战略执行与领导力-执行力培训-领导力课程
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• 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达；
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）
同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有
假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？
把公司战略转化为个人战略：制定相关措施
第四步：业绩跟踪
• 员工只做你检查的事!
• 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过 程、对照结果
• 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责
通过激励创造执行
人人有利
人人有为
人人有责
激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后 不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
激励策略:创造感动
庆祝
• 请你的员工到 北京大饭店共 餐
出名
• 让员工参与重 大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到 家人手上
抓糖
• 递增而不是递 减
迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
兑现 Cash
人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是 工作还是生活。
让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦 想，无论是长期战略还是短期目标；
为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无 论前面布满荆棘还是地雷深渊；
有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想， 并兑现给团队许下的承诺。
沟通目标：鼓舞对方达成行动
何成为一流的主管……
检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”
1. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 2. 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 3. 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 4. 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 5. 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 6. 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 7. 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 8. 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
人员流程 用对的人
1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机
制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际
效益结合
三个核心流程
战略流程 做对的事
运营流程 把事做对
1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。
企业战略执行失败的四大关键原因
管理认知
• 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work” 让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
管理者应该做些什么？
1. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 2. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 3. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 4. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、
的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策
略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂
你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！
拉力 Tension
现况
愿景vision
造梦聚人四步曲
造梦 Dreams
传播 Delivery
追逐 Chase
第一步：目标分解
四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点
目标时要考虑：利益共享
具体指标：
• 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； • 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； • 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； • 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；
指导和帮助他们树立自信心的机会。 5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问
题能带来员工们的实际行动。 7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8. 懂得欢庆。
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导
领导是什么
• 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿 的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某 些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共 同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
执行力：企业不能不长期重视的问题
• 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！
明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且
同意对方的观点。
沟通关键：明确就是力量
员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？
1. 不知道执行的任务？ 2. 不知道执行的标准？ 3. 不知道如何来执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 5. 不知道后果是什么?
6. 不知道为何执行？ 7. 不知道执行好处？ 8. 不知道为谁执行？ 9. 不知道谁来执行？ 10.不知道何时执行？
积极配合
承诺献身
你的团队属于哪一种呢？
一盘散沙
团
队
三
人力资源浪费
种
情
形
人心齐泰山移
梦想（愿景、价值观）的作用
• 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心
解读企业执行力问题>>>
管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有 竞争力，执行力是企业成败的关键。 成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问 题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!
• 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。
技巧、态度、知识、文化背景
接班 人升 迁制
浮动 工资 制 轮岗
制
10/10原则
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上
3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了
原因 Reason
修路 Road
设红绿灯 Red
好的制度制造好人、做企业就是做制度； 真正的执行70%需要制度与流程来实现，
剩下的30%靠人性化来实现。
来自百度文库
执行三化：制度化、查核化、奖惩化
1
制度化
2
查核化
3
奖惩化
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
沟通步骤：编码、解码、反馈
编码
信息
解码
信息接收者 信息发送者
特定 信息
解码
反馈
干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
• 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求
• 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善
• 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
•创 新 • Innovation • 关注人 • Pays attention to the person • 促成信任 • Facilitates the trust • 推动变革 • Impetus transformation • 做对的事 • Does to matter
冲突对抗
无动于衷
听从指示
第二步：责任锁定
• 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？
关键问题： 1. 责任是否锁定？ 2. 责任会不会跳来跳去？
第三步、行动计划
• 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。
人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那 些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。
商界领袖谈执行力
比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。
IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的 业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。 海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好， 就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。 非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。
第五步：业绩考核
• 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没有
• 要奖的(得)心花怒放 • 要罚的(得)胆战心惊
• 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
90%不能有效进行
人的因素
只有25%的经理人
战略执行的公司
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
战略执行的关键点
管理层
战略性监控 与反馈
资源
培育执行性 企业文化
将战略落实到行动上
执行力：企业不能不长期重视的问题
无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
执行力三流程
1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对）
1、战略要与公司可执行 的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制 定战略； 3、提供切实可行的战略 计划； 4、进行有效的战略评估 与战略争论。
沟通
将战略转化 为执行语言
整合资源 以提升绩效
员工
把战略演化为 员工的日常工作
战略执行工具：平衡计分卡
平衡计分卡的4个维度
战略执行五大步骤
目标分解 责任锁定 行动计划 业绩跟踪 结果考核
• 将战略规划按时间、责任人层层分解； • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； • 每一项指标都要提前跟催与检查； • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
蒋小华老师：中国战略执行第一人
• 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 电 话： 159 58 01 62 96
权威与威权
• 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就 等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说： 停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿 意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的 对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。
管理与领导Manager VS Leader
•执 行 • Execution • 关注事 • Attention matter • 依靠控制 • Dependence control • 接受现状 • Accepts the present situation • 把事做对 • Makes rightly the matter
• 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清；
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）
同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。
同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有
假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？
把公司战略转化为个人战略：制定相关措施
第四步：业绩跟踪
• 员工只做你检查的事!
• 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过 程、对照结果
• 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责
通过激励创造执行
人人有利
人人有为
人人有责
激励关键：即时性
即时性 • 当下胜过事后 不过夜 • 宜快不宜慢
短期性 • 年终不如月度
激励策略:创造感动
庆祝
• 请你的员工到 北京大饭店共 餐
出名
• 让员工参与重 大的社会活动
奖金
• 把奖金发放到 家人手上
抓糖
• 递增而不是递 减
迫使进化：没有紧迫感、就没有行动
兑现 Cash
人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是 工作还是生活。
让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦 想，无论是长期战略还是短期目标；
为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无 论前面布满荆棘还是地雷深渊；
有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想， 并兑现给团队许下的承诺。
沟通目标：鼓舞对方达成行动
何成为一流的主管……
检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”
1. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 2. 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 3. 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 4. 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 5. 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 6. 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 7. 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 8. 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
人员流程 用对的人
1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机
制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际
效益结合
三个核心流程
战略流程 做对的事
运营流程 把事做对
1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。
企业战略执行失败的四大关键原因
管理认知
• 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work” 让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
管理者应该做些什么？
1. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 2. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 3. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 4. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、
的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策
略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂
你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！
拉力 Tension
现况
愿景vision
造梦聚人四步曲
造梦 Dreams
传播 Delivery
追逐 Chase
第一步：目标分解
四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点
目标时要考虑：利益共享
具体指标：
• 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； • 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； • 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； • 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；
指导和帮助他们树立自信心的机会。 5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问
题能带来员工们的实际行动。 7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8. 懂得欢庆。
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导
领导是什么
• 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘情愿 的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某 些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共 同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
执行力：企业不能不长期重视的问题
• 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！
明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且
同意对方的观点。
沟通关键：明确就是力量
员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？
1. 不知道执行的任务？ 2. 不知道执行的标准？ 3. 不知道如何来执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 5. 不知道后果是什么?
6. 不知道为何执行？ 7. 不知道执行好处？ 8. 不知道为谁执行？ 9. 不知道谁来执行？ 10.不知道何时执行？
积极配合
承诺献身
你的团队属于哪一种呢？
一盘散沙
团
队
三
人力资源浪费
种
情
形
人心齐泰山移
梦想（愿景、价值观）的作用
• 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心
解读企业执行力问题>>>
管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有 竞争力，执行力是企业成败的关键。 成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问 题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!
• 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。
技巧、态度、知识、文化背景
接班 人升 迁制
浮动 工资 制 轮岗
制
10/10原则
思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上
3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了
原因 Reason
修路 Road
设红绿灯 Red
好的制度制造好人、做企业就是做制度； 真正的执行70%需要制度与流程来实现，
剩下的30%靠人性化来实现。
来自百度文库
执行三化：制度化、查核化、奖惩化
1
制度化
2
查核化
3
奖惩化
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
沟通步骤：编码、解码、反馈
编码
信息
解码
信息接收者 信息发送者
特定 信息
解码
反馈
干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
• 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求
• 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善
• 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所
• 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断；
•创 新 • Innovation • 关注人 • Pays attention to the person • 促成信任 • Facilitates the trust • 推动变革 • Impetus transformation • 做对的事 • Does to matter
冲突对抗
无动于衷
听从指示
第二步：责任锁定
• 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？
关键问题： 1. 责任是否锁定？ 2. 责任会不会跳来跳去？
第三步、行动计划
• 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。
人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那 些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。
商界领袖谈执行力
比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。
IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的 业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。 海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好， 就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。 非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。
第五步：业绩考核
• 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没有
• 要奖的(得)心花怒放 • 要罚的(得)胆战心惊
• 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
90%不能有效进行
人的因素
只有25%的经理人
战略执行的公司
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
战略执行的关键点
管理层
战略性监控 与反馈
资源
培育执行性 企业文化
将战略落实到行动上
执行力：企业不能不长期重视的问题
无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。
无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。
执行力三流程
1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对）
1、战略要与公司可执行 的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制 定战略； 3、提供切实可行的战略 计划； 4、进行有效的战略评估 与战略争论。
沟通
将战略转化 为执行语言
整合资源 以提升绩效
员工
把战略演化为 员工的日常工作
战略执行工具：平衡计分卡
平衡计分卡的4个维度
战略执行五大步骤
目标分解 责任锁定 行动计划 业绩跟踪 结果考核
• 将战略规划按时间、责任人层层分解； • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； • 每一项指标都要提前跟催与检查； • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
蒋小华老师：中国战略执行第一人
• 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球500强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 电 话： 159 58 01 62 96
权威与威权
• 如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就 等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说： 停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿 意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的 对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。
管理与领导Manager VS Leader
•执 行 • Execution • 关注事 • Attention matter • 依靠控制 • Dependence control • 接受现状 • Accepts the present situation • 把事做对 • Makes rightly the matter