人-物-事）
01
业务场景 Scenario - 心/人
用户交互实现商业使命（Theme）
02
业务实体 Entity – 物
史诗故事（Epic）
03
业务行为 Action – 事
用户故事（Story）
敏捷开发方法
常见的敏捷开发流程比较2010-07-13 来源：网络速度是企业竞争致胜的关键因素，软体专案的最大挑战在于一方面要应付变动中的需求，一方面要在紧缩的时程内完成专案，所以软体团队除了在技术上必须日益精进，更需要运用有效的开发流程，以确保团队能够发挥综效。
这正是Agile Process (敏捷的软体开发流程)于近年来兴起的主要原因，本文将介绍数种广为接受的软体开发流程，及其在运用上的建议。
1 Agile Process -敏捷的开发流程几乎所有的软体专案都会在起始阶段面临选择开发流程的困难，一种是完备的开发流程，另一种是简易轻便的流程。
虽然我们了解采用完备的开发流程可以提高软体的品质，但是因为欠缺人力、工具与时间，我们常会被迫采用简化的流程，但事与愿违，大部分的情况我们仍然难以在预算内及时完成专案。
Agile Process (敏捷的开发流程)是一种软体开发流程的泛称，Agile Process具有下列几项共通的特性：1). 客户与开发人员形成密切合作的团队，因为客户无法于初期定义完整的规格，而开发人员于开发过程中也常常无法知悉外在环境或业务的变动，所以需要两者密切合作方能开发适用的软体。
2). 专案最终的目标是可执行的程式，因此所有的中间产品必须经过审慎评估，确认有助于最终目标，才需要制作中间产品。
3). 采用Iterative与Incremental方式分阶段进行，密集review是否符合需求。
4). 流程可以简单，但规划与执行必须严谨。
5). 强调团队合作，赋予高度的责任，团队有自主权得以因应变化做调整。
2 RUP开发流程- Rational Unify ProcessRUP为IBM Rational公司经过多年的研发与经验所提出的软体开发流程，其内容含盖Business modeling, Requirement Modeling, Logical Design, Implementation, Testing, Deployment等软体开发生命周期的直接工作，与Project Management, Change & Configuration Management，Environment support 等支援性工作。
敏捷开发流程与方法
详细描述
06
CHAPTER
敏捷开发的未来展望
数字化转型
随着云计算、大数据和人工智能等技术的发展，敏捷开发将更加注重数字化转型，以满足企业快速响应市场变化的需求。
持续集成与持续交付（CI/CD）
敏捷开发将进一步强化持续集成和持续交付的能力，实现更快速、更可靠的应用程序开发和部署。
微服务和容器化
Kanban是一种可视化工作流的方法，通过看板展示工作进度，帮助团队更好地管理任务和优先级。
Extreme Programming
Extreme Programming是一种完整的敏捷开发方法，强调编程实践和团队文化的改变，以提高软件质量。
04
CHAPTER
敏捷开发的常见方法
01
02
03
04
简介
02
CHAPTER
敏捷开发的核心流程
部署与发布
将开发成果部署到生产环境，进行发布。
评审与反馈
在每个迭代周期结束时，进行评审和反馈，对不符合预期的成果进行调整。
开发与集成
进行编码、测试和集成工作，确保每个迭代周期的成果符合预期。
需求分析
明确项目需求，对需求进行细化，确保团队对需求的理解一致。
迭代计划
原则与实践
DSDM注重业务价值、风险管理和快速反馈，实践包括时间盒迭代、业务人员参与等。
优势
DSDM能够快速响应变更，降低风险并提高业务价值交付。
05
CHAPTER
敏捷开发的挑战与解决方案
VS
在敏捷开发中，需求变更是一个常见的问题，如果处理不当，可能会对项目造成负面影响。
详细描述
为了应对需求变更，敏捷团队需要采取一些策略，如灵活的项目计划、及时调整需求、加强与客户的沟通等。此外，团队可以采用一些工具和技术来管理需求变更，如敏捷需求管理工具、版本控制工具等。通过这些措施，敏捷团队可以更好地应对需求变更，确保项目的顺利进行。
敏捷开发模式中的需求实现
其次是确定Product Backlog是否需要拆分，即判定是否可以在一个迭代内完成，或者是否整体需求的优先级都是一样高的；最后就是按照拆分好的条目重新排定开发顺序；拆分的依据如下：1、每个拆分出来的条目都是可单独验证并上线的；2、每个拆分出来的条目都是可以在单个迭代内完成的；这就涉及到工时估算的问题，一般的估算方法都是让团队中不同级别的成员对某个Backlog进行估时，并取某个中间值或者团队都可并接受的值为最终的估算工时；每日站会确保需求实现的进度检查每天的工作进展是否按照迭代计划在进行，永远确保资源投入在高优先级的Backlog上；该完成而未完成的任务有哪些以及是什么原因？及时识别出对迭代中后续问题的影响，并根据风险和应急方案努力规避；遇到的问题应该由谁来负责解决以及何时必须解决，否则会影响后续计划中哪些条目？尤其是那些有前后依赖关系的条目；开发过程中会出现对原有需求的进一步细化，可能会和迭代计划时讨论的结论有一些差异，那么变更的内容是否会对既定的业务需求产生调整？需求变更的原则是在计划会议之后，既定的Backlog尽可能保持稳定；但是需求变更是很难避免的，若业务或者技术发生变化时，敏捷团队该如何响应呢？1、如果有紧急插入的需求，但不影响既定Backlog需求进度的，可以在迭代当中安排插入开发；如果会影响原有Backlog需求进度的，此时需召集PO开会讨论，以决定将哪个Backlog移出本次迭代的开发计划；2、如果没有插入需求，但既定Backlog需求完不成，如果通过加班能解决的，尽量安排加班来完成，实在不行的将剩余部分安排进下一个迭代，原则就是“今日事今日毕”；如果既定Backlog需求不饱和，可以适当将未安排的需求移到本迭代内开发，也可以安排一些内部的技术分享或者培训，以提高团队的整体实力；3、如果遇到一些特殊的情况，比如因为一些不可抗的因素导致既定的迭代计划无法继续完成，则应该提前终止；并总结出现类似问题的原因，尽量避免此类问题再次出现。
需求条目化快捷之道：SEAi 需求分析法
场景 Scenario （商业目标）
将其中每个场景描述 为一段话：
购物场景： 顾客搜索商品，找到 以后创建订单，卖家 会生成发货记录，等 买家确认收货之后， 淘宝产生结算记录结 算货款及佣金。
实体 Entity （史诗故事）
测试质量度量项： o 测试缺陷密度 D/FP o 测试用例有效率 D/TC
D测试 o 过程效益 = —————— %
D测试+D发布）
发布与运维度量项： o 发布周期 天 o 发布缺陷密度 D/FP o 缺陷响应周期 天 o 发布缺陷成本 人天/D o 发布缺陷次率 次/D
5
SEAi 需求分析法
将产品功能按商业目 标分解为若干场景：
Ø 量化指标 胜过 文字评价 Ø 当前，所有敏捷流派都是“行为驱动”的，主要以在团队中建立起某种管理、技术过程为 主，而缺乏可比较的量化效果。“吞吐率”“故事点生产率”等概念到底多大程度上表征 实际生产率？自动化测试为什么常常比原来人工测试显得生产率更低？迭代开发是否带来 了高质量？在效果不明的情况下贸然进行大规模全员转型，常常走向骑虎难下的境地。 Ø 企业级敏捷转型需要建立起有说服力的度量项，从而作为判断试点成功，进行后继推广的 决策依据。
Ø 衔接步骤 胜过 零散实践 Ø 敏捷开发中存在各种似是而非的概念。比如：产品经理正在用户故事地图上张贴三种颜色 的需求纸片， Scrum Master则在维护两个Backlog，人们立会站在看板前移动任务纸片， 但开发人员回去之后完成的是用户故事 ，测试则正在研究需求实例和测试用例…… Ø 企业级敏捷转型，必须统一需求、计划、人物、开发、测试等各环节的定义，方可在令下 一道工序继承上一道工序的输出，从而达到事半功倍的效果
敏 捷 开 发详解
敏捷开发简单的说，敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。
在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。
换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
价值观敏捷建模（Agile Modeling，AM）的价值观包括了XP（Extreme Programming：极限编程）的四个价值观：沟通、简单、反馈、勇气，此外，还扩展了第五个价值观：谦逊。
敏捷开发是针对传统的瀑布开发模式的弊端而产生的一种新的开发模式，目标是提高开发效率和响应能力。
除了原则和实践，模式也是很重要的，多研究模式及其应用可以使你更深层次的理解敏捷开发。
沟通建模不但能够促进你团队内部的开发人员之间沟通、还能够促进你的团队和你的project stakeholder之间的沟通。
简单画一两张图表来代替几十甚至几百行的代码，通过这种方法，建模成为简化软件和软件（开发）过程的关键。
这一点对开发人员而言非常重要－它简单，容易发现出新的想法，随着你（对软件）的理解的加深，也能够很容易的改进。
反馈Kent Beck在Extreme Programming Explained中有句话讲得非常好：“过度自信是编程的职业病，反馈则是其处方。
”通过图表来交流你的想法，你可以快速获得反馈，并能够按照建议行事。
勇气勇气非常重要，当你的决策证明是不合适的时候，你就需要做出重大的决策，放弃或重构（refactor）你的工作，修正你的方向。
谦逊最优秀的开发人员都拥有谦逊的美德，他们总能认识到自己并不是无所不知的。
事实上，无论是开发人员还是客户，甚至所有的 project stakeholder，都有他们自己的专业领域，都能够为项目做出贡献。
一个有效的做法是假设参与项目的每一个人都有相同的价值，都应该被尊重。
2原则敏捷建模（AM）定义了一系列的核心原则和辅助原则，它们为软件开发项目中的建模实践奠定了基石。
敏捷2.0：QAD量化敏捷开发手册及SEAi需求分析法
~1个验收测试用例 ~1个接口的返回值 ~1个代码中的业务分支
7
基于SEA的估算法
先将产品功能按商业目标分解为若干场景Scenario：
•商铺管理场景，购物场景，收发货场景，常规广告场景，聚划算促销场景 ，节日活动场景……
以购物场景为例，将其中每个场景描述为一段简短但逻辑完整的文字：
•顾客搜索商品，找到以后创建订单，卖家会生成发货记录，等买家确认收货之后，淘宝产生结算记录结算货款及佣金。
~1个黄色纸片 ~1个用户故事Story ~1个Sprint Backlog Item ~1个Story ~1个任务 ~1个用例 ~1个EI或EO或EQ ~1个4级目录 ~5.4FP，5人天
SEA层次
1
场景 Scenario （商业目标）
1~N
1
实体 Entity （史诗故事）
~6.5(3~10)
1
QAD量化敏捷开发宣言
尽管我们认为右侧的敏捷理念也很 重要，但要实现企业级敏捷转型， 我们更加认同：
全程优化 胜过 局部优化 具体方法 胜过 指导理念 衔接步骤 胜过 零散实践 量化指标 胜过 文字评价
➢ 全程优化 胜过 局部优化 ➢ 极限编程，聚焦于编码、测试、集成等技术实践；Scrum，聚焦于计划、跟踪等项目管理 实践；看板，聚焦于项目管理中的任务管理；某些流派的DevOps，聚焦于持续集成、自动 化发布上线等技术实践…… ➢ 企业级敏捷转型，需要一种端到端完整、自洽、连续的敏捷体系
功能点
项目监控
Daily Standup
迭代评审
Retrospective Meeting
可工作产品
项目经理 Scrum Master
创新 Why
用户 Who
敏捷项目管理方案
敏捷项目管理方案1. 引言敏捷项目管理是一种以迭代和增量开发为核心的灵活方法，旨在更快速、更灵活地交付高质量的产品。
本文档旨在介绍敏捷项目管理的五个阶段，并给出相应的建议和最佳实践。
2. 敏捷项目管理的五个阶段2.1 项目计划阶段在项目计划阶段，团队需要明确项目的目标、范围和约束条件，以及确定团队成员的角色和职责。
以下是一些建议和最佳实践：•创立项目愿景：明确项目的目标和对客户的价值，以及项目成功的标准。
•制定项目产品待办事项：将项目目标拆分成可管理的任务，并对这些任务进行优先级排序。
•确定团队成员角色和职责：明确各个团队成员的角色，并分配相应的职责和权限。
2.2 计划迭代阶段在计划迭代阶段，团队需要根据项目的愿景和产品待办事项制定详细的迭代计划。
以下是一些建议和最佳实践：•划分迭代周期：将整个项目划分成若干个迭代周期，每个周期持续2-4周。
•创建迭代待办事项：将产品待办事项拆分成迭代级别的任务，并对这些任务进行优先级排序。
•估算迭代工作量：根据团队成员的技能和经验，估算每个任务的工作量，并制定合理的迭代计划。
2.3 执行迭代阶段在执行迭代阶段，团队需要按照迭代计划执行任务，并定期评估项目的进展和质量。
以下是一些建议和最佳实践：•每日站会：团队成员每天进行短暂的站会，分享进展、遇到的问题和解决方案。
•迭代评审会议：在每个迭代结束后，团队进行评审，展示已完成的工作，并接受反馈和建议。
•项目透明度：保持项目进展、质量和风险的透明度，确保团队和利益相关方对项目有清晰的了解。
2.4 发布阶段在发布阶段，团队需要准备产品的发布，并确保产品的质量和可用性。
以下是一些建议和最佳实践：•自动化测试：建立自动化测试框架，确保产品的稳定性和可靠性。
•持续集成和交付：采用持续集成和交付的方法，实现频繁地发布和部署。
•用户反馈：收集用户的反馈，及时修复问题和改进产品。
2.5 项目总结阶段在项目总结阶段，团队需要对项目进行总结和评估，并提炼经验教训供日后参考。
敏捷开发
敏捷开发(Agile Methods)的了解及认识敏捷开发起源于20世纪30年代的一些项目（美国航天局水星计划)，最在的有记载的使用迭代和增量开发的主要项目之一，是我第一艘美国三叉戟潜艇开发的第一指挥和控制系统。
敏捷开发模式是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。
它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同，相对于"非敏捷"，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重做为软件开发中人的作用。
敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。
在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。
换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
敏捷开发是针对传统的瀑布开发模式（Waterfall Model）的弊端而产生的一种新的开发模式，目标是提高开发效率和响应能力。
除了原则和实践，模式也是很重要的，多研究模式及其应用可以使你更深层次的理解敏捷开发。
敏捷方法有时候被误认为是无计划性和纪律性的方法，实际上更确切的说法是敏捷方法强调适应性而非预见性。
适应性的方法集中在快速适应现实的变化。
当项目的需求起了变化，团队应该迅速适应。
这个团队可能很难确切描述未来将会如何变化.对比迭代方法：相比迭代式开发两者都强调在较短的开发周期提交软件，敏捷开发的周期可能更短，并且更加强调队伍中的高度协作。
对比瀑布式方法：两者没有很多的共同点，瀑布模型式是最典型的预见性的方法，严格遵循预先计划的需求、分析、设计、编码、测试的步骤顺序进行。
步骤成果作为衡量进度的方法，例如需求规格，设计文档，测试计划和代码审阅等等。
敏捷开发
敏捷开发作者：来源：《管理学家》2014年第10期在认识到开发流程在某些情况下可能需要更多的灵活性后，基于简化控制方法和评估此做法中风险的机会，敏捷开发方法提供一个剪裁框架。
剪裁程度取决于缩短项目周期的机会是否值得冒险去不按顺序或并行执行开发步骤。
与IID类似，敏捷开发亦因速度和适应性而区别于传统方法。
敏捷开发在进行中确认。
通过采用下列七种敏捷SE的关键实践，任何组织都可以提高其速度以达成客户满意。
1. 项目团队在定义明确的SE流程内理解、尊重、工作和行为。
这一流程在组织内是系统性的，对于参与者是不容置疑的。
2. 项目执行期间，尽量缩短项目所用时间或减少人员分流。
把握每次机会推进项目向前发展，特别是关键路径上的活动。
3. 所有关键参与者均通过物理或电子方式密切协作，其他参与者7天 ×24小时在线。
4. 对于自动生成的电子文档有一种很强的偏好。
工程师依靠他们的工具和“电子工程笔记本”记录决策的根本原因。
运行和复用的制品仅在必要时去做——而不是为了支持现有的制度或方针。
笔记本是团队共同拥有且对所有人可用。
5. 通过正式、口头协议实现基线管理和变更控制是基于“作出承诺，保持承诺”的纪律——参与者彼此坚守责任。
决策门协议通过有约束力的握手而确认。
这种形式涉及的是行动的约束力，而不是文档的量。
6. 通过专家咨询、模型快速验证以及客户的紧密合作，完成机会的探索和风险的降低。
软件开发是在快速开发环境中完成的，而硬件开发是在多学科模型工作场所中完成的。
对获得专家帮助不应有阻碍或惰性；需要寻求而不是抵制。
7. 建设性的面对面文化贯穿于项目组织之中。
任何人都应主动找问题并将其传递给最可能的解决者。
任何问题都应得到解决。
团队是成功的主体；这绝不是“别人的职责”。
敏捷开发原则（适于SE）如下：● 最高的优先级是通过尽早地和持续地交付有价值的软件（以及其他系统元素）来满足客户。
● 欢迎变更需求，即使是在项目开发后期。
敏捷开发思想
深入理解敏捷理念
深入理解“聚焦客户价值”
标识和消除软件开发中的浪费 交付刚刚好的系统 随时构建质量，不容忍缺陷 及时消除技术债务，持续保持快速响应
深入理解“激发团队”
认清团队的基本事实 敏捷方式下管理者的转变 敏捷方式下团队成员的转变
深入理解“适应变化”
认请“客户是逐步发现真正需求” 小批量是快速交付的关键 通过迭代计划不断调整以适应需求变化 应持续保持良好的软件架构 利用多层次反馈不断调整以逼近目标
敏捷开发思想
目录
敏捷概述 正确理解敏捷
认识敏捷 敏捷理念解读
敏捷实施过程
敏捷诞生的历史背景
20世纪60年代 软件作坊
70年代
软件危机
软件规模小，以作坊式开发为主；
硬件飞速发展，软件规模和复杂度激增， 引发软件危机；
80年代 软件过程控制
90年代
重型过程
2001~今 敏捷正在流行
引入成熟生产制造管理方法，以“过程为 中心”分阶段来控制软件开发（瀑布模 型），一定程度上缓解了软件危机；
随软件规模增长，需求变化呈非线性增长
软件开发是复杂不可预测的经验控制过程
麦当劳是简单可预测生产过程
软件开发规律再审视
《人月神话》：软件开发是人类最复 杂工作之一，软件具有四个属性：复 杂性、一致性、可变性和不可见性。
软件开发是不可重复、探索性的、演 进的，适应性过程。
“适应变化”在“敏捷宣言”中的体现
ISO 9000（09版）标准将在原来八大原则的基础上新增敏捷原则 2000年美国军方软件开发标准（DOD 5000.2）推荐迭代为软件开发优选模式 世界影响最大的美国波多里奇国家质量奖将敏捷作为核心的十一大原则之一
敏捷解读
敏捷项目管理的实践指南：提高项目交付效率的关键方法
敏捷项目管理的实践指南：提高项目交付效率的关键方法敏捷项目管理是一种灵活的工作方法论，可以提高项目交付效率和团队协作效果。
在当今快速变化的商业环境中，敏捷方法对于企业和组织来说变得越来越关键。
本文将为您介绍敏捷项目管理的实践指南，包括关键方法和步骤，帮助您在实践中提高项目交付效率。
H2 –什么是敏捷项目管理敏捷项目管理是一种基于市场需求和产品变化的项目管理方法。
与传统的瀑布式项目管理相比，敏捷方法注重项目的迭代和协作，通过不断反馈和适应来促进项目的成功。
敏捷项目管理的核心理念是团队合作、快速响应变化和持续交付价值。
其目标是提供高质量的产品，并使团队适应变化的需求。
这种方法强调团队成员之间的紧密合作和沟通，以及灵活性和适应性。
H2 –敏捷项目管理的原则敏捷项目管理是建立在一系列核心原则之上的。
这些原则有助于指导团队实现项目的成功交付。
H3 –个体和互动高于流程和工具敏捷项目管理将个体和团队合作置于流程和工具之上。
它强调团队成员之间的互动和合作，以及他们与利益相关者的协作。
流程和工具是支持个体和互动的手段，而不是最终目标。
H3 –可工作的软件高于详尽的文档敏捷项目管理强调通过迭代开发和快速交付来提供可工作的软件。
它强调实际的结果，而不是过度依赖详尽的文档。
软件的工作状态比文档的详尽程度更重要。
H3 –客户合作高于合同谈判敏捷项目管理鼓励与客户的积极合作。
密切合作和沟通可以更好地理解客户需求，并确保项目交付符合预期。
合同谈判并不是唯一的目标，重点是建立良好的合作关系。
H3 –响应变化高于遵循计划敏捷项目管理强调对变化的灵活响应。
计划是重要的，但对于不断变化的市场需求，敏捷方法更注重适应性和灵活性。
团队应该能够在需要时灵活调整计划。
H2 –敏捷项目管理的关键方法H3 –制定清晰的目标和范围在项目启动阶段，制定清晰的目标和范围是至关重要的。
团队成员需要明确了解项目的目标和预期结果，并明确项目的范围。
这有助于确保团队在项目周期内专注于核心需求和交付。
敏捷开发模式中的需求规划
敏捷开发模式中的需求规划敏捷开发对需求规划的要求是很高的，首先需求是打散的，一个大的项目需求会拆分成很多小的功能完整的需求，以便排定优先级去逐个实现；其次打散的需求全部实现之后，组合起来的要是一个整体，而不是散碎的个体，这样就要求需求规划非常完整，需求拆分非常精确。
所以个人感觉敏捷开发提升了开发效率，但是对需求规划的要求更高了。
如果是产品经理来担当PO的话，就是对产品经理的需求规划能力提出了更高的要求，必须有清晰的思路，很强的需求规划能力才行，这样才能保证敏捷开发可以按照既定的设想去一步一步实现产品的设计。
很多人认为既然敏捷开发了，那就应该不用写文档了，其实不然，最基本的PRD 还是要有的，哪怕是本来要一口气写一份完整的PRD，采用敏捷开发之后，拆分成好几个部分去写，最后才合在一起。
PRD除了讲解需求的作用，还是产品历史功能追溯、记录的作用，用来保证需求设计、开发实现、测试验证的过程是在同一个基准的理解基础上的，避免出现各自的想法不一致导致的产品形态走样。
要保证整个产品的过程流畅的走下去，首先就得保证需求规划的过程是完备且正确的。
需求收集敏捷开发模式下照样有需求收集的过程，不然开发个什么劲呢，不管是产品经理自己的想法，还是用户的需求，总有一个收集验证的过程。
那么如何进行需求收集呢？除了老三样的问卷调查、意见反馈、竞品分析外，还可以有数据分析、同事反馈、用户观察等。
意见反馈：现在做任何互联网的产品，一般都会在产品上预留一个给用户反馈使用意见的口子，这就是我们经常在各个产品中见到的“意见反馈”链接页面或者是按钮弹窗，用以收集用户在使用过程当中反馈过来的信息，进而把这些信息收拢起来做统一分析，以得出相应的分析结果，看是否可以转换为产品需求。
具体的处理过程可以参见意见反馈—小功能大设计。
问卷调查其实也是用户反馈中的一种，用以对特定人群或者不限人群投放预先设计好的问卷调查内容，适当加以鼓励填写的措施，以收集到一定数量的用户填写信息。
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现有的软件工程体系 全貌
精益创业 MVP 用户故事地图
看板
Scrum
路线图 Which
发布计划 When
迭代计划
（Roadmap, MVP最小可用产品）
Release Plan
Sprint Planning Meeting
DDD + 需求实例化
➢ 具体方法 胜过 指导理念 ➢ 如今，敏捷开发已经成为常态，从业界顶尖团队到资质平庸的无名团队都在尝试敏捷。这 时候，仅仅是“按用户价值优先级排序”、“自组织团队”、“INVEST原则”、“故事点” 这些模糊原则和概念，已经很难让普通团队学习和掌握了。 ➢ 企业级敏捷转型，需要各个环节都有一种各种资质的人员30分钟都能学会，且工作结果接 近的具体方法。
QAD量化敏捷开发宣言
尽管我们认为右侧的敏捷理念也很 重要，但要实现企业级敏捷转型， 我们更加认同：
全程优化 胜过 局部优化 具体方法 胜过 指导理念 衔接步骤 胜过 零散实践 量化指标 胜过 文字评价
➢ 全程优化 胜过 局部优化 ➢ 极限编程，聚焦于编码、测试、集成等技术实践；Scrum，聚焦于计划、跟踪等项目管理 实践；看板，聚焦于项目管理中的任务管理；某些流派的DevOps，聚焦于持续集成、自动 化发布上线等技术实践…… ➢ 企业级敏捷转型，需要一种端到端完整、自洽、连续的敏捷体系
其中会被增查改删的宾 语就是【实体】：
购物场景： 顾客搜索【商品】，找 到以后创建【订单】， 卖家会生成【发货记 录】，等卖家确认收货 之后，淘宝产生【结算 记录】结算货款及佣 金。
行为 Action （用户故事）
为每一个实体，如【订 单】，分析增查改删行 为：
订单： 增： 创建 查多个： 列表，搜索，报表 查单个： 详情 改： 支付 删： 删除，取消
功能点
项目监控
Daily Standup
迭代评审
Retrospective Meeting
可工作产品
项目经理 Scrum Master
创新 Why
用户 Who
场景 Where
（Scenario）
实体/接口 Whaory）
需求实例
（ATDD测试用例）
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QAD核心实践
早期估算表
迭代规划 故事地图
版本规划
整体 计划会
简化迭代 计划会
迭代跟踪 DevOpsBan + 实时度量表
每日立会
迭代度量表
迭代回顾
项目管理度量项： o 发布周期 天 o 名义生产率 FP/人天 o 实际生产率 FP/人天 o 成本 RMB/FP
场景 Scenario （商业目标）
微服务 + 重构 + XP
DevOps
团队 Team
立体思维下的软件工程
• 需求 • 架构 • 计划 • 编码 • 测试 • 缺陷 • 发布 • 团队
• PMP • UML • CMMI • OOA/OOD/OOP • …… • XP • Scrum • 看板 • DevOps • 用户故事地图 • SAFe • LeSS • 精益创业&MVP • DDD • 需求实例化 • TDD • ATDD • 微服务 • …… • 功能点分析 FPA
需求实例 Instance （验收测试用例）
按成败快慢程度，将单个 行为分解为需求实例
订单.创建： 最快成功：正常创建； 成功：调整商品数量大于 0；调整商品数量小于等于 0（被阻止）； 失败：创建不存在的商品 订单；创建未上架的商品 订单； 最快失败：不登录访问创 建订单链接；拷贝访问别 人的创建订单链接；
➢ 衔接步骤 胜过 零散实践 ➢ 敏捷开发中存在各种似是而非的概念。比如：产品经理正在用户故事地图上张贴三种颜色 的需求纸片， Scrum Master则在维护两个Backlog，人们立会站在看板前移动任务纸片， 但开发人员回去之后完成的是用户故事 ，测试则正在研究需求实例和测试用例…… ➢ 企业级敏捷转型，必须统一需求、计划、人物、开发、测试等各环节的定义，方可在令下 一道工序继承上一道工序的输出，从而达到事半功倍的效果
测试质量度量项： o 测试缺陷密度 D/FP o 测试用例有效率 D/TC
D测试 o 过程效益 = —————— %
D测试+D发布）
发布与运维度量项： o 发布周期 天 o 发布缺陷密度 D/FP o 缺陷响应周期 天 o 发布缺陷成本 人天/D o 发布缺陷次率 次/D
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SEAi 需求分析法
将产品功能按商业目 标分解为若干场景：
➢ 量化指标 胜过 文字评价 ➢ 当前，所有敏捷流派都是“行为驱动”的，主要以在团队中建立起某种管理、技术过程为 主，而缺乏可比较的量化效果。“吞吐率”“故事点生产率”等概念到底多大程度上表征 实际生产率？自动化测试为什么常常比原来人工测试显得生产率更低？迭代开发是否带来 了高质量？在效果不明的情况下贸然进行大规模全员转型，常常走向骑虎难下的境地。 ➢ 企业级敏捷转型需要建立起有说服力的度量项，从而作为判断试点成功，进行后继推广的 决策依据。
商铺管理场景 购物场景 收发货场景 常规广告场景 聚划算促销场景 节日活动场景
场景 Scenario （商业目标）
将其中每个场景描述 为一段话：
购物场景： 顾客搜索商品，找到 以后创建订单，卖家 会生成发货记录，等 买家确认收货之后， 淘宝产生结算记录结 算货款及佣金。
实体 Entity （史诗故事）
实体 Entity （史诗故事）
行为 Action （用户故事）
需求实例 Instance （验收测试用例）
需求，计划，开发，测试，质量，发布， 六大领域全程量化管理
微服务
数据库表 类
页面/接口 方法
测试用例
测试缺陷
发布缺陷
开发水平度量项 o 编码消耗率 LLOC/FP o 陈旧语法密度 个/FP
测试水平度量项： o 行为覆盖率 % o 测试密度 TC/FP o 测试用例自动化率 % o 测试用例生产率 TC/测试人天 o 测试工作量占比 %
质量报告
产品评审
Review Meeting
持续发布 CD
产品上市与反馈
产品经理 Product Owner
微服务 Area（） Package（Java）
0.25～12人月
Controller Model
～35/15人天
Action View
～5.4人天
测试用例
持续集成 CI
自动化测试