项目管理办法范文

项目管理办法范文

引导语：为使公司项目管理规范化，保证质量，控制成本，确保进度，总结经验，丰富技术和成果积累，不断提高项目管理水平，制定本管理办法。

2适用范围

本管理办法适用于公司对外签约的项目类合同从发现用户需求到交付完成过程的管理。募投项目的管理办法另行制定。

3项目

主要指公司对外签订的技术开发、技术服务、集成合同项下的，含有软/硬件开发和设备选型、系统集成等工作，具有技术复杂程度，以满足顾客特定需求的系统产品实现过程。

4职责

4.1业务部门

业务部门指事业部、研发中心

4.1.1业务部门领导

a)负责对项目具体实施的领导。

b)确定项目负责人及参加人员，分配资源。

c)项目重要文件的审核或批准，合同、合同变更及项目延期报告的审批或审核。

4.1.2销售人员

a)负责与用户间的协调。

b)协助项目管理人员编制项目任务书。

c)确认系统出司测试结果。

d)按授权代表公司向用户交付系统并签署交付文件。

e)配合财务部完成项目款项结算事宜。

f)负责项目相关销售资料和销售总结。

4.1.3项目管理人员

a)协助项目负责人确定项目所需的资源。

b)负责编制项目任务书,配合项目负责人编制项目实施方案和计划。

c)监管项目进展。

d)协助总裁办公室对重要项目的重要节点和实施过程形成的文档进行检查。e)协助项目负责人实施产品入出库、负责文件和软件的归档。

f)参与组织重大项目或承办一般项目的出司评审。

g)配合相关部门对项目实施采购、成本、绩效等管理。

h)按月上报项目进度情况，根据需要，编制项目成果报告和项目管理评价报告，组

织项目相关人员进行项目总结。

4.1.4项目负责人

a)协助编制项目任务书，负责编制项目实施方案和计划及其他各种管理计划。

b)提出项目组成员、资源需求，组建项目组，调配资源并进行项目组人员分工。c)制定项目组例会和汇报制度，实施绩效管理，建立项目团队合作模式。

d)确定项目输入需求、文档要求、重要节点成果和项目交付成果要求，控制进度。e)进行项目阶段小结或阶段评审，组织提交项目实施过程中形成的各种文档，编写项目总结报告。

f)协调项目进行过程中的内、外关系，解决项目进行中出现的各种问题。

g)负责产品入出库、配合项目管理人员实施文件和软件的归档,协助系统交付。h)对项目实施负主要责任。

4.2总裁办公室

a)负责公司项目的统一归口管理。

b)拟定项目管理指导性作业文件。

c)审核具体项目的重要程度。

d)保密办公室负责核定项目涉密级别，报保密委员会批准。

e)协调部门间的项目资源，协助各部门解决项目实施中的重大问题。

f)对重大项目过程实施计划、质量管理和跟踪检查及组织出司评审。

g)合同及合同变更的审核与合同管理。

4.3行政人事部

a)提供项目人力资源保障;会同业务部门组织实施项目的绩效考核。

b)保障项目所需的设备和工作条件等。

4.4财务部

a)项目成本预算管理和对项目资金使用的监管，办理和用户间的资金、票据往来。b)项目成本的决算和项目资金效用的评估，编写项目成本管理报告。

4.5业务发展部

a)科技、政府资助项目的对外申请与协调，参与此类项目的管理及检查。

b)配合有关部门，编制资助项目的《项目任务书》。

c)负责募集资金投资项目的管理。

4.6供应部

a)负责项目预算中采购预算的编制。

b)负责项目物品采购与送检、入、出库。

5项目管理过程

项目管理过程分为立项阶段、实施阶段、交付阶段和总结阶段，流程如下：

每个阶段工作结束后，须进行检查、评审或验收。结论为不通过的，不得转入下阶段。

5.1立项阶段

该阶段主要工作：项目立项和确定项目重要程度;确定项目相关人员和资源及进行项目策划;完成项目任务书、项目实施方案和计划、工程项目预算的编制等工作。

5.1.1项目立项和确定项目重要程度

5.1.1.1项目立项

为了加强对现有业务项目和对经营有重大影响项目的管理，便于公司资源调配、风险控制和成本归集，进行项目立项。项目立项分为预立项和立项。

5.1.1.1.1现有业务的项目立项

a)预立项:发现顾客项目需求后，为促成签订合同需投入研发、人力资源和费用的，可根据需要预立项;预立项由业务部门提出，拟定项目名称和代号及编号，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。

b)立项：凡需进行软硬件研发、生产、调试，需买卖双方在使用地共同验收并以系统形式交付的产品均应立项;对未经预立项的项目，需由业务部门呈报《项目任务书》，确定项目名称和代号及编号，根据需要，附上相关的申请材料，经总裁办公室和财务部审核，总裁或主管副总裁批准。合同项目的项目合同书批准即为立项批准。

5.1.1.1.2对经营有重大影响的项目立项

此类项目指对公司的经营、风险和声誉有较大影响的项目，主要有以下几类：

a)现有业务以外(不熟悉、新领域等)的项目;

b)可能贴钱或几乎不赚钱的项目;

c)存在较大风险的项目;

e)自投资金、自主研发的项目;

f)特别重大的项目。

对于此类项目的立项，要高度重视，从严把关。除按现有业务

项目立项流程呈报外，还须经公司项目评审委员会或评审小组(含邀

请公司外专家)评审，总裁审核后报董事长

审批。

5.1.1.2确定项目重要程度

满足如下条件之一，可认定为重要项目。其余为一般项目。

a)属公司主营系统产品范围且合同金额不低于200万元的技术

含量较高的项目和500万元以上的一般技术含量的合同项目;

b)新产品开发项目，可能创立新市场领域的系统产品开发项目;

c)科技、政府资助项目;

d)应用在军队和国防建设领域的公司重点产品项目;

e)对经营有重大影响的项目。

项目重要程度由公司确定。对于重要项目，通常由业务部门在

项目任务书上提出建议，总裁办公室审核，报公司总裁或主管副总裁批准。对于重要项目，原则上其过程、文档、成果均由总裁办公室统一管理。

一般项目的项目任务书由业务部门批准。项目实施过程的管理，由项目承担部门进行，总裁办公室跟踪检查。