巨人集团财务案例分析共16页
巨人集团案例分析
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但是，1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
老“巨人”的衰弱：内部控制的紊乱1.内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
2.风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
巨人集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：巨人集团作为中国知名企业，近年来在国内外市场取得了显著的成绩。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的表现，为投资者、管理层和监管部门提供参考。
一、引言巨人集团成立于1989年，总部位于中国上海，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的大型综合性企业。
公司业务涵盖电子信息、生物医药、新能源、环保等多个领域。
近年来，巨人集团在国内外市场不断发展壮大，已成为我国最具影响力的企业之一。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况和经营成果。
二、巨人集团财务报告分析1. 财务状况分析（1）资产负债表分析根据巨人集团近三年的资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的资产总额分别为500亿元、600亿元和700亿元，同比增长20%。
2）负债总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的负债总额分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
3）所有者权益逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的所有者权益分别为200亿元、300亿元和400亿元，同比增长100%。
（2）利润表分析1）营业收入逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业收入分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
2）营业成本逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业成本分别为200亿元、250亿元和300亿元，同比增长50%。
3）净利润逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的净利润分别为50亿元、60亿元和70亿元，同比增长40%。
2. 经营成果分析（1）盈利能力分析1）毛利率逐年提高。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的毛利率分别为40%、42%和44%，逐年提高。
2）净利率逐年提高。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团案例分析
（3）合理运用财务杠杆，提高企业筹资效益。 财务杠杆对企业的资金运用有一种放大效应，当企业运用了负债，财务杠杆的效应就会显现。只要保证 资产负债率一定，公司依然能够很好的经营下去。 （4）建立健全企业企业财务控制制度 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整 合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。企业必须理顺内部的各种财务 关系，明确各部门在企业财务管理中的地位、作用和应承担的责任，并赋予其相应的权利，真正做到权 责分明。
●
（4）过分依赖广告效应 无论是当时的脑黄金还是史玉柱东山再起后的脑白金，史玉柱无一例外的将用广告狂轰滥炸作为其营销 手段。1995年，巨人集团在生物工程方面投入广告费1个亿。高额的广告费必将阻碍利润上升，况且， 从财务角度分析，广告费是一项固定成本，广告费过高会加大企业的经营风险。
●
（5）没有保持主业的核心竞争力 巨人集团没有把主业电脑软件开发业务的技术创新放重要位置，只看到电脑业的危机而没有看到其危机 之下孕育的商机，忽略巨人电脑行业的发展，将巨人的起家行业放在次要位置，导致这一产业连续两年 反应平平，失去了优势和市场。
（5）建立良好的企业决策机制，提高决策的科学性 结合企业的实际情况，以市场为导向，关注市场变化和政策变化，做到实事求是，进行认真和仔细的市场 调研，认真分析风险与收益的关系，适当学会控制投资风险，转嫁风险。 （6）企业管理者必须有危机意识，防范企业风险 管理者应该认真分析财务管理的宏观环境及其变化情况，提高企业对财务管理环境的适应能力和应变能力， 制定多种应变措施，适时调整管理政策和方法，以此降低因环境变化给企业带来的风险。 （7）完善内部管理机制，尊重，激励人才 建立内部融洽，和谐的工作气氛与环境着眼于发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才， 激发员工的潜力，有助于将自己的利益与企业的发展相结合，实现个人利益与企业利益的双赢。
巨人集团财务危机案例分析报告
【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。
今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。
一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。
通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。
资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。
资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。
二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团的案例分析
巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。 • 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。 • 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
巨人集团案例分析
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（七）组织文化
建立良好的组织文化，形成强大的内聚力
巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，
那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一）总体战略
1.明确使命 巨人集团的使命陈述：事业范围和存在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
巨人集团财务案例分析
项目能否维持下去，就是看有无现金用于各种支付。 为了使巨人大厦继续该下去，史玉柱将生物工程和电 脑软件的利润和资金抽调到巨人大厦
以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏 而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务 资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深 受影响。将流动资金投入到固定资产上，使企业没有 足够的流动资金用于各项支付，导致企业各项经营无 法继续下去，使企业一蹶不振。
3、但是由于但是得 房地产热，房地产行 业可观的利润，是巨 大的诱惑，加上当时 的政策导向，对房地 产行业的诸多优惠， 时巨人也卷入这股浪 潮，并一发不可收拾
巨人大厦
所需建设资金 约12亿元
政府扶持
建于 1993年
要建全国 最高的楼
规划从18层 不断“加高” 到72层
卖楼花
当时只有1亿 元现金
钱贷 向 不银 到行 资金告急
房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金短缺，项 目也就危在旦夕。巨人集团从事房地产开发和建设， 却未向银行申请任何贷款。 使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业 带来效益的可能机会。 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性 的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
结论：
1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心， 从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公 司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用， 保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性 的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步 发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能 否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公 司整合的重要而关键的一个环节。
巨人集团财务危机案例分析
摘要该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题，针对这些问题而展开分析，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法的要求，较为系统，全面，完整和准确地进行分析，针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。
本课程设计旨在通过综合案例分析练习，掌握案例分析的方法和步骤。
培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识，初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。
关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录论文正文 (1)1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)2涉足生物工程领域 (4)3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)参考文献 (9)巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策问题及具体解决方法20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就，理所当然，巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。
可惜的是好景不长，“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机，这个噩耗很快传遍了全国，对此人们不仅仅是惊讶，还有更多的是可惜。
正因为是这样，很多人对其失败的原因甚为关注，并且展开了许许多多的激烈的讨论，有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务，从而导致了资金周转不善，最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之，大家各抒己见，自己都有自己所持的原因，本文我个人主要从投资决策问题切入，然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。
通过仔细的阅读老师所给的案例后，我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。
下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：一、投资房地产业（兴建巨人大厦）1.多番改动施工计划，致使工程预算越来越高，工期也越来越长本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦，原计划18层的自用楼后来出来的方案是38层，当时并没有想到要进军房地产业，因此设计的楼层面积也不是很大。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。
由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。
而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。
也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。
通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。
巨人集团失败的财务分析
摘要该课程设计主要是针对巨人集团在财务的失败之处所出现的问题而进行的。
巨人集团的财务失败主要是多元化上的失败，分析了其在财务问题多元化扩张过程中所遇到的困难导致的财务的失败，针对这些困难而展开讨论，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法的要求，较为系统，全面，完整和准确地进行分析，探讨了巨人集团在财务扩张中所出现的问题，并且针对这些问题进行了主要的分析和讨论。
在总结了其在失败财务上的多元化扩张中所出现的问题及出现这些问题的原因之后，针对这些问题和原因在财务管理的角度上制定出了一些可行的，较为实际的解决方案。
同时对其在投资方面及筹资方面也做了简要的分析，以加深对所要讨论的问题的理解。
并且在总结了其多元化扩张失败的原因及解决方案之后，对类似情况进行了整体上的分析总结，提出了多元化扩张的一些基本的要求，及解决对策。
关键词：失败的财务多元化扩张巨人集团与史玉柱多元化扩张的陷阱目录一巨人集团的发展历程 (2)二巨人集团财务的失败在哪里 (5)（一）企业进行多元化生产经营的理论基础 (5)（二）企业进行多元化经营与核心竞争能力的矛盾 (5)（三）企业资金短缺与协调困难的矛盾 (6)（四）企业多元化经营与财务失控的矛盾 (7)三参考文献 (8)巨人集团财务危机案例——巨人集团失败的财务分析巨人集团在上个世纪九十年代的巨大成功，吸引了众多国人和社会注意力。
然而就是这个在短时间内取得巨大成功的巨人集团，却在很短的时间里由于种种的危机轰然倒下。
他的成功经验值得令后人学习，但巨人集团的失败之处更值得我们去分析，吸取其教训，学习其经验。
为我们以后的财务决策提供很好的选择。
在各种失败的因素中，我们只分析巨人集团失败的财务分析，因为这是巨人集团最终失败的最重要的因素。
在巨人集团失败的财务之中，其过度的多元化扩张是使其出现财务危机的根本原因。
分析巨人集团失败的财务，故从其多元化经营之处分析。
一、巨人集团的发展历程1989年8月，毕业于深圳大学热键科学管理系的硕士史玉柱和三个合作伙伴，用自己借来的4000元钱承包了天津大学深圳科工贸发展公司计算机部。
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巨人集团的发展 巨人集团的投资 巨人集团危机原因分析 巨人投资的风险 近年的巨人
一、巨人集团的发展
1991年，将总部从 深圳迁往上海升为 “巨人高科技有限 公司”领域：电脑 软件，房地产和生 物工程
1989年，史玉柱 在深圳注册建立 了“巨人新技术 公司”以电脑软 件为支柱产业。
1993年，国际著名 电脑公司大举进入 中国，使中国电脑 受到重创，巨人集 团开始进军房地产 行业，上亿资产的 庞大企业集团开始 衰落
3、虽然建造巨人大厦没有向银行贷款，没有充 分发挥债务资金的杠杆作用，给企业带来收益。 再这种情况下，巨人企业被推向了风口浪尖，随 时都会翻船
五、近年的巨人
现在的巨人是上海巨人网络科技有限公司（原上海征途网络科技有限公司）， 成立于2019年11月18日，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为 一体的综合性互动娱乐企业。公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力、熟稔的 运营能力、完善精湛的技术支持能力、人性化的客户服务能力，以及强大的销售能 力
谢 谢！
三、巨人集团危机原因分析
1、盲目虚荣，投资巨人大厦 2、 进军房地产，但却不使用银行贷款 3、抽调生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变成死钱 4、巨人集团财务控制混乱
资料：史玉柱的巨人集团的衰落是因为其准备投资12亿元建造70层
大厦的宏伟计划，最终造成了企业的倾覆
1992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，出来的方案却是 38层。 1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖高一点，于是设计改到54 层，后来很快又改到64层，有54层到64层基于两个因素：一是设计单 位说54层改为64层对下面基础影响不大，二是公司想为珠海市争光， 盖一座标志性大厦、当时广州想盖全国最高的楼，设计63层，要超过 它。
使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业 带来效益的可能机会。
使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性 的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
项目能否维持下去，就是看有无现金用于各种支付。
为了使巨人大厦继续该下去，史玉柱将生物工程和电 脑软件的利润和资金抽调到巨人大厦
巨人集团财务控制混乱的具体表现
• 具体表现： • （1）财务机构设置不健全，没有相应的组织机构监督解决
相应问题。 • （2）部门分工不明确，缺乏整体 协调能力。 • （3）决策制度不完善。（4）审批制度不健全，造成对子公
司的失控。子公司私自坐支贷款，财产丢失严重。 • （5）人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理经验，
史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史玉柱的决策机制 是不存在。
四、巨人投资的风险
1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼 盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。
2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身 风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业， 投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大 了企业的经营风险
以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏 而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务 资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深 受影响。将流动资金投入到固定资产上，使企业没有 足够的流动资金用于各项支付，导致企业各项经营无 法继续下去，使企业一蹶不振。
结论：
1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密 联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心， 从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公 司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用， 保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性 的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步 发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能 否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公 司整合的重要而关键的一个环节。
1994年一位领导来考察，公司觉得64层有点忌讳，于是几个负责人一 商量就决定把大楼改为70层，仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策 就这样定下来了，两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。
房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金短缺，项 目也就危在旦夕。巨人集团从事房地产开发和建设， 却未向银行申请任何贷款。
巨人大厦
建于 1993年
政府扶持
要建全国 最高的楼
最终造成 整个巨人 集团的倒
塌
规划从18层 不断“加高”
到72层
资金告急
元现金
钱贷向 不银 到行
巨人大厦 工程不能
继续
张部调政 资控府 金，宏 紧内观
巨人集团资金流程图
资金
卖楼花
房地产
软件开 发
生物工程
二、巨人集团的投资
1、公司成立之初， 主要投资于计算机行 业，开发电脑软件
2、由于电脑软件行业受 到国外电脑行业的冲击， 巨人的支柱产业受到打击， 作为巨人集团的支柱产业， 巨人集团投资于生物工程 行业，在这两个行业，巨 人集团发展很好，年销售 额不断提高，利润也在提 高
3、但是由于但是得 房地产热，房地产行 业可观的利润，是巨 大的诱惑，加上当时 的政策导向，对房地 产行业的诸多优惠， 时巨人也卷入这股浪 潮，并一发不可收拾