企业的管理之BPR与技术
企业管理BPR与ERP的比较与集成
业务 流程 是否合理化的要求 ，大部分 企 业在 实施 Ｅ Ｐ的过程 中往往绕过或逾越 Ｒ 了 Ｂ Ｒ， Ｐ 还没有认识到 Ｂ Ｒ与 Ｅ Ｐ之问 Ｐ Ｒ
（） １ 由美 国著 名的计算机 技术 咨询
和评估集团 Ｇ ｒ ｒ ｒｕ ｃ提出 的一 整 ａｔ ｏ ｐＩ ． ｅＧ ｎ
设计 以及职能部 门 、 员工之 间的交流等 。
这些 事 务的 实现绝 大 多数需 要 Ｉ 术 Ｔ技
２ ． 企业资源计划理论 。 企业资源计划 企业流程重组 （ Ｐ 与企业 资源计 Ｂ Ｒ） 划 （ Ｒ 是 当前管 理学界 的热 门话题 。 Ｅ Ｐ） 日前 ，国内相 当一部分 企业 导人并实施 丁在世 界范 围内流行 的先进 的管理技术 和管 理思想—Ｅ Ｐ系统 ， Ｅ Ｐ当作 企 Ｒ 把 Ｒ
Ｂ Ｒ和 Ｅ Ｐ均 是 ２ 纪 ９ 代 Ｐ Ｒ Ｏ世 Ｏ年
发展 起来 的两 种 先进 的管 理思 想 。 ＢＲ
争、 变化” 为特征 的现代化企业 经营环境
Ｂ Ｒ的基 本思想 是在打破传统 组织 Ｐ 分工理论 的基础上 ，以企业长期 发展战
略需要为 出发点 ， 以企业 的核心流程 （ 价
套企业管理 系统体系标 准 ， 实质是 在 其
ＭＲＰ Ｉ Ｉ （ ｎ ｆｃｕｉ ｇ Ｒｅｏ ｒｅ Ｍａ ｕａ ｔｒ ｎ ｓ ｕｃ ｓ
存在 的紧密关系 ，因而从根本上 阻碍了
Ｅ Ｐ优势的充分发挥。 Ｒ
一
Ｐａ ｎ ｇ “ ｌ ｉ ， 制造 资源计划 ”） 础上进一 ｎｎ 基 步发展而成的面向供应链的管理思想。 （ 综合 应用 了客 户机 ／ ２） 服务器体 系 、 系数据 库结构 、 向对象技 术 、 关 面 图 形用户 界面 、 四代语言 （ Ｇ 、 第 ４ Ｌ） 网络通
企业再造名词解释管理学
企业再造名词解释管理学
企业再造是管理学领域的一个重要概念，它指的是对企业运作方式、组织结构、流程和文化等方面进行全面彻底的变革和重构，以实现企业的战略目标和提高竞争力。
以下是对企业再造这一名词的解释：企业再造：
企业再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种广义的管理创新方法，通过重新设计和重新组织企业的业务流程，以实现极大的效益提升、成本降低、质量改善等目标。
企业再造强调彻底变革，不仅仅是对现有流程的改进，而是对整个业务系统的重新构想和重建。
企业再造的关键思想包括：
1.流程重构：企业再造着眼于企业的核心业务流程，通过重新设计和优化流程，打破原有的组织壁垒，提高工作效率和响应速度。
2.信息技术支持：利用先进的信息技术，如云计算、大数据分析、人工智能等，支持企业再造，提高信息的传递和处理效率。
3.组织文化变革：企业再造需要企业建立一种开放、创新、注重团队协作的组织文化，以适应新的业务流程和工作方式。
4.全员参与：企业再造的成功需要全员参与，包括高层管理人员到基层员工，每个人都需要理解和支持变革，以确保变革的顺利进行。
5.战略导向：企业再造应该与企业的战略目标相一致，变革的方向和步骤应该与企业的长远发展战略相契合。
企业再造的目标是通过革命性的变革，使企业在竞争激烈的市场中更具敏捷性、创新性和适应性，从而实现持续的业务成功。
这一概
念在20世纪90年代初首次被提出，并迅速成为管理学和企业实践中的重要思想工具。
BPR基本理念介绍
库存控制流 程
物资供应年度 目标设定流程 作业队安全库 存设定流程 物资需求计划 审批流程 物资采购计划 /物资调拨计 划的制定流程 物资内部调拨 /移库流程 生产与物资供 应的协调流程
仓储管理流 程
物资入库流程 物资出库流程 物资退库流程
二级流程由一系列前后相关的业务活动组成
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四级流程：子流程图
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
五级流程：操作步骤 （系统流程）
10/11/2018 3
一级流程
业务流程：面向市场，企业的业务价值链
1.了解市场 和客户需 求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.制定企业 目标策略
3.设计产品 和服务
4.市场营销
5.交付产品 与服务
6.结算和客 户服务
注：业务流程应该始于客户、终于客户
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BPR的定义
BPR－业务流程重组
重组就是： • 对组织的全方位的、非片面的思考
• 对企业经营活动的全面规划
• 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行的重新规划 • 剔除那些对客户没有价值的企业职能和流程 • 一种激进的组织机构转换 重组不是： • 对单一的操作过程进行改良或计算机化 • 一种精兵简政的单一行动 • 推行信息化的一种手段或一个借口 • 良好管理及优秀管理人员的替代品
9 否
当场 解决 ？
10 是
进行现场维修
13
将维修记录归档 维修记录
结束
四级流程是三级流程核心步骤的进一步细化
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流程和制度的关系
广义的企业管理制度，指的是企业员工在企业 生产经营活动中需要共同遵守的规范和准则的 总称，这些规范和准则可按管理角度不同分为 两类：规则性的规范和程序性规范
BPR(管理信息系统)
管理信息系统
• 分工对工人和企业应变能力的不利影响：高度分工， 降低了工人对整个生产过程之间关系的了解，应变 和自动协调能力下降。这样有两个坏处。一是损失 工作时间，二是增加管理人员。高度分工影响个人 应变能力，也会导致企业整体应变能力下降。 • 高度分工对劳资关系的不利影响：高度分工容易造 成对企业中下层员工不利的分配关系。对于以最大 利润为目标的企业来说，是否可取，要视外部环 境——市场条件而定
管理信息系统
迈克尔·哈默的论断很简单:人们进行的大部 分工作是没有给客户带来价值的，而这部 分工作是要被去除，而并不是通过自动化 来提速的。同时，公司应该重新审视 他们 的流程，从而使客户价值最大化，使传输 产品或服务所消耗的资源降到最少。1990 年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一 年，《斯隆管理周刊》的成员 托马斯·达文 波特和J·邵特也提出了相似的论断。
管理信息系统
在这种背景下，结合美国企业为挑战来自 日本、欧洲的威胁而展开的实际探索， 1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》 （Reengineering the Corporation）一书
管理信息系统
书中认为：“20年来，没有一个管理思潮 能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、 多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分 权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件 管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新 及一分钟决策等”。
管理信息系统
20世纪60、70年代以来的这种变化可以用 3C理论来阐述
1. 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主 导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有 了更大的选择余地；随着生活水平的不断提 高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要 求。 2. 竞争（Competition）——技术进步使竞争的 方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。 越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向 一体化的全球市场上展开各种形式的竞争， 美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
ERP、SCM、CRM、BPR、OMS、WMS 企业管理的6大核心系统
ERP、SCM、CRM、BPR、OMS、WMS 企业管理的6大核心系统SRM是Supplier Relationship Management的缩写，即供应商关系管理。
是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划（或企业资源管理）。
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
(business process reengineering)业务流程重组、企业流程再造,是当前管理学领域非常有争议的话题，支持者声称BPR 是恢复美国竞争力的惟一途径，并将取代工业革命，使之进入重建革命的时代，而反对者则提出了实施BPR的失败率高达70％。
1990年著名管理学家Michael Hammer"Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate " 一文中首次提出了BPR的概念。
1993年，Michael Hammer和James Champy在"Reengineering The Corporation" 一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
流程管理与BPR业务流程重组
流程管理与BPR业务流程重组流程管理与BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是管理学中常用的两种管理方法。
流程管理是指通过制定、实施、监控和调整流程来提高组织绩效和效率的管理方法。
BPR则是指对组织的业务流程进行彻底的重构和再设计，以实现整体业务流程的改善。
流程管理是一种持续的管理方法，旨在通过对组织中的各种流程进行规范化、优化和监控，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强组织竞争力的目的。
流程管理的过程包括以下几个方面：1.流程设计：通过明确目标、定义流程目标、确定参与者和相关规范，制定组织的业务流程。
2.流程实施：将制定好的流程方案落实到实际操作中，包括明确流程责任人、流程工具和技术的选择和应用。
3.流程监控：建立流程性能评估指标，进行流程的监控，及时发现并解决问题，保证流程达到预期目标。
4.流程调整：根据流程监控结果进行适时的调整，对流程进行优化和改进，提高流程的效率和效果。
流程管理的核心是以流程为导向，通过对流程的规范和优化来实现组织的目标。
流程管理注重追求效率和质量，关注细节和绩效指标的监控，能够实现持续的改进和优化。
BPR则是一种根本性的方法，它通过抛弃传统的组织结构和工作方式，重新设计和构建业务流程，实现业务流程的革命性提升。
BPR的核心是以业务流程为中心，通过重新思考和重新设计流程，打破既有的约束和惯性，以实现组织的业务目标和战略。
BPR的关键步骤包括以下几个方面：1.业务理解：深入了解组织的业务，从顾客需求和组织目标出发，分析现有业务流程的问题和痛点。
2.业务再设计：重新设计业务流程，以实现更高的效率、更低的成本、更好的质量和更高的顾客满意度。
3.业务实施：将重新设计的流程方案付诸实施，包括调整组织结构、培训员工、引入新的技术和工具等。
4.业务监控：建立业务流程的监控和评估机制，对业务流程的效果进行监测和评估，及时发现并解决问题。
BPR注重的是从根本上改变组织的业务流程，而不是局限于对现有流程的改进和优化。
BPR的理论与方法总结
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式的形成
18世纪亚当.史密斯的“劳动分工论” 19世纪纪弗雷德里克.泰勒的“人们亚制度化 管理理论” 20世纪初，亨利.福特发明“移动流水线”
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式存在的几个问题
强调劳动分工分工过细 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为 客户服务的意识. 组织机构臃肿，助长官僚作风。 员工技能单一，适应性差。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：负责应付帐款的人员 500多人，计划裁员20%。 重构后：负责应付帐款的人员 125人，实际裁员75%。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：订单与验收单难以吻合， 付款不能及时准确，物料管理工作 复杂，财务与业务数据难以一致。 重构后：订单与验收单自然吻合， 付款及时而准确，财务与业务数据 完全一致，物料管理工作规范与简 化。
推 销 员
中央数据库
DSS
通才办案员
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 曾经用过的解决办法：
各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但 等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代 表的有关问题； 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将 任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表 的有关问题，但处理仍然长。 贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！
实施BPR给企业带来的收益与变化
企业文化发生改变
BPR工程的远景蓝图统一了全体员工的思想，让员 工明确努力的方向，自觉将自己的行动与BPR目标 和企业的战略目标结合起来； 提高了员工对企业发展方向、企业在市场中的地位 以及竞争对手的认识； 增强了“顾客第一”的意识； 改善企业内部协作与交流环境，加强了团队精神。
企业流程再造BRP
企业流程再造BRP企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业内部工作流程进行彻底的重新设计和优化，以实现工作过程的简化、效率的提高和综合业务绩效的跃升。
BPR是一种战略性的管理工具，旨在通过重新构造流程将组织转变为更加灵活、高效和竞争力强的企业。
1.确定再造目标和范围：确定需要进行再造的流程范围和目标，并确保再造的目标与企业的战略目标一致。
2.分析现状流程：通过对现有流程的调研、数据收集和问题分析，了解流程的瓶颈和问题，并找出改进的空间。
3.设计新流程：根据分析的结果和目标，对流程进行重新设计。
这包括简化流程、优化流程和引入新的技术和工具。
4.实施新流程：在重新设计的流程基础上，进行实施和推行。
这包括培训员工、调整组织结构和引入新的技术系统。
5.监控和改进：对新流程的实施进行监控和评估，收集反馈信息并进行必要的调整和改进。
通过企业流程再造，企业可以获得以下几个方面的效益：1.降低成本：通过流程的简化和优化，减少不必要的环节和冗余工作，降低企业的运营成本。
2.提高效率：重新设计流程可以加快业务的处理速度，减少人工操作，提高工作效率。
3.改进质量：优化流程可以减少错误和短板，提高产品和服务的质量，增强客户满意度。
4.提升竞争力：通过流程再造，企业可以实现差异化的竞争优势，提供更加高效和优质的产品和服务，从而提升自身的竞争力。
但同时，企业在进行流程再造时也需要注意以下几个方面的问题：1.组织文化：企业在进行流程再造时，需要注意与组织文化的契合度。
改变现有的流程和工作方式可能会引起员工的抵触和不适应，需要进行充分的沟通和培训。
2.技术支持：流程再造通常会引入新的技术和系统，需要保证技术的稳定和可靠性，避免对企业的正常运营造成负面影响。
3.沟通协调：在流程再造过程中，不同部门和岗位之间需要进行良好的沟通和协调，避免信息孤岛和利益冲突。
4.管理层支持：流程再造需要得到企业高层管理层的支持和推动，以确保项目能够得到有效的推行和推广。
加速推动中国企业步入新管理时代的ERP与BPR
统 总体拥有成 本 ，从而 为企 业真正实现供应链 管理提供 了
可能。
二、Ｅ Ｐ的这种最 新发展 主要丹 为两个 方向 ：一是基 Ｒ 于 ［ｔｒ ｔ ｎｅ ｅ 网络 的采购 （ ｒｃｒｍ ｎ） ｎ ｉ ｏｔｅ ｅｔ管理 ，实现企业 与供应 ｐ ｔ 商之间 的网上采购 业务管理 ；二是 客户 关系管理 ｆ Ｒ 系 Ｃ Ｍ） 统 ，其定位 于企业产成 品的整个营销过程 管理 ，包括市场 活 动 、营销 过 程 与售 后 服务 三大 环 节 的管理 Ｉｒｃｒ Ｐｏｕｅ ．
支持下 ，最大可能地发 挥出潜力与创 造力 ，以达成顾客对 产品与服务 品质 的高满意度 。（ ） ４ 实现对企业 整体业务 流程 战略性改进 与优化。 三 、中国企 业如何通过 Ｂ Ｒ来提高 Ｅ Ｐ实施成功率 Ｐ Ｒ （ ） 一 成功实施 Ｅ Ｐ的基 本条 件 Ｒ Ｅ Ｐ建设 是 一项 复杂 系统 工 程 ；企业 要 想成 功 实施 Ｒ ＥＲ ，必须在准 备建立 Ｅ Ｐ系统 之前 ，先要 对企业 有一个 Ｉ Ｐ Ｒ 充分 、正确 地认识和估计 ，须在 管理上先 下功夫 、为实施 Ｅ Ｐ系统创 造必要 的条 件。企业 成功实施 Ｅ Ｐ需具备 以下 Ｒ Ｒ 条件 ：（ ） １ 业务流程重组 Ｂ Ｒ是前提条件 ；（ ） Ｐ ２ 头策层的重 视程度是实施 成败 的关键 ；（ ） ３ 产品须适 应市 场需求 ，且具 备推陈出新能力 ，其主要 产品有稳定 的市场 占有率 ；（） ４ 各 级管理人员应 了解 Ｅ Ｐ Ｒ ，对建立 Ｅ Ｐ系统有明确 目标和统 Ｒ
特别 是近几年来 ，隧着 Ｉｔｒｅ 技术不 断发展与 广泛应 ｍｅｎｔ
用 ，在 Ｉ ｅｎｔ 台上基 于 Ｗｅ ｎ ｒｅ 平 ｔ ｂ技术的 Ｅ Ｐ系统及其最新 Ｒ 发展 ，为 企业 跨越 组织边 界 、跨越地域 限制 、降低信息 系
企业BPR与企业BPM利弊分析
企业BPR与企业BPM利弊分析摘要：文章提出了企业流程再造（BPR）与企业流程重组（BPM）这两个概念，介绍了各自的起源与发展，对两者进行对比，分析各自的优缺点，关键词：BPR、BPM、流程特别是卓越的流程已经成为一种企业的核心竞争能力。
因此成功的企业开始越来越关注自身的业务流程，根据企业的不断进步，适当对企业的流程进行管理或变更，使企业运行的更好更快，以取得更大的经济效益，增强企业的竞争力，使企业永远保持着活力。
对于企业流程，有企业流程再造（BPR）和企业流程管理（BPM）一、企业流程再造（BPR）的概念流程再造就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。
业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）是于20世纪80年代末、90年代初在美国兴起，并迅速风靡世界，被誉为是二战后自“全面质量管理”以来的又一次管理变革运动。
20世纪70年代，以日本为先导的全面质量管理，便强调流程思考和流程改善，把流程改善和流程思考的思想，放在更广泛的企业管理范围内加以运用。
到了20世纪80年代中后期，许多大公司，特别是美国和欧洲的一些大公司，开始怀疑这种连续的改善能否满足企业变化的需求。
信息技术的飞速发展，为流程的彻底改善提供了可能。
随着“价值链”概念的大行其道，“为制造而设计”、“并行工程”等思想应运而生。
这些思想的共性在于，把关注的焦点由流程的某一职能，扩展到跨职能的流程，以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。
业务流程再造把这些思想推广应用到制造型企业外的各行各业，在企业中推广到整个企业的所有流程。
1990年美国著名企业管理大师，麻省理工大学教授迈克尔·哈默(MichaelHammer)首先提出了“企业流程再造”理论，随即成为席卷欧美国家企业的管理革命浪潮。
BPR的名词解释
BPR的名词解释BPR，全称为Business Process Reengineering，即企业流程再造。
它是一种用于改进和优化企业内部流程的管理方法。
BPR不仅仅是对现有流程的修补和改进，更是重新思考和重塑企业的工作方式和流程，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的业务运营。
1. BPR的背景与发展BPR的概念和方法论的提出可追溯到20世纪80年代，由美国管理学家麦可尔（Michael Hammer）和钱巴迪亚（James Champy）首先提出。
当时，许多企业面临高成本、低效率和创新匮乏等问题。
传统的分工制度和层级式管理已不再适应快速变化的市场环境。
因此，麦可尔和钱巴迪亚提出了BPR的概念，旨在重新设计和改变企业内部的工作流程以提高效率和竞争力。
2. BPR的基本原则BPR的基本原则是以业务为中心，以全新的视角审视和优化流程。
它强调从头开始思考和设计流程，避免受制于现有模式和惯性思维。
在BPR中，企业需要放弃过时的以细分职能为基础的组织结构，转而以流程为基础进行组织和工作分配。
3. BPR的核心思想及目标BPR的核心思想是通过重新设计业务流程，实现企业组织结构和流程的彻底改变，以提高效率和质量，并加强企业的竞争力。
它以消除不必要的环节和步骤为目标，优化信息流和资源配置，减少浪费和降低成本。
4. BPR的实施步骤与方法实施BPR的关键在于将理念转化为具体操作。
在执行BPR时，一般包括以下几个步骤：第一，制定目标和确定改进的范围；第二，分析现有流程并识别问题和瓶颈；第三，重新设计流程，包括任务分配、信息传递和沟通等；第四，实施改进措施和培训相关人员；第五，持续监测和优化流程。
5. BPR的应用范围与效益BPR可以在各个行业和领域中应用，并带来许多效益。
在制造业中，BPR能够优化生产流程，缩短交付周期，并提高产品质量。
在服务业中，通过BPR，可以简化流程，提高客户满意度，并降低运营成本。
同时，BPR还有助于加强企业的创新能力和竞争力，提高组织和员工的灵活性和适应性。
企业管理流程再造BPR,流程改进BPI,经过流程梳理BPM的区别解析
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)
供应链管理中的企业业务流程重组(BPR)所谓供应链(SupplyChein)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。
供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。
供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。
企业业务流程重组(BPR)则正是以流程观念为核心.以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。
在企业内部是跨单位的思考.而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。
其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。
据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。
以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。
这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积,井能灵活地应对顾客需求的变化。
事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。
因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。
1业务流程重组的内涵业务流程重组(RPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默(MichHammer}先生提出。
它是指通过取新思考.翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。
美国的一些大公司。
如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和A T&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略.看成一场工业管理革命。
BPR的概念
BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理
BPR流程再造、BPI流程改进和BPM流程管理自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
BPR与企业实施信息化战略间的相互影响
BPR与企业实施信息化战略间的相互影响BPR就是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建。
其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
企业信息化是指将企业的生产过程、物流管理、资金流动、人力资源管理、客户关系管理等业务过程和外部市场环境变化过程数字化，通过计算机网络和信息系统加工成新的信息资源，以利于管理者捕捉市场机会、合理配置企业资源，达到在市场竞争中取得优势的目的。
一方面企业信息化改变了企业信息流和资金流，因此利用企业信息化可以优化企业业务流程。
例如，利用企业信息化可以剔除某些活动或事务（如中介），改善某些活动或事务的内容（如电子支付）。
当然企业信息化也可能会增加一些新的活动或事物（如网站建设）。
另一方面，利用企业信息化使组织间、组织内部业务单元间的协同变得更加方便、快捷，原先的职责、分工需要重新设计。
例如，可以将组织的使命集中到具有核心竞争力的项目上，而非核心业务外包给商业伙伴等，也会导致企业流程发生变化。
因此，企业信息化既能促进BDR，同时也会引起企业业务流程的变化。
企业实施信息化战略时需要明确使命，重新设计业务流程，使其能够最大限度地发挥信息化的优势。
人们在实施BPR时发现，企业在优化业务流程时，如果离开信息化手段实施BPR往往是十分困难的。
因此，企业的BPR项目改造必须依托合理、通畅的企业信息系统，BPR和企业信息化的相互结合是实现企业现代优质管理的重要基础。
二十世纪九十年代以来，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，带来了企业外部环境众多因素的快速变化，给企业的发展和管理模式带来了冲击。
传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本，而在电子商务时代，现代企业的价值不仅与有形资本相关，在很大程度上还体现为知识资本、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。
商业模式的变化，必然带来企业管理方式的变革，如何消除原企业管理流程中的不增值环节，推动商业模式的转型，使企业能够快速适应以顾客满意需求为导向的市场环境，以适应客户不断变化的需求，这就要求企业对运作方式及管理过程等进行彻底的再设计——即企业业务流程重组。
运营管理：什么是BPR？什么是MRP？
什么是BPR？什么是MRP？任选其中一个管理工具，结合本单位实际状况，做出运营管理的专业分析。
（本题15分）
BPR是业务重组流程的简称。
定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化，达到工作流程和生产力最优化的目的。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。
MRP(物料需求计划)是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
MRP是基于产品生成进度计划，组成产品的制造数据和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
MRP 是以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销等各个环节的活动有机地联系起来，形成一个解决产供销脱节问题的信息化管理系统。
可以说，MPR是一种管理方法、一种实用技术和一种信息化管理系统。
我在XX公司上班，结合单位实际情况分析如下：
BPR分析：我所在部门是财务部，在中央八项规定以来，差旅费超标和招待费超标成为重点自查的范围，我部门结合八项规定的要求和企业差旅费和招待费的标准，通过系统实现了这两项费用报账的自动稽核，不仅稽核出了历史报账中不合规的报账情况，同时对新的报
账单起到了与稽核的效果，节省了财务检查、会计人员的大量人工检索核对工作。
运营管理bpr是什么意思
运营管理BPR是什么意思引言在当前竞争激烈的商业环境中，组织需要不断优化和提高其运营流程和效率，以保持竞争力和实现可持续发展。
在这个背景下，BPR（Business Process Reengineering）这一概念应运而生。
本文将探讨运营管理BPR的含义、目标和实施的步骤。
什么是运营管理BPRBPR是指对组织的运营流程进行根本性的重新设计和改变，以实现显著的业务改进和效率提升。
通过BPR，组织可以重塑和优化其内部流程，以更好地适应市场需求和变化。
BPR的核心思想是从头到尾重新思考和重新设计业务流程，而不仅仅是对现有流程进行微小的改进。
它要求组织对现有流程进行深入分析，找出问题和瓶颈，并通过创新的方式重新设计流程，以获得更好的业务结果。
运营管理BPR的目标运营管理BPR的目标在于实现业务流程的改进和优化。
以下是一些常见的目标：1.降低成本：通过优化流程，消除冗余步骤和资源浪费，从而降低成本。
2.提高效率：重新设计流程并引入自动化和技术解决方案，以提高工作效率和生产力。
3.增强质量：通过优化流程，减少错误和缺陷，提高产品和服务的质量。
4.缩短交付时间：通过简化流程、减少繁文缛节和提高响应速度，加快产品和服务的交付时间。
5.增强客户满意度：通过改进流程和提供更好的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
运营管理BPR的实施步骤实施运营管理BPR需要经过一系列的步骤和阶段。
以下是一般性的实施步骤：1.准备阶段：在这个阶段，组织需要明确BPR的目标并制定实施计划。
同时，需要获取高层管理人员和关键干系人的支持和承诺。
2.流程分析：在这个阶段，组织需要对当前的业务流程进行全面的分析和评估。
该分析旨在识别问题和瓶颈，并确定潜在的改进机会。
3.流程设计：根据分析结果，组织需要重新设计业务流程。
在重新设计时，组织可以尝试采用创新的方法和技术，以便实现业务流程的优化。
4.流程实施：在这一阶段，组织需要实施新设计的流程。
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企业的管理之BPR与技术一、BPR背景企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。
BPR理论于1990年首先由美国着名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合着并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。
此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。
在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。
人们希望运用这一“新的工业工程理论"来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力.1.美国企业面临空前挑战二战以后,美国一跃成为世界头号强国,是当时各国的物资供应地,国内企业由此发展壮大,经济得到迅速发展。
在50~60年代,连续两个10年的工业增长率高达40%。
但是,到70年代初,美国飞速前进的车轮慢了下来,而日本及欧洲各国的企业却纷纷崛起,尤其是日本,其产品开始风靡全球,很快就跃居为世界经济强国,这严重影响了美国在国际市场上的霸主地位。
此外,随着世界贸易壁垒的消除,竞争日趋激烈。
近年来,随着市场竞争的不断加剧和新技术革命的迅速发展,全球经济一体化的趋势日益增强,形成了全球化市场。
在全球化市场中,三种因素,即顾客、变革和竞争,又简称3C的因素,使美国企业面临的形势十分严峻(20〕:顾客(Customer)多样性：市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展.因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
变革(Change)市场需求多变：科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐.竞争(Competition)：以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式一T:按合同及时交货或新产品上市时间、Q:质量、C:成本及S:售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代.谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争.市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。
以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。
企业现行经营管理模式存在的问题企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒(Frdick Taylor)的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。
在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。
这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。
企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。
例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。
无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察",各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝"那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
组织机构慵肿,助长官僚作风。
为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。
当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高.员工技能单一,适应性差。
精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者.二、企业经营过程重构理论出现的必然性BPR理论为什么会于90年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。
利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。
美国在80年代技资1万亿美元进行信息化装备,在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到1995年国内企业计算机联网率高达90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。
先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为BPR的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施BPR时,可以创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好. 员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。
企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是BPR 能否取得成功的决定性因素。
三、企业经营过程重构的内涵企业经营过程重构的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:根本性的重新思考其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(Business Process)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。
要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。
企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:人的重构：德国企业家罗伯特·纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。
由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。
技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。
国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。
先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。