罗兰·贝格：首都商业连锁集团公司-首连集团初步可行性分析和预整合方案最终报告
商业综合体研究报告-商业综合体行业并购重组机会及投融资战略研究咨询报告(2023年)
企业层面策略建议
积极寻求并购机会
商业综合体企业可以通过并购重组，实现资源的优化配置，扩大市场份额，提高企业的 竞争力和盈利能力。
拓展融资渠道
企业可以通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式，筹集资金用于商业综合体的 建设和运营，降低融资成本，提高资金使用效率。
新城控股
新城控股是近年来崛起的商业综合体开发商之一，其注重打造高品质、高体验的商业综合体项目。通过引入国际知名 品牌和特色业态，吸引了大量消费者。
华润置地
华润置地是另一家具有实力的商业综合体开发商，其在商业地产领域拥有丰富的经验和资源。其商业综 合体项目注重多元化和个性化发展，为消费者提供丰富的消费选择。
加强风险管理
企业应建立完善的风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，确保商业综合体的安全 稳定运营。
投资者层面决策建议
关注政策动向
投资者应密切关注政府对于 商业综合体行业的政策动向 ，把握市场机遇，规避政策
风险。
精选投资标的
在投资商业综合体项目时， 投资者应精选优质的投资标 的，关注项目的地理位置、 市场前景、管理团队等因素
04
商业综合体行业市场竞争格局分 析
市场竞争现状概述
01
商业综合体数量快速增长，竞争日益激烈。近年来，商业综合体 数量呈现爆发式增长，各大城市纷纷涌现出众多商业综合体项目 。这使得市场竞争日益激烈，各商业综合体为争夺市场份额，纷 纷加大投资力度，提升服务质量。
02
多元化、个性化成为竞争新趋势。面对激烈的市场竞争， 商业综合体开始寻求多元化、个性化的发展道路。通过引 入特色餐饮、娱乐、文化等业态，打造独特的消费体验， 吸引更多消费者。
企业DNA的四个基础
企业DNA的四个基础每个经济时代都有一个主题。
20世纪60年代被称为“ GoGo”时代，那时的华尔街以前所未有的规模进行并购。
20世纪90年代被称为“互联网时代”，那时风起云涌的经济浪潮承载了很多公司的发展。
网络泡沫爆发之后的缓慢复原引发了最新的主题。
管理者不再相信合并、转型或分离战略能够使自己立于不败之地。
他们说，“我们已经制订了正确的战略决策，但是企业并没有正确执行，每个人都说明白战略的含义，但是商业和功能没有一起发挥功效。
”欢迎进入执行的时代。
执行力已经成为新世纪头10年的关键词。
领导联信公司扭亏为盈并实现与霍尼韦尔公司并购的拉里・博西迪与拉姆•查兰合著了《执行：如何完成任务的学问》（王冠商业岀版社，20RR ），这本书连续一年多都是最畅销的商业书籍。
IBM的前CEO郭士纳在他的自传《谁说大象不会跳舞？》（HarperBusiness,20RR ）里也传递岀同样的信息。
他直截了当地说，这个计算机巨人的复原不是因为高瞻远瞩。
他写道：“IBM的秘诀就是执行。
”对CEO越来越失去耐心的董事会也一窝蜂地开始崇尚执行力。
BoozAllenHamilton关于CEO更替趋势的年度研究报告显示：20RR年因为业绩不佳被迫辞职的大公司CEO比例达到了历史新高——从20RR年的39%上升到70%。
执行仅仅就是解雇无能CEO并聘用执行有力的CEO这样简单吗？根本不是这么回事。
对以执行力为核心的企业来说，找岀以下问题的答案就是核心任务：企业应该如何设计有效执行战略，并在环境发生变化时成功适应呢？执行力是企业的经线和纬线。
它应该深深融入管理流程、关系、测量、激励和信仰，也就是每个公司的“游戏规则”中。
尽管我们经常把公司看成一个统一的整体，但是实际上却往往不是这样：公司是由只按照自己的价值观念做事的人群组成的。
只有公司里的每个人为了共同的战略利益和企业价值彼此紧密联系，才会产生高效而统一的执行力。
绩效就是数十个、数百个，甚至上千个各阶层的员工每天做岀的行为和决定的总和。
第三方物流配送优化战略
第三方物流配送优化战略——基于物美集团案例摘要：要搞好连锁企业的物流配送对提高企业运作的效率和竞争能力事关重大,连锁企业和物流企业要一起面对一个新的发展机遇和挑战。
第三方物流(Third-Party logistics简称3pl或TPL)，也称作委外物流( logistics outsourcing ) 或称是合约物流(contract logistics)，第三方物流一直是物流和供应练管理中最容易被误解的名词。
是相对于第一方发货者和第二方收货人而言的，第三方物流不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方和第二方的合作来提供其专业化的物流服务平台。
第三方物流一般自己不拥有商品，不参与商品的买卖，只是在物流管道中，由专业物流企业以合约的形式在一定期限内向用户提供“标准化、客制化、模块化、信息化”的全部或部分物流代理服务。
从这个意义上有人称为第三方物流或称为合约物流或委外物流。
第三方物流公司需具备下列几点：1.与使用者之间备有正式的合约，期限至少一年。
2.目前也接受个案生意。
3.强调双方关系方式，而非交易方式。
4.强调双方的利益以及客制化的可行性。
5.与客户维持长期的关系。
6.会主动寻求可能的政策和实务。
从发达国家物流业的状况看，第三方物流在发展中已逐渐形成鲜明特征，突出表现在五个方面：（1）关系契约化。
首先，第三方物流是通过契约形式来规范物流经营者与物流消费者之间关系的。
物流经营者根据契约规定的要求，提供多功能直至全方位一体化物流服务，并以契约来管理所有提供的物流服务活动及其过程。
其次，第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流联盟参加者之间权责利相互关系的。
（2）服务个性化。
首先，不同的物流消费者存在不同的物流服务要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。
其次，从事第三方物流的物流经营者也因为市场竞争、物流资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。
项目概述与市场需求分析
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项目概述与市场需求分析
Project Overview and Market Demand Analysis
汇报人：xxx 2024.x.x
目录
Contents
01
02
市场定位与目标客户
▪ 精准市场定位，锁定高潜力目标客户群体。
行业趋势与增长潜力
▪ 科技融合驱动产业升级，绿色经济展现强劲增长潜 力。
2.多渠道整合营销
结合线上线下多渠道（社交媒体、搜索引擎、线下活动），实现营销全覆盖，月均用户增长率达 8%，增强市场渗透力。
风险识别与应对策略制定
1.精准定位细分市场
通过大数据分析，锁定目标用户群，如25-35岁科技产品爱好者，确保市场进入策略 精准，降低定位模糊风险。
2.多元化渠道布局
结合线上电商平台与线下体验店，形成O2O销售网络，增强市场覆盖力，分散渠道依 赖风险。
随着5G商用步伐加快，预计到2025年，全球将有超80%的企业完成基于5G的数字化转型，推动物联网、远程服务等新兴领 域爆发。
03
需求分析与痛点识别
用户需求调研方法
1.问卷调查法
通过线上问卷收集5000份用户反馈，明确80%用户偏好特定功能，指导产品设计方向。
2.深度访谈法
对100名目标用户进行一对一访谈，发现用户普遍面临操作繁琐痛点，需求简化界面设计。
03
04
需求分析与痛点识别
▪ 精准洞察需求，敏锐识别痛点，驱动产品优化升级。
市场进入策略与风险评估
▪ 市场准入条件与壁垒分析
01
市场定位与目标客户
市场细分与竞争分析
青年消费群体占比达40%，年 增长率超10%，偏好个性化、 科技感产品，成为市场细分新蓝 海。
卓越公司今何在？
卓越公司今何在？作者：暂无来源：《能源》 2016年第9期文宋铁军《从优秀到卓越》是一本超级畅销书，10年前曾在中国企业界产生重大影响。
书中提到的卓越公司和管理理念为中国的管理者所追捧。
然而10年后，人们发现，书中作为标杆的卓越公司的命运发生了不同变化，以致怀疑本书的理念是否能成立。
在中文版出版10年后，对《从优秀到卓越》进行总结是件有意义的工作。
因为相比《谁动了我的奶酪》、《把信送给加西亚》之类的鸡汤书，《从从优秀到卓越》是部严肃的著作。
虽然有人对作者寻找卓越公司方式和模型不尽认同，但应该承认整个过程是严谨认真的。
这是一部值得在出版十几年后阅读复盘的著作。
对书中标杆公司的研究反思，可以为企业管理提供一个新视角。
《从优秀到卓越》之所以产生重大影响力，首先在于严格筛选的标本企业。
作者吉姆·柯林斯和他的研究小组历时5年，收集了28家公司过去50年甚至更早的资料，进行了大范围的定性和定量分析。
书中卓越公司的标准是：在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的数倍，按照这个标准，英特尔、可口可乐等企业都未能入选。
作者进而对所选中的11家公司进行分析，总结出从优秀到卓越的理念。
《从优秀到卓越》还创造了许多新名词，如“第五级经理人”、“飞轮”等，但平心而论，吸引读者，特别是管理者的，还是作者发掘和总结的11家卓越公司及其领导者的理念。
现在的问题来了，在本书出版15年后，那些曾经长期保持卓越表现的公司中，许多发生了重大变化，有些依然保持卓越，有些则已经破产、退市、被兼并。
作为本书支撑的样本公司的命运发生重大变化，据此总结的管理理念还有没有价值？《从优秀到卓越》选出的11家卓越公司是：雅培、电器城公司、房利美、吉列、金百利一克拉克、克罗格、纳克尔、菲利普·奠里斯、鲍斯、沃尔格林、富国银行。
它们有的是知名公司，有的则不为中国读者熟知。
近几年，有质疑《从优秀到卓越》的人称，当年的这些卓越公司，大都被破产兼并，或是衰落，但据本人的粗浅研究，并非如此。
国际知名生物科技园案例分析-罗兰贝格
资料来源：罗兰贝格分析
• 三角洲科技园的成功为美国生物 科技园的发展奠定了坚实基础
• 美国生物科技企业蓬勃发展，逐 渐形成向学校靠拢的产业集聚
• 欧洲各国纷纷加大资金投入建设 生物科技园
• 生物科技园的运作模式逐渐成熟， 多方共同合作的产业运作体系得 到全球推广
• 亚洲生物科技产业起步，以日本 为代表的国家纷纷建设生物科技 园，并迅速成为全球的重要角色
资料来源：罗兰贝格分析
国别 成立年份 美国 1975 美国 2004 美国 1995 美国 2006 美国 1993 法国 2005 英国 1987 英国 1984 日本 2004 新加坡 2004
• 依靠学校的技术课题、设施资源和资金等要素驱动
学校驱 – 马里兰大学生物科技园
动型
– 技术企业园
– 剑桥科学园
• 学校孵化：以满足学校的技术孵化需求为目的建设， 产业项目均来源于学校 • 政府全力投入：政府投入巨大的资金和政策资源力量，倾力打造生物产业 • 龙头企业驱动：大企业的成功吸引更多企业入驻，并促使政府投入更多资源 • 政企合作驱动：政企联合开发，结合学校力量培育中小企业集聚 • 制造先行研发跟上：以制造环节的成熟打造产业名片再向研发环节拓展 • 完全依靠学校的设施及设备：这类园区往往是学校的孵化单位 • 完全自己建设和运营：依靠政府强大的资金做后盾来投资园区的公共技术平台 • 混合型：由学校的设施设备、企业自身投资和外包服务机构共同组成 • 纯外包型：园区的技术服务配套依靠引入大量的CRO和CMO来实现
• 产业大楼的内部设计需考虑企业 不同的办公需求，服务配套功能 可集成在产业大楼内部，居住配 套则首选高端的公寓及别墅
• 龙头企业驱动和政企合作驱动的 发展路径与华夏拥有的资源较为 匹配，在大企业资源未落实的情 况下， 采取两种模式共进的发展 路径是华夏的理想选择
罗兰·贝格：天狮集团-保持天狮集...
罗兰·贝格：天狮集团-保持天狮集团快速成长，进军全球500强企业——天狮组织管控模式细化项目项目报告8748保持天狮集团快速成长，进军全球500强企业——天狮组织管控模式细化项目项目报告天狮集团天津，2006年4月7日1目录页码A.项目背景、目标和主要成果3B.组织管控和授权体系的内容91.部门职能和业务授权102.财务授权763.人事授权115C. 组织管控模式转型中的几项注意点141附录1：组织结构图附录2：部门三级职能描述附录3：选定岗位的关键职责说明附录4：关键经理岗位的授权体系文件附录5：亚太区财务授权体系说明文件本文件仅供罗兰??贝格之客户使用。
该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。
如无罗兰??贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。
未经罗兰??贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
2A.组织背景、目标和主要成果3本项目承接前期战略设计的主要结论，配合天狮业务重心向区域的战略性转移，调整和细化天狮的组织和授权模式项目背景??随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为天狮业务增长的战略重心和主导推动力量。
伴随着天狮战略调整的这一要求，天狮不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“区域集团化”为核心的组织变革??天狮与罗兰??贝格合作，前期对天狮组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“战略设计师”的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分??在此基础之上，本项目将进一步细化天狮的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述，编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性??同时，本项目以亚太区作为区域模板，对集团向区域的授权进行了重点阐述4组织和授权模式的核心内容是确定：组织设置和功能划分，以及各项授权内容项目内容和逻辑步骤确定组织设置和功能划分确定授权内容编写授权文件（如何分工？）（如何授权？）（如何付诸实施？）??确定组织部门设置??确定关键经理岗位的业务授权、??针对各关键经理岗位，编写授财务授权和人事授权内容权体系的说明文件，作为授权??描述部门的主要职能体系的实施依据??重点在于：集团对区域的授权、??描述各职能部门之间、总部与区域之间的职能划分界面集团对总部职能中心的授权CEO授权体系说明文件..................业务授权中心岗位：区域总裁1中心2中心3中心4中心5...内容：1. 业务授权区域负责人........................2.财务授权职能1职能2职能3职能4职能5.........二级区域财务授权人事授权3.人事授权分公司 (5)支持在授权内容上，需要明确三个层次的业务、财务和人事授权授权体系框架业务授权财务授权人事授权集团对总部职能中心的授权集团对一级区域的授权一级区域内部的授权6本项目的交付品包括以下五个方面1部门职能描述3授权体系文件5PPT项目说明文件??包括所有集团总部各职能中心的??包括集团各职能中心主管副总裁、??是本次组织管控项目所有成果的下属部门和区域（一级、二级、一级部门总监、一级区域总裁和部说明及重点内容演示分公司）的各个职能部门门负责人、二级区域总经理、分公司经理的财务授权、业务授权和人??包括部门职能、业务授权、财务??由于部门职能疏理所产生的组织事授权说明书授权、人事授权四大模块调整??总计52个职务的授权说明书??总计54个部门的三级职能描述2岗位职责描述4亚太区财务授权说明??包括选定的集团各职能中心一级??亚太区管理架构和经理列表部门负责人、区域一级部门负责??亚太区财务授权的重要定义和政策人、部门主管、专员、二级区域??亚太区财务授权的具体内容部门负责人、主管及专员的岗位–预算编制和审批权限说明书–预算/协议/订单建议和审批权限–付款要求和审批权限–印鉴/公章管理权限??共计46个岗位说明书–授权变更7在项目进行过程中，项目小组与各部门进行了广泛的沟通，在了解现状的基础之上，对新模式下的组织和授权体系进行了解释、探讨和争论项目小组访谈对象全球生产管理中心全球营销中心全球物流中心全球人力资源中心全球财务中心??吴益群??阎玉朋??梁宏信??孙建玲??白萍??焦文军??彭勃??董智??李平??宁双民??朱政经??张晓典??万政??伍蒙??许京梅??石中军??冼有成??程凯??李德华??刘永军??李淑云??高岩??李润田??祁绍峰??王立辉??喻喆??薛慧聪全球行政中心全球信息管理中心全球研发中心全球法审中心工程项目管理中心??杨竖昆??王惠杰??丁传捷??韩福森??王舒霞??杨春田??徐春平??焦营??沈晓梅??扬聚峰??王辉??邸宗敏??李红宾??郑杰??李扬威??曹征??吴巧玲??张寿林总裁办投资部区域??赵京铭??孙建??白峰??冉增涛??刘欣雨??刘子涵??梅养亮8B.组织管控和授权体系的内容9B.1组织结构、部门职能和业务授权10根据战略要求，天狮集团总部未来将定位为战略设计师角色，而具体业务运营操作将由各区域自行承担3个可能的角色1财务控制管理者??购买和转移被低估的业务需要干涉的领域??确保全球目标的实现??在最佳的时机/ 价格将业务出售运营操作者2战略设计师??通过加强战略架构，促进运营机构的自我发展计划/ 战略??检验商业计划的思路并着手实施系列工作战略设计师??鼓励运营机构加强自身能力/ 审计师财务控制??促成交流合作/ 扩大优势管理者财务3操作者独立能力共享的能力体系独特的能力体系??开发并引导大部分投资和发展项目交互作用水平??按月检查每个财务/ 运营指标，做出重要决策/ 运营单位的整合资料来源: 罗兰贝格11在战略管理模式之下，天狮集团总部组织职能将主要是战略管理和服务功能，而区域组织应具备完整的营运操作性职能财务管理型组织战略管理型组织（天狮）操作管理型组织总部??财务/ 资产??财务/ 资产??财务/ 资产??集团规划/ 区域战略??集团规划/ 区域战略??集团规划/ 区域战略??投资管理，收购、兼并??投资管理，收购、兼并??投资管理，收购、兼并??总部组织机构的管理??公关??公关??人才培养??人才培养??法律??法律??审计??审计区域??公关??品牌??品牌??人力资源??R&D??R&D??法律??总部组织机构的管理??采购??审计??物流??品牌??生产??R&D??产品导入??销售??采购??采购??人事管理??物流??物流??总部组织机构的管理??生产??生产??销售??销售??销售网络??区域组织机构的管理??区域组织机构的管理??分支机构的管理12由此，天狮集团总部和区域的各部门的基本功能定位如下集团战略管理职能业务(支持)职能管控职能支持职能总部1234567891011121314战略投资工程项全球全球全球全球全球全球全球人全球管理部目管理营销研发生产物流超市财务内部政总裁中心中心中心中心中心部中心审计信息力资源行中心中心2)中心办区域战略管理职能3）业务(操作)职能管控职能支持职能456789*********营销1)产品生产物流导入管理运营超市财务内部审计人事行政1) 区域的营销职能包括: 运营管理部、计算服务部、教育部2) 人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理3）有关区域的战略管理职能主要由区域总裁承担，未设立专门的部门管理13本项目中，项目小组以原有组织构架为基础，对各部门的三级职能描述进行了疏理，由此对组织结构也进行了进一步的调整建议天狮现有组织结构在新的总部和区域功和现有各部门的能定位下，重新疏理对天狮组织结构产生三级职能描述各部门的三级职能描述了进一步的调整建议了解，调研讨论，疏理建议14B.1.1 战略管理部门的职能和业务授权解释（总部）－战略管理部－投资部－工程项目管理中心15战略管理部战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略，推动战略落地实施，并对战略实施效果进行控制和管理组织结构图部门关键职能描述行业研究??对影响集团所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，对集团今后可能涉足的行业和新业务模式进行分析研究, 定期向集团总集团总裁裁及高管层提交战略影响分析报告??建立健全集团所处行业信息数据库集团战略规划战略管理部??滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施和计划??对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年度预算纲要??指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划, 并提出修改（战略管理部向集团总裁直线汇报）意见和方案??定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价战略实施督导和协调控制??督导各战略经营单位、各区域和各职能中心按计划推进战略实施??对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措施??提供管理建议，协调各战略经营单位之间的合作16战略管理部战略管理部定位为集团战略建议者和协助督导者集团整体战略方案的建议调整集团总裁对战略建议方案的审批战略管理部战略实施督导与协调控制全球营全球研全球生全球物其它职能战略实施进展，效果及问题销中心发中心产中心流中心部门中心的汇报战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的协调17战略管理部需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色有关职能界面和业务授权的特殊说明提出年度目标形成年度经营计和预算纲要整年度经营计划及年度预算（多次往复）汇总年划与预算的草案审核并调度经营计划及预算高层决策委员会批准年度目标决策者决策者批准年度经营和预算纲要计划和预算提交下达战略建议年度目标审核者审核经营计划的可行执行者汇总各单位性及与集团要求的一经营计划并管理部和预算纲要致性，并提出经营计形成各单位整体建议者划的修正建议综合协调，联合年度经营计划下达年度经营计审核年度预算的合理划及年度预算的审核者财务部门性并对各年度预算从修正建议执行者汇总各集团的角度进行整体单位年度预算，协调，提出年度预形成集团算的修正建议整体年度预算各预算单位制定年度经营计划修改年度经营及年度预算草案计划及年度预算执行者18投资部投资部负责从投资项目发掘至退出的全过程投资管理，同时提供金融及国际投资咨询服务组织结构图部门关键职能描述项目投资??发掘并筛选投资项目，包括重大并购活动等集团总裁??编写项目可行性分析报告，组织内外部专家进行项目论证??投资项目实施投资管理??监督投资项目的经营管理，对其进行业绩考核，定期审核审计的工作投资部??对已投资项目经营管理改革，项目权益转让，重组或退出提出建议及解决方案??对投资项目及行业进行分析研究，为领导决策提供投资管理工作建议投资咨询??研究海外资本市场及国家相关产业政策和行业动态，考察筛选客户，提供中（投资部向集团总裁直线汇报）国企业海外发展与上市和国外企业来华投资发展咨询服务??提供国内企业并构重组咨询服务??组织实施完成国外先进技术的引进项目金融管理??进行金融市场分析，建议理财、外汇风险管理及人民币风险对冲方案19投资部在业务授权方面，投资部对于投资项目不具有实质的决策权，通常定位为建议者和执行者有关职能界面和业务授权的特殊说明业务授权总裁投资部负责人职能负责人项目投资投资项目的发掘和筛选DE项目可行性分析报告及内外部专家项目研究论证DSE投资模式设计DSR项目谈判及投资实施DSE投资管理已投资项目跟踪评估，经营管理监督，审核审计及业绩考核E已投资项目重大经营管理改革建议及方案DSR投资权益转让、项目重组或退出建议及方案DSR投资咨询投资咨询项目客户的考察、筛选、确认及协议签署DE咨询项目的实施ED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策20工程项目管理中心工程项目管理中心的主要职能包括健康产业园在内的工程项目规划、建设、管理、标准化以及产业园模式的复制组织结构图部门关键职能描述??规划和系统建设–负责天狮工程项目整体规划，国际健康产业园建设规划及各营运系统建设规划集团总裁–汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位，管理跟项目有关的各营运系统建设过程并协调营运系统建设与工程项目建设的进度–制定和推行工程项目、营运系统标准化模板，制定编写营运系统标准化流程，操作手册及其他支持文件总部职工程项目–负责工程项目立项，各专项工程项目组的组建，制定工程项目组里程碑能中心管理中心工作计划，以及协调协调各项目组工作??工程项目管理（立项后）–负责工程项目前期的政府申报及规划管理–负责工程项目设计、现场预算、进度总控、施工质量、竣工验收等全方面管理系统规工程管财务综合事–负责基建工程的预算管理和招标管理划建设理务??财务和综合事务–负责工程项目管理中心财务管理和会计核算–负责中心日常工作支持，文件资料收集、建档，对外宣传，综合统计等工作21工程项目管理中心在进行有关项目规划和系统建设时，工程项目管理中心需要与各职能部门能力合作，对重大问题进行共同决策有关职能界面和业务授权的特殊说明工程管理中心??工程中心负责：汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位管理营运系系统规划建设部统建设过程并协调营运系统建设与工程项目建设的进度生产营运系物流营运系营统建设项目统建设项目信息化项目其它配套运建设项目??各职能中心负责：各营运系统技术需求输入，营全球生产中心全球物流中心全球信息中心相关职能中心运系统建设的实施/部门22B.1.2 业务部门的职能和业务授权解释（总部/区域）－营销－研发－生产－物流23营销营销系统包含有五项核心职能集团总裁全球营销中心市场发展计算服务教育培训旅游产品管理品牌管理??事业计划??经销商业绩管理??文宣资料??产品管理策略、??品牌战略流程、标准??网络管理??经销商信息管理??教育、培训、会??品牌沟通议等??产品生命周期管??市场研究??客户服务理??品牌监控??定向旅游管理24营销对于营销职能部门，总部定位为政策制定、监督和支持者，而区域主要承担具体实施职能(1/2)转型后天狮总部和区域的营销职能界面解释总部(全球营销中心)区域(经营管理部/计算服务部/教育部)??全球事业计划的制定和维护??事业计划的执行, 提交修改建议市场发展??网络管理政策的制定??区域网络管理的执行??市场研究,推广工具的建立, 信息汇总??区域市场研究和市场开拓的实施??全球教育培训制度、大纲和标准制定??区域内教育培训计划的制定和执行??全球通用产品文宣资料模板的制作和提供??全球通用产品文宣资料的本地化教育培训旅游??对区域的教育支持??区域自有产品的文宣资料制定??旅游业务模式和流程制定，跨区定向旅游需求??国际讲师的培养和评聘, 信息上报开发??区域内定向旅游需求开发和实现??全球经销商的奖金统一计算计算服务??区域经销商业绩信息的维护、汇总和上报??经销商服务制度和标准的制定??重大客服事件的处理??区域经销商服务的执行25支持新增的旅游职能负责管理旅游基金，开展定向旅游业务，促进天狮网络的互动发展旅游业务模式及流程制定内部旅游需求整合??制定全球旅游管理规范流程??管理旅游基金??制定旅游业务模式??汇总，整合，研究内部旅游市场需求??完善旅游定价政策??研究旅游市场拓展需求??制定定向旅游规划??推广定向旅游计划旅游公司工作接口??对旅游公司提出旅游需求??共同设计旅游内容??旅游资源的整合（与旅游公司的合作、联盟、整合、收购）26营销对于营销职能部门，总部定位为政策制定、监督和支持者，而区域主要承担具体实施职能(2/2)转型后天狮总部和区域的营销职能界面解释总部(全球营销中心)区域(经营管理部/计算服务部/教育部)??产品管理策略、标准和流程的制定??区域产品管理策略的制定??全球通用产品新产品开发需求和概念输入??区域导入产品的需求概念输入及上市，推广产品管理策划??全球通用产品推广方案的设计??全球通用产品的产品组合管理??区域自有产品推广方案的设计??区域内产品组合管理??对区域产品管理执行情况的监控??全球品牌战略的制定??品牌维护、管理与监测的实施??全球品牌管理与监测制度的制定??品牌形象及手册的执行品牌管理??品牌CI/VI形象设计及品牌手册的编写??品牌推广的实施??媒体组合及投放策略框架的制定??区域媒体组合及投放计划的制定，媒体采购的实施??全球品牌预算的管理??全球品牌沟通的监控和一致性管理??集团品牌建设的执行政策制定者、监督和支持者执行者27支持新设立的产品管理部以市场为导向，负责产品整个生命周期的管理，有效提升产品的开发成功率和产出产品管理政策的制定产品推广计划和方案??制定产品管理策略和标准??制定产品推广计划和设计具体方案??制定产品管理流程??对推广效果进行评估，并不断改进??确定产品定位??定义产品品类角色及各品类的品类策略新产品开发需求和概念输入产品销售业绩跟踪分析产品管理??组织市场调查研究，分析市场需求??建立全面产品信息库，进行产品销售??提出新产品概念输入业绩跟踪及分析（对热销或冷淡产品进??跟踪产品研发/导入过程，提供市场信行重点跟踪及专项分析）息支持??监控产品价格，（如需要）调整产品价格新产品上市决策及方案产品组合调整??组织新产品论证??建议产品汰换??组织新产品小型市场销售测试??设计退出（或更新）方案??决定新产品上市并设计上市方案（包括价格制定）28营销对于区域内部来讲，市场管理的实施在分公司，产品管理的实施主要在一级区域一级、二级区域和分公司的职能界面解释(以亚太区为例) (1/2)一级区域二级区域分公司制度建议及规划设计市场协调、监督具体市场管理的实施??汇总，建议总部事业计划修改??审核分公司商业计划??实施事业计划，市场发展??区域市场分析模型的设计，提??汇总和监督分公司市场分析??分公司经销商的具体管理出需求??协调和监督分公司市场拓展的??分析研究当地市场，提供数据实施实施产品管理协助产品管理协助产品管理，配合实施??区域自有产品管理，发展??产品管理和指导分公司产品管??完善产品管理体系理??对分区进行新产品宣传??试销及组织实施新产品上市产品管理??建议区域新产品导入??设计区域新产品上市方案??产品推广实施??审核、调整新产品上市方案??制定区域品牌推广计划??执行品牌管理，维护天狮品牌??监督监控区域品牌规范和品牌推广的落实29营销教育和计算职能中一级区域负责制度计划的制定，二级区域负责协调及信息传递，分公司负责具体实施和执行一级、二级区域和分公司的职能界面解释(以亚太区为例) (2/2)一级区域二级区域分公司区域制度的制定，资料制作管理、推广教育执行、实施教育培训旅游??区域教育大纲、培训计划制定??讲师选拔，教育培训实施??安排培训课程，教育实施??文宣资料设计制作??文宣资料推广，资源收集??文宣市场实施??区域旅游需求整合，制定计划??收集汇总旅游需求，提出建议??推动实施旅游计划区域内协调信息传递，计算人员管理计算执行、实施??汇总、上报直销商业绩事务信??传递直销商信息和反馈问题??收集、维护直销商业绩、事务计算服务息，对总部反馈问题跟进信息，解决总部反馈问题??分解奖金报表到分公司数据库??解答分区计算部提出疑难问题??发放直销商奖金，发放编号并??协调分公司业务，对分公司电汇总上报实际发放情况??制定区域网络仲裁实施细则脑员评分30营销营销部门关键业务授权解释(1/2)集团区域业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监市场发展天狮全球市场及经销商管理政策制度（全球事业计划，经销商营业守则、基金发放管理规定，全球专卖店管理纲要，专DSER卖店形象方案，激励计划制定标准）全球本位币与PV转换率的调整方案DRR区域各公司业绩分析和级别划分报告DE区域市场激励计划（涉及调整总部制度）DR区域市场激励计划（在总部制度范围内）3DR产品管理全球产品管理策略和标准3DSE新产品概念输入（包括是否需获取知识产权）3DE新产品上市决策（全球通用品）D3 1)R全球通用产品促销计划DED：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策（注：1）与研发中心主管副总裁共同审批）31营销营销部门关键业务授权解释(2/2)集团区域业务授权总裁主管副总裁部门总监总裁部门总监区域自有产品组合管理3DE区域产品促销方案（不涉及直销产品赠送）3DE品牌管理天狮品牌战略的制定，品牌管理与检测制度的制定3DSE 全球CI/VI形象设计及品牌手册的编写3DE区域品牌推广计划及媒体采购DE教育培训旅游天狮集团全球教育大纲3DSE总部文宣资料设计，制作3D区域文宣资料设计，制作3D计算服务跨区域网络纠纷仲裁3DR区域内网络纠纷仲裁3DRD：决策S：会签/参与决策E：执行C：协作R：建议决策权参与决策32研发全球研发中心负责全球通用产品的研发、导入以及对区域产品导入的支持，而区域的职能集中在区域自产品的导入转型后天狮总部和区域的研发职能界面解释总部（全球研发中心）区域（产品导入部）??设立区域研发中心的中长期。
国内外典型产业园区案例分析
• 居住功能在总部基地中约5%
• 公共设施占比约25% • 整体占比约25%
3.3
~47%
生活服务中心
孵化中心
~40%
展示交易 公用 商务 公共 中心 研发 会议 服务 中心 中心 中心
教育培训
中心
~10%
~3 %
• 形成大型综合社区
特征
• 偏重于基于科学研发的企业， 以研发、仓储、办公为主
• 商业型企业出现并成熟，办 公、商业、银行等功能出现
关 动 • 城市化进程使得市区与郊区距离缩短
键 要 • 低地价、低租金吸引大型企业迁移 驱 素 • 政府大力扶持
• 出现大型综合型的跨国企业， 形成办公、商业、居住、教 育、休闲场所的综合功能
1. 2.5产业园定义
2.5产业园国内外案例_Full Version_1203.pptx 3
2.5产业指第二产业与第三产业之间的中间产业，具有高技术含量、高知 识集聚和高管理水平等特点
2.5产业的定义
2.5产业的定义
• 俗称的2.5产业是指介 于第二和第三产业之
定义 间的中间产业
载体
• 2.5产业本质是生产 性服务集中性的表 现，构架生产与服 务的一体化
1
园区选址
从园区选址来看，文化创意园主要位于城市中心，总部基地选址于近郊， 而科技园则更多出现在远郊
园区选址特点总结
城市 中心
近远 郊郊
文化创 意园
城市 中心
近远 郊郊
总部 基地
城市 中心
近远 郊郊
科技 园
文化创意园：大城市中心
产业 • 产业特性对城市功能有较强的提升，
选 性质
因此多数离城市中心较近
功能，科研成果转化为商业 价值
兰馨亚洲介绍
丛宁 (Ning Cong) 投资总监
丛宁女士自一九九二年至一九九八年先后任职于山东电力研究院与山东电力集团公司，参 与山东电力信息中心的组建，各类专项电力科研基金的评审咨询管理，合资电力项目的立 项审批协调，及大型电力项目的国际招投标。加入兰馨亚洲之前，丛女士就职于毕马威企 业财务(香港)有限公司 (KPMG Corporate Finance (Hong Kong) Ltd) 任投资咨询服务部经 理，拥有逾四年的财务尽职调查经验，服务于跨国公司和私人股权投资公司在大中国区的 兼并收购，合资企业，及业务剥离交易。丛女士亦参与对跨国公司客户的市场和策略咨询 服务，协助客户制定市场进入策略，及筛选本地目标公司和合作伙伴。丛女士出生于中 国 ， 在 南 京 大 学 获 历 史 学 学 士 学 位 ， 并 在 法 国 高 等 商 学 院 获 工 商 管 理 硕 士 学 位 (HEC School of Management)。
黃琨 (Donald Huang) 分析员
黄琨先生曾任职于意大利联合信贷银行并担任高级分析员，专注于为跨国兼并收购和中国 企业的私募融资提供财务顾问服务。曾参与涉及医疗器械、石油服务、媒体、互联网、电 力电子和食品等行业的兼并收购和私募融资项目。在此之前，黄先生还曾在毕马威会计师 事务所担任审计师。黄先生出生于中国，在清华大学获得金融专业经济学学士学位。
张敏慧 (Queenie Zhang) 投资经理
张敏慧女士在加入兰馨亚洲之前担任真功夫连锁餐饮集团的首席财务执行官，监管财务运 作、后勤供应链系统、财务报告分析以及集团的内部管理。在此之前，她先后在中国各地 任职于百胜集团（肯德基及必胜客集团），通用磨坊，太古集团，香港利丰公司财务经理 等管理职位。张女士拥有十多年会计和财务管理背景和丰富经验。张女士出生于中国，拥 有职业会计师资格，分别取得了广东广播电视大学及北京外国语大学之会计及英语专业学 位。
链家商业模式PPT课件
重要伙伴：万科、伊诚、德祐、易家、中联、高策 传播目的： 扩宽销售渠道，创造利润。 传播工具： 自身宣传手段，与链家合作，充分利用链家平台。
传播目的： 通过提供交易平台和服务促成房源供给者和租房者、买房者之间的交易，提高自身知名度，扩大企业规模。 工具： 线下门店、微信小秘、链家在线、经纪人
主要对象： 一切有租房或买房需求的人。 传播目的： 获取尽可能优质、廉价的房源。 传播工具： 各种房产经纪人、互联网中介平台、手机客户端。
高策地产服务机构，是房地产全价值链综合服务商，业务范围涵盖顾问咨询、代理经纪、房地产电商、商业地产四大模块。双方合并后，高策团队将共享链家全平台资源，而链家地产将全面进入新房营销服务领域。
2.3重要伙伴
中联地产
高策地产
2.3重要伙伴
万科宣布签约链家为“全面渠道服务战略合作伙伴”，其战略合作产物即为万科全新的商业模式——OC闭环。“OC闭环商业模式主要含3部分内容，无缝寻访、无缝定制、无缝服务。
提供房源，内部一整套设施，管家服务，丰富自如客生活的相关服务。
3.3.3团队激励
较高的佣金提成
完善的薪酬激励机制
公平公正的选拔、轮岗及晋升机制
带薪休假，员工体检......
$
$
价值共识
价值共享
价值共传
价值共创
目录
价值共享
4.1收益结构 4.2成本结构
4、价值共享
4、价值共享
基于互联网思维的流量收入；服务费。
数据本身不重要，重要的是从数据背后发现客户的需求。
“ 爱发”（AFA）财务管理系统，财务、销售、管理三大平台的统一。
2.2.4人力资源
链家网CEO彭永东
“大公司”必死逻辑
房地产融资案例
一、上海绿地1、扩张房地产领域寻求多元化融资多元化融资在08年中期,张玉良曾表示,“在融资收紧的情况下,我们有三分之一的资金是来自境外银行和信托等的支持。
仅最近半个月,绿地就再将引入十几个亿的资金,内资银行在我们二三线城市项目的贷款上也给予了较大的授信额度。
”但显然,出让参股企业的股权进行套现也是绿地的一种选择。
1月份,绿地将所持有的东方证券2.77%股份中的1000万股(占总股本的0.3036%)在上海联合产权交易所挂牌转让,挂牌价格1.5亿元。
每股15元的挂牌价较东方证券每股净资产2.66元溢价约4.6倍。
4月14日,绿地在上海联合产权交易所挂牌转让上海新华发行集团有限公司10%股权,挂牌价为3.69亿元,该价格已超过当初绿地拿下新华发行集团49%股权时的3.48亿元。
通过上述股权转让,绿地也因此直接回笼资金5.19亿元。
因此有业内人士表示,这些资金显然为绿地集团扩张房地产业务助了一臂之力。
在张玉良看来,2009年随着各项政策规定的出台实施,预计市场总体将逐步趋于稳定。
同时,土地、资金将进一步向优势企业集中。
“大企业掌握资源优势后将实现更大的发展。
”张玉良表示。
这或许是绿地集团在房地产市场的低迷期,多元化融资,募集资金快速扩张房地产业务的重要原因吧。
2、绿地集团海外融资取得成功绿地集团海外融资取得实质性突破。
日前,绿地集团与德国著名房地产投资机构——国际房地产投资银行(HI)达成合作协议,该行向绿地集团提供高达7亿元人民币的贷款额度,第一笔资金已经于近日到位。
这是目前国内房地产企业和海外金融机构合作的单项金额最高的案例之一,该项融资不但能有效地促进绿地集团的房地产项目开发,更将绿地集团的项目开发和管理提升至国际水平。
2005年以来,绿地集团继续快速健康发展,规模和实力进一步快速提升。
在突出房地产主营业务的同时,绿地集团实施了相关多元化的发展战略,组建了建设、商业、能源、汽车服务四大产业集团。
控股合并例子
控股合并例子【篇一：控股合并例子】北京市西单商场股份有限公司（现名北京首商集团股份有限公司，股票代码600723，以下简称公司或西单商场）于1993年12月20日成立，重组前注册资本40,971.80万元，注册地址北京市西城区西单北大街120号，是上海证券交易所上市公司。
公司主营业务包括零售、批发、代购、代销、针织、百货、五金、花卉、食品、饮料、美容美发、首饰改样、验光配镜、摄影彩扩、承办展览展示等，业态主要为大众时尚百货和专营专卖，拥有北京西单商场总店、十里堡西单商场、新疆西单商场、成都西单商场、兰州西单商场等门店，创立的西单商场、友谊商店、法雅体育等品牌享誉北京和国内商业零售业。
公司收入和利润分行业看主要来源于销售商品，分地区看主要来源于北京地区。
公司是北京市商业零售业的传统优势企业，多年来为北京市商业繁荣做出了重要贡献。
公司重组前的主要财务数据：截至2010年12月31日，公司总资产为195,625.50万元，归属母公司所有者权益为113,048.27万元，归属上市公司股东每股净资产为2.759元；2010年度实现营业收入299,285.82万元，实现归属母公司所有者净利润3,973.27万元，基本每股收益为0.097元，加权平均净资产收益率为3.58%，经营活动产生的现金流量净额为21,447.98万元。
2、首旅集团基本情况西单商场本次重组的交易对方为北京首都旅游集团有限责任公司（以下简称首旅集团）。
首旅集团于1998年1月24日成立，注册资本为236,867万元，注册地为北京市朝阳区雅宝路10号3层，自成立以来一直是北京市国资委下属国有独资企业。
首旅集团经营范围为受北京市政府委托对国有资产进行经营管理；项目投资；饭店管理；信息咨询；旅游资源开发；旅游服务；房地产项目开发；商品房销售。
首旅集团是北京市旅游业的龙头企业，西单商场本次重组前，首旅集团就已经确立了六大经营板块，即酒店经营管理、餐饮经营管理、旅游旅行、汽车服务、商业经营管理和景区经营管理，各板块均已形成首旅建国和凯燕（中国凯宾斯基）、全聚德和东来顺、康辉和神舟、首汽股份和首汽租赁、燕莎、燕莎奥特莱斯、海南三亚南山和宁夏沙湖等各自的优势品牌。
罗兰贝格国内外产业园案例(经典)课件
产业园通常具备产业集聚、政策优惠、服务配套、创新驱动等特征，是区域经 济发展的重要载体和引擎。
产业园发展历程
产业园起源
发展趋势
产业园的概念起源于欧美国家，最初 是为了应对工业革命带来的产业集聚 和城市化问题而设立。
未来产业园将更加注重创新、绿色、 智慧化发展，推动产业转型升级和高 质量发展。
英国剑桥产业园
总结词
世界级科技研发中心
详细描述
英国剑桥产业园以剑桥大学为中心，拥有世界级的科技研发实力和创新能力，特别是在生物医药、新 材料和新能源等领域取得了显著成果。剑桥产业园的成功得益于其与大学、研究机构和企业的紧密合 作，以及政府对创新的大力支持。
德国慕尼黑产业园
总结词
欧洲领先的科技产业集群
总结词ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产学研一体化
详细描述
北京中关村产业园注重产学研一体化发展，通过高校和 科研机构的合作，推动科技成果的转化和应用，提升产 业整体竞争力。
上海张江产业园
总结词
国际化特色
详细描述
上海张江产业园致力于打造具有国际影响力的科技创新园 区，吸引外资和国际企业入驻，推动产业国际合作和交流 。
总结词
高端产业集聚
产业链完善
详细描述
深圳高新技术产业园采用企业主导的发展 模式，充分发挥市场机制的作用，推动企 业自主创新和技术进步。
详细描述
深圳高新技术产业园注重完善产业链条， 推动上下游企业协同发展，形成产业集聚 效应，提升整体竞争力。
04
罗兰贝格经典案例分析
案例一：某高科技产业园规划
总结词
成功打造产业集群
详细描述
产业园比较
不同类型产业园之间存在竞争与合 作，各地区应根据自身条件和发展 需求选择合适的产业园类型，实现 产业升级和发展。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的开展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开场了国际化扩X和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比拟著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。
但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比拟、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经历或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经历教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的开展。
这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .FollowingafterJapan and South Korea,they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target.Some of them typically are Lenovo,TCL,Haier ,Huaweiect.However,during the process of going out of the country in a M&A way,the Chinese enterprises have e across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group,the world-famous technology pany,with its two M&A case studies,penetrated deeply into the topic,expatiated the process of M&A,by means of analysis,parison and induction,so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure,as well as the universally applicable experiences.Through spreading the mentions above,other Chinese enterprises can draw a lesson from it,so as to improve the way of M&A,as well as the development of economy.These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chineseenterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论1〔一〕研究背景及意义1〔二〕文献综述1〔三〕中国企业跨国并购情况2二、案例介绍3〔一〕联想集团企业概况3〔二〕联想收购IBM个人电脑业务案例介绍3〔三〕联想收购摩托罗拉案例介绍4三、案例分析4〔一〕案例分析的目的意义和根本思路4〔二〕联想收购IBM个人电脑业务案例分析5〔三〕联想收购摩托罗拉案例分析10四、结论11〔一〕联想集团跨国并购给我国制造业企业的启示11 〔二〕我国制造业企业跨国并购中存在的问题12〔三〕解决我国制造业企业跨国并购中问题的对策13 参考文献16联想集团跨国并购案例分析一、绪论〔一〕研究背景及意义跨国公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和开展的根本表现。
产业地产的策划工作要点及定位模型
产业地产的策划工作要点及定位模型产业园区全程策划系统理论：定位策划+概念设计+营销策划三位一体才是全程策划，才能在项目中注入思想、植入灵魂、赋予生命，才能让一个项目具有独一无二的地位。
项目前期策划的主要工作 ................1—1、产业发展环境分析.........................1—2、市场深度调查研究.........................1 — 3、项目投入产出概算.......................1—4、总体规划设计配合.........................1 — 5、目标市场定位分析......................1—6、产品组合规划建议.........................1 — 7、新农村建设专题研究.....................1 — 1产业发展环境分析合理的产业方向选择和产业规模定位，将决定项目的成败。
其中，项目综合开发如何与“新农村建设”有效结合，充分挖掘区域自身的产业优势，实现“农民转型创业”的突破，是项目开发的关键。
产业发展环境分析主要从国际、国内、区域等不同角度，以全方位视野分析该项目周边主导产业等行业的现状和发展前景，探讨项目“以业兴城”问题。
此阶段预计工作时间1〜2个月，相关内容包括：◊项目相关产业的国内外产业格局、现状及发展前景分析；◊环渤海区域产业发展趋势分析；◊项目所在城市及周边特色产业调研及市场供需情况分析；◊本项目可供选择的产业（行业）建议；◊本项目相关产业开发运作的基本思路。
1—2市场深度调查研究市场的深度调查研究是项目开发前期最为关键的一个环节。
一般以项目为核心，重点调研项目所在城市的宏观经济环境、项目所在区域工业、商业物业和住宅市场的供求状况、同类物业的现状及目标客户的购买心理、行为、需求特征，从而对项目进行SWOT分析，为项目制定合理的产品开发策略和营销推广策略。
2014年 电商大事件!
1.外贸B2C米兰网将在法国开设线下体验店独家获悉，以时尚服饰、婚纱礼服及cosplay装备为主要产品的外贸B2C米兰网（）将在法国开设线下体验店，成为首个在国外市场推出实体店的外贸电商。
，2014年1月初，米兰网正式签署了入驻中法经贸合作区的协议，成为支撑其在法国开设线下体验店的大背景。
此举将帮助米兰网深入涉足法国本土市场，获取更多当地新闻和项目信息，接触更多合作机构，掌握更全面的消费者信息，大有利于其2014年在法国的扩张计划。
据悉，首创置业——中法经济贸易合作区是由企业主导开创的、市场化运作的大型综合性产业园区，将为中国企业的海外拓展提供土地、厂房、办公室以及注册设立、法律咨询、市场拓展、合作对接、金融服务在内的系统服务和解决方案。
2.凡客第7轮融资:规模超1亿美元 IDG跟投凡客CEO陈年在去年年会上透露，凡客已在春节前完成新一轮融资。
知情人士称，这轮融资规模超1亿美元，包括淡马锡、联创策源、IDG、软银赛富在新一轮投资中均跟投，当前资金已经到账。
据一位凡客前员工透露，获得新融资后，凡客做品牌决心会很坚定。
凡客这一轮融资启动由来已久，早在去年10月，即有来自投资人士方面的消息称，凡客正在洽谈新一轮融资，这也是凡客成立以来的第七轮融资。
凡客前六轮分别为：联创策源与IDG投资200万美元、软银赛富1000万美元、启明创投与IDG等约3000万美元、老虎基金约5000万美元、联创策源与IDG等1亿元美元、淡马锡与嘉里集团等2.3亿美元，总计约4.22亿美元。
3.春水堂升级微信卖成人用品或开情趣酒店微信订阅号自定义菜单的开放给了更多电商平台新的机会，成人用品B2C商城春水堂日前推出了微信自定义购买功能，用户可在春水堂微信公众账号实现自助下单。
春水堂微信公众账号自定义菜单目前开通了两个重要模块，一是带有商品购买目录跳转的“玩具超市”，二是类似情趣用品导购功能的“春叔课堂”。
从产品上看，春水堂微信玩具超市中涵盖男性、女性、情趣内衣、安全套、延时等多种类的情趣用品。
解读什么意思【解读】
解读什么意思【解读】解读--《伟业顾问2001年北京房地产市场预测报告》市场研究中心2000年房地产市场预测尽管基本经受住了市场现实的考验，也得到了业内外朋友的肯定，但我们意识到存在着以下几个问题：一是在系统性和逻辑性上做得还不够好，虽然18条预测角度各不相同，但各条预测之间的逻辑关系有些还比较随意和凌乱，看得出预测的系统性还不够强；二，预测以定性为主、定量为辅，虽然定性预测也是基于伟业顾问对京城楼市多年的经验把握，但仍给人以不够严谨、力度不强的感觉；第三，预测还完全局限于公司内部，没有集纳各方观点，预测的思路和眼界还不够开阔；此外，还有最重要的一个不足，那就是为追求预测的全面性而对有些观点流于泛泛，有些观点比较保守和含糊，思想不够尖锐，包含了一些没有太高预测价值的长期趋势预测，因而有些预测内容给人?quot;可说可不说、不说也知道"的温吞水的感觉。
这样做预测固然不会出错，但其实际价值就难免打了折扣。
2001年北京房地产市场预测，我们总结了2000年预测的经验教训，提出了几条基本原则：首先，在系统性方面，我们本着去粗取精、抓住主要矛盾的原则，以价格预测为目标，以供需预测为核心，将预测限定在5个层次，分别为供需、成本、价格、市场和产品，其下包括11个方面，对这个范围之外的一些问题基本没有过多涉及，这样做即便有所遗漏，但相信对帮助公众更清晰地了解市场脉络会更有意义。
二则，为了增强预测的科学性、准确性，我们广泛收集了相关的统计数据和分析文章，并加以仔细推敲分析，预测中强调用事实说话、用数据说话，在正文之后又附录了大量的背景资料，其篇幅更超过了预测报告正文，这样对公众更深入地了解预测本身，相信会大有帮助。
再则，为克服预测的局限性，我们在广泛征集公司内部同仁观点的基础上，又与众多业内朋友充分交流意见，经过几个反复，使预测结果具备了更广泛的意见基础和更多元的观点视角。
下面我们将分五个部分，对《伟业顾问2001年北京房地产市场预测报告》作出全面解读。
CIS案例分析
中国建筑工程总公司近年来，大型国有企业集团的改革一直是政界、理论界与商界关注和讨论的话题，这些企业集团很多都属于国有资产管理体系的中介组织。
主要是以行政力量建立起来的集体企业，但在实际的市场运作中却遇到了种种梗阻。
行政纽带和有形资产在某种程度上都未能使集团企业成为一个真正统一的实体，集团的优势并没有充分的发挥出来。
梗阻产生的原因是什么？该如何解决？下面我们将从这个案例中进行分析，希望能裁从企业形象的角度找出以上问题的答案。
中建成立于1982年由建设部授权统管八个工程局的运作，由此成为工程局（企业）与建设部（政府）之间的中介。
下属八个直属工程局（早在50年代就已形成，直属建设部），六个勘察设计院、四十四个子公司、五十七个驻外机构。
这样庞大的企业机构，实际上是先有子后有母的一种存在方式（即先有子公司、分公司，后有总公司），无论从企业的规模、还是企业的经营业绩来说，中建都是当之无愧的龙头老大，到1996年的时候，集团公司办公厅的刘主任提出来在中建全系统贯彻CI和启动CI系统。
他们为什么会在这种时候提出导入CI的这件事呢？刘主任本人以前曾是中建总公司在香港的一个海外集团的办公室主任，他本人在市场的运作过程中，充分接受了真正的市场经济体制的竞争模式。
从他上调到总公司之后，即上报总公司领导，建议公司全面导入CI，因为他以前所在的中国建筑海外公司，已经在香港聘请一家策划公司导入过CI，效果良好，同时中建总公司本身对于自身的要求（包括员工素质、建筑质量等）也想进一步提高，在这个基础上，我们很荣幸的与中建进行全面的合作。
CI一切的工作必须在调研的前提之后，才能正式入手，对于中建的调研是相当困难的，因为中建在全国几乎所有的城市都有其分支机构，所涉及的人员庞大到无法统计的地步。
于是我们根据这种情况就采取了一些行之有效的方法（如：大规模问卷和小规模访谈的方式），进行了将近一个月的调查，基本上比较明确的了解到中建的大致情况，包括中建在海外的分支机构。
【价值链分析理论知识】
【价值链分析理论知识】战略从全然上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。
在如此一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。
成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。
它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值制造系统。
在那个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来制造价值。
他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去制造价值。
他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间制造一种不断改进的和谐。
换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。
角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。
相反，它开始系统地再制造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来摸索价值。
构造企业价值链为了诊断和分析竞争优势，企业有必要依照价值链的一样模型，构造具有企业自己特色的价值链。
企业在构造价值链时，需要依照利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。
分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有庞大潜在阻碍；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。
企业应该将能够充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。
关于那些不重要的活动，则能够归纳在一起进行分析。
活动的顺序一样按照工艺流程进行，也能够依照需要进行安排。
不管如何样的顺序，企业的治理人员都应从价值链的分类中得到直观的判定。
一旦确定了价值链的要紧要素之后，就能够进行战略成本分析工作，立即公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。
学习价值链心得公司预备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好自己琢磨。